前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源管理晉升路徑主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：人力資源管理晉升路徑范文

【關(guān)鍵詞】組織結(jié)構(gòu)，扁平化過程，人力資源管理

【摘要】扁平化是組織變革的重要趨勢，這種趨勢既促進(jìn)了組織人力資源管理的發(fā)展，也對其提出了挑戰(zhàn)。組織管理者必須清楚地認(rèn)識到這一點(diǎn)，并對組織的人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行必要的變革。

經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，要求組織具有快速的應(yīng)變力和很強(qiáng)的適應(yīng)力，而傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)只是機(jī)械地設(shè)置了管理層次和職能部門，不適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境。因此，減少組織層次、提高業(yè)務(wù)流程的連貫性就成為現(xiàn)代企業(yè)組織變革的重要趨勢。

扁平化組織的特征

組織結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)質(zhì)在于以工作目標(biāo)而非職能部門進(jìn)行組織構(gòu)架，保持了業(yè)務(wù)流程的連貫性。扁平化組織的實(shí)質(zhì)決定了它是一種動態(tài)的、對環(huán)境反應(yīng)敏銳的、決策迅速的組織模式。其主要特點(diǎn)是:1.以團(tuán)隊(duì)管理為基礎(chǔ)。組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)在剔除各自為政的職能部門后要構(gòu)造一種新的內(nèi)部組織基礎(chǔ)———團(tuán)隊(duì)。扁平化組織運(yùn)作的本質(zhì)，就是通過團(tuán)隊(duì)的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的創(chuàng)造和空間的創(chuàng)新拓展。2.面向過程進(jìn)行管理。扁平化組織的管理對象不是各自為政的職能部門，而是基于完成工作任務(wù)的運(yùn)作流程。3.加強(qiáng)了組織與利益相關(guān)者的聯(lián)系。面向過程進(jìn)行管理，使得組織整體與外部環(huán)境鏈接更為容易，能夠在流程式的運(yùn)作過程中與利益相關(guān)者形成聯(lián)盟，進(jìn)而分享信息，提高企業(yè)的信息吸納能力。4.組織運(yùn)行效率大大提高。由于組織層次的減少，使信息的上下傳遞更加順暢、快速和準(zhǔn)確，有利于不同組織層面之間的溝通和理解，提高了組織運(yùn)行的效率。組織結(jié)構(gòu)扁平化對人力資源管理的促進(jìn)與挑戰(zhàn)人力資源是組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮的關(guān)鍵。因此，充分認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)扁平化對人力資源管理的促進(jìn)與挑戰(zhàn)就顯得非常重要。1.組織結(jié)構(gòu)扁平化對人力資源管理的促進(jìn)。首先，由于橫向發(fā)展平臺擴(kuò)大，使以工作需要為前提的員工流動性增強(qiáng)，人力資源配置趨于合理;其次，由于層級的削減，信息傳遞鏈條被縮短，使基層員工有更多的機(jī)會參與決策，從而調(diào)動員工的主動性和積極性;最后，開放的柔性體系結(jié)構(gòu)還增強(qiáng)了組織對外部人力資源的靈活吸納和使用，降低了人力資源的保持和使用成本。2.組織結(jié)構(gòu)扁平化給傳統(tǒng)工作設(shè)計(jì)帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是以職能部門為基礎(chǔ)的，工作流程被各個職能部門人為地肢解。工作設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)的是清晰的職責(zé)劃分，要求員工對工作流程的某一環(huán)節(jié)、某個階段都能熟練地駕馭，員工素質(zhì)要與工作崗位的要求相匹配，但這種工作設(shè)計(jì)卻與扁平化組織的工作方式格格不入。而扁平化組織結(jié)構(gòu)以工作目標(biāo)為依據(jù)，以團(tuán)隊(duì)或小組為基礎(chǔ)，員工僅僅掌握單一的技能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到扁平化組織的工作要求。因此，如何招聘適應(yīng)扁平化組織的人才，如何提高員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力就成為人力資源管理的難題。此外，扁平化組織的團(tuán)隊(duì)自我管理可能導(dǎo)致權(quán)責(zé)不分，這就要在績效考核時，不但要考察團(tuán)隊(duì)業(yè)績，也要注重個人業(yè)績，建立一套公正、全面的績效考核體系。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，薪酬等級繁多，決定薪酬水平的是員工的職位和頭銜。而在扁平化組織中，決定薪酬水平的是員工的知識、技能和工作績效，因而原來的以工作崗位為基礎(chǔ)的窄帶薪酬制度已不能適應(yīng)組織的需要。組織結(jié)構(gòu)扁平化過程中對人力資源管理體系的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向轉(zhuǎn)變，是組織管理模式的一次深刻變革，要有效地實(shí)現(xiàn)和適應(yīng)這種變化，就必須對組織的人力資源管理體系進(jìn)行適時的優(yōu)化和改進(jìn)。首先應(yīng)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的理念，這是優(yōu)化和改進(jìn)人力資源管理體系的前提;其次，要完善人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，為組織人力資源管理職能的優(yōu)化奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);最后，要優(yōu)化和改進(jìn)組織人力資源管理的相關(guān)職能，使其與組織結(jié)構(gòu)的變化相契合。1.轉(zhuǎn)變管理理念。一是轉(zhuǎn)變企業(yè)存在的等級文化觀念。扁平化組織使縱向晉升途徑減少，而這種途徑恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)中員工相當(dāng)看重的，因而人力資源管理要促使員工樹立追求技能發(fā)展和績效貢獻(xiàn)的思想，淡化職位等級的概念。二是建立以工作單元為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)。科學(xué)的工作分析與設(shè)計(jì)是組織人力資源管理的基礎(chǔ)。扁平化組織的基礎(chǔ)不是以工作崗位的固定化和工作職責(zé)的清晰界定為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)工作分析與設(shè)計(jì)，而是沿著組織的運(yùn)作流程，以自主結(jié)合與自我管理的團(tuán)隊(duì)或小組為運(yùn)作基礎(chǔ)，對工作進(jìn)行重新整合與劃分的工作單元設(shè)計(jì)。這種工作設(shè)計(jì)是動態(tài)和變化的，可使組織更具柔性和快速反應(yīng)的能力，因而有利于組織在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中立于不敗之地。實(shí)現(xiàn)以工作單元為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)，要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，按照工作流程分析方法將整個工作分解成多個工作項(xiàng)目或工作單元;明確每個工作項(xiàng)目或工作單元的邊界、績效目標(biāo)與工作要求;將這些工作項(xiàng)目或工作單元分配給自主組成的工作團(tuán)隊(duì)或小組去完成;在團(tuán)隊(duì)或小組內(nèi)部，成員圍繞共同的宗旨、績效目標(biāo)一起承擔(dān)責(zé)任，通過技能互補(bǔ)和通力協(xié)作完成工作項(xiàng)目或工作單元任務(wù)。2.人力資源管理相關(guān)職能的優(yōu)化。一是制定與扁平化組織要求相一致的人員錄用標(biāo)準(zhǔn)。候選人應(yīng)具有完成不同工作任務(wù)的能力，因而要求全才，而不是專才;候選人應(yīng)具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，以便根據(jù)工作需要掌握不同的工作技能;候選人應(yīng)具有良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、積極的參與精神和參與能力。二是實(shí)行員工自主選擇與指令相結(jié)合的人員配置新模式;在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行人力資源市場化，用市場配置的方式構(gòu)建員工之間的關(guān)系。3.績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化。扁平化組織是以工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，因而在組織的績效管理上，一是要設(shè)計(jì)一個目標(biāo)管理系統(tǒng)以對工作業(yè)績進(jìn)行有效評估，使企業(yè)整體目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)(小組)目標(biāo)和個人目標(biāo)都能夠很好地實(shí)現(xiàn)。二是要建立“內(nèi)部市場鏈”的考核機(jī)制。單純的績效目標(biāo)考核可能忽視組織整體業(yè)務(wù)流程的績效實(shí)現(xiàn)，因此，還應(yīng)建立一種面向過程的橫向考核機(jī)制。實(shí)現(xiàn)這種考核思想的重要手段是通過建立“內(nèi)部市場鏈”，即沿著組織業(yè)務(wù)流程的方向，每個團(tuán)隊(duì)和員工的績效評價由他的下游團(tuán)隊(duì)和員工來決定。在一項(xiàng)具體的系統(tǒng)工作或業(yè)務(wù)流程中，員工一方面有權(quán)選擇其他上游員工的服務(wù)，這實(shí)際上是對上游員工的考核和評價;另一方面，必須盡可能地將優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給其他下游員工，這實(shí)際上是接受下游員工的考核。4.薪酬管理體系的優(yōu)化。一是建立以員工崗位與業(yè)績貢獻(xiàn)相結(jié)合的薪酬制度。扁平化組織強(qiáng)調(diào)員工對組織的貢獻(xiàn)，在同一崗位等級上，員工的薪酬應(yīng)與個人的業(yè)績貢獻(xiàn)掛鉤。因此，建立以員工崗位與業(yè)績貢獻(xiàn)相結(jié)合的薪酬制度就成為扁平化組織薪酬制度的必然選擇。二是實(shí)行寬帶薪酬制度。與扁平化組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，寬帶薪酬減少了組織的薪酬等級，增加了同一等級上(橫向)薪酬的垂直空間，其薪酬幅度即該薪酬等級的最高值與最低值之比可達(dá)400%。寬帶薪酬制度擺脫了薪酬與崗位等級牢牢捆綁在一起的傳統(tǒng)薪酬制度，使員工薪酬的變動不單純根據(jù)員工崗位的變動，而主要根據(jù)員工的工作績效，從而可以實(shí)現(xiàn)“同崗不一定同薪，不升職也可增薪”的管理效果。此外，寬帶薪酬還允許上下等級的工資標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)重疊，可產(chǎn)生“不同崗也可同薪”的管理效應(yīng)。5.員工職業(yè)生涯管理的優(yōu)化。一是建立先橫后縱的晉升路徑。先橫是指員工在縱向晉升之前，首先必須在同等級崗位之間進(jìn)行橫向工作調(diào)動，員工雖然沒有得到職務(wù)的升遷，但其綜合素質(zhì)與技能卻得到提升，因而其薪酬也得到增加;后縱是指在員工橫向資格得到充分積累和成熟后，再給予縱向的職務(wù)晉升。這種晉升路徑不僅緩和了扁平化組織縱向晉升空間變小的壓力，而且在一定程度上消除了員工被長期固定在一個崗位上所感覺到的枯燥、乏味而失去進(jìn)取心的現(xiàn)象。二是完善橫向個人發(fā)展計(jì)劃。豐富的橫向個人發(fā)展計(jì)劃是實(shí)施先橫后縱晉升路徑的前提和基礎(chǔ)。組織應(yīng)為員工的橫向發(fā)展創(chuàng)造充分的條件，如實(shí)行定期的崗位輪換制度、擴(kuò)大個人的工作范圍或增加工作的深度，使個人工作得以擴(kuò)大化或豐富化，參與不同的團(tuán)隊(duì)或小組工作，以提高工作的挑戰(zhàn)性和趣味性等。員工個人也要根據(jù)組織所提出的橫向發(fā)展條件和縱向晉升要求，結(jié)合自己的專長和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的需要，在與主管領(lǐng)導(dǎo)就其與組織發(fā)展目標(biāo)的適配性進(jìn)行充分討論的基礎(chǔ)上，共同制定出能夠促進(jìn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)均得以有效實(shí)現(xiàn)的個人發(fā)展計(jì)劃。

第2篇：人力資源管理晉升路徑范文

摘要：體育學(xué)校特有的授課質(zhì)量，密切關(guān)聯(lián)著實(shí)效特性的管理路徑。在宏觀架構(gòu)以內(nèi)，人力資源關(guān)涉的平日管理，被設(shè)定成側(cè)重的內(nèi)容。人力管理范疇以內(nèi)的擬定戰(zhàn)略、各時段的對策落實(shí)、接續(xù)的機(jī)制執(zhí)行，都不能脫離協(xié)同及參與。人力資源關(guān)涉的管理途徑，對整體框架以內(nèi)的組織績效，有著明晰的影響。本文解析了多層級的細(xì)化影響，摸索出適宜特性的可行思路。

關(guān)鍵詞 ：體育學(xué)校 人力資源管理 組織績效 具體影響

體育學(xué)校擬定的人力管理，是組織績效依憑的根基。兩者的本源目標(biāo)，都是促動積極性的層級提升，提升辦學(xué)時段內(nèi)的真正成效。平常的規(guī)制中，應(yīng)密切銜接起雙重目的，不應(yīng)予以割裂?？冃Р轵?yàn)及考量，應(yīng)能經(jīng)由量化，設(shè)定浮動特性的某一空間。接納人性化特有的考量視角，來評判總體架構(gòu)內(nèi)的績效水準(zhǔn)。人力資源細(xì)分出來的薪酬機(jī)制、人才招聘特有的機(jī)制、常規(guī)特性的激勵等，都應(yīng)漸漸完善。

一、擬定的維度及指標(biāo)

采納了元分析特有的軟件，對篩選出來的多重?cái)?shù)據(jù)，予以二次加工。人力資源管理關(guān)涉的實(shí)踐維度，可分成學(xué)校以內(nèi)的師資招聘、各層級的授課設(shè)計(jì)、常規(guī)架構(gòu)下的師資培訓(xùn)、激勵特性的薪酬機(jī)制、內(nèi)部架構(gòu)的晉升、信息互通及分享、師資的建構(gòu)及特有的抱怨機(jī)制。

二、解析細(xì)化的影響

經(jīng)由抽樣調(diào)研，把擬定出來的指標(biāo)評判體系，對應(yīng)著人力管理特有的細(xì)化項(xiàng)目。人力資源特有的平常管理，對組織績效涵蓋著的影響，可分成如下的層級：

1.激勵特性的機(jī)制

學(xué)校范疇中的人力資源，擬定的管理架構(gòu)內(nèi)，組織績效密切關(guān)聯(lián)著多層級的激勵機(jī)制，如年度時段中的獎金。不適宜的激勵，會帶來偏大數(shù)值的負(fù)影響。例如：若體育學(xué)校預(yù)設(shè)的平日規(guī)劃，過于側(cè)重科研，忽視掉了細(xì)節(jié)特性的平常授課，則教學(xué)及關(guān)涉的科研，就缺失激勵架構(gòu)下的平衡。這種情形下，教師耗費(fèi)掉的偏多精力，都投在關(guān)涉科研的環(huán)節(jié)以內(nèi)，縮減了原有的授課質(zhì)量。期末測試得來的成績，也會隨同降低，帶來接續(xù)的不良反應(yīng)。

學(xué)校之中的激勵機(jī)制，對于各層級內(nèi)的事宜，都帶有明晰的正向促動價值。它提升了原有的積極性，也提升了附帶著的財(cái)務(wù)績效。然而，教師表征出來的滿意程度，并沒受到偏多的這一影響。

2.師資調(diào)配特有的影響

師資的選取、關(guān)聯(lián)著的配置方式，密切關(guān)涉滿意度這一擬定績效。教師選拔特有的流程，是初始時段的師資招聘。這個流程凸顯出來的財(cái)務(wù)影響、科研架構(gòu)內(nèi)的影響，并不是很大；但師資調(diào)配這一環(huán)節(jié)，關(guān)涉著總體情形下的滿意水準(zhǔn)。

從某一視角看，組織創(chuàng)設(shè)的總環(huán)境，決定著主體應(yīng)有的進(jìn)展走向。體育學(xué)校若沒能建構(gòu)配套特性的激勵機(jī)制，那么即便吸納了優(yōu)良人才，也很難激發(fā)出潛藏著的教學(xué)熱情。配套范疇內(nèi)的激勵辦法，是教學(xué)及財(cái)務(wù)特有的中間變量。招聘過來的人才，應(yīng)當(dāng)經(jīng)由適宜特性的激勵路徑，才能提升原有的個體績效、長時段中的組織績效。

3.辨識滿意度

參與度及關(guān)聯(lián)著的滿意度，也對平日以內(nèi)的科研及授課，帶有績效的影響。與此同時，參與度表征著的滿意度影響，是更高層級的。體育學(xué)校預(yù)設(shè)的平常工作，應(yīng)盡力拓展原有的參與范疇；把師資之中的普通職員，也涵蓋在擬定的參與范疇之內(nèi)。組織績效細(xì)分出來的評判指標(biāo)，包含特有的內(nèi)部績效、對應(yīng)著的外部績效。抱怨機(jī)制特有的效應(yīng)維度，與內(nèi)部架構(gòu)之中的組織績效，凸顯了負(fù)相關(guān)的關(guān)聯(lián)。

這樣做，能培育出主人翁特有的職責(zé)認(rèn)知，讓教師能注重未來時段的學(xué)校進(jìn)展，發(fā)揮出能動性，提升授課質(zhì)量特有的水準(zhǔn)。若平常的授課水準(zhǔn)升高，則同學(xué)表征出來的滿意度，就會隨同提升；學(xué)校特有的社會影響、創(chuàng)設(shè)的信譽(yù)層級，都會附帶提升。

4.薪酬凸顯的影響

從現(xiàn)狀看，體育學(xué)校配有的教師工資，水準(zhǔn)還沒能提升。實(shí)際上，薪酬水準(zhǔn)的升高，會促動教師去擬定明晰的未來規(guī)劃，激發(fā)潛在著的工作熱情。為提升原有的工資水準(zhǔn)，而著力做好慣常的授課，這也促動了整體范疇以內(nèi)的組織績效升高?？冃Ч芾硖赜械亩嘀貎?nèi)涵，應(yīng)能凸顯公平特性。公正架構(gòu)下的績效管控，是個體努力依托的路徑；它能為接續(xù)的晉升及進(jìn)展，供應(yīng)可用的平臺。

除此以外，學(xué)校還應(yīng)注重?cái)M定培訓(xùn)流程。入職時段中的培訓(xùn)、在崗情形下的平常培訓(xùn)，都能提升原有的歸屬感?，F(xiàn)今時段中，教師對院校供應(yīng)著的培訓(xùn)，增添了高層級的需求。應(yīng)當(dāng)經(jīng)由互通及協(xié)商，擬定最優(yōu)的培訓(xùn)規(guī)劃，注重培訓(xùn)成效。

綜上所述，體育學(xué)校擬定出來的培育宗旨，是培養(yǎng)綜合特性的技能人才。同學(xué)的素養(yǎng)水準(zhǔn)，關(guān)涉畢業(yè)時段內(nèi)的就業(yè)狀態(tài)，也關(guān)聯(lián)著年度以內(nèi)的辦學(xué)成效。人力資源管理，應(yīng)能促動原有的績效提升，創(chuàng)設(shè)和諧狀態(tài)之中的學(xué)校環(huán)境。把評價體系以內(nèi)的多重指標(biāo)，設(shè)定成量化評判的根據(jù)。接納管理的視角，明辨人力管理潛藏著的長久影響。

參考文獻(xiàn)

第3篇：人力資源管理晉升路徑范文

關(guān)鍵詞：信息時代 國有企業(yè) 管理

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）10（b）-0205-01

隨著信息技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突飛猛進(jìn)地發(fā)展，使得企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)；同時由于信息技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營決策中的廣泛應(yīng)用，又推動了企業(yè)管理思想、方法、手段、模式和理論的創(chuàng)新，為企業(yè)管理變革提供了難得的發(fā)展機(jī)遇，也對企業(yè)以人為本的管理核心發(fā)出了挑戰(zhàn)，從而不斷地影響著人力資源管理。國有企業(yè)為國家穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)發(fā)揮了重要的作用，人力資源管理者該如何進(jìn)一步圍繞企業(yè)的信息化管理理論調(diào)整人力資源的優(yōu)化與配置，這是我國國有企業(yè)人力資源管理的一次重大挑戰(zhàn)。

1 國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

1.1 國有企業(yè)的人員選用

國有企業(yè)人員選用深受傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣的影響。部分國企人員選用不是依據(jù)科學(xué)的操作程序，而是依靠傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣，不是依據(jù)業(yè)績和群眾評議，而是論資排輩、遷就照顧。在崗位設(shè)置上，不是因崗設(shè)人，而是因人設(shè)崗，這就造成了崗位設(shè)置的不科學(xué)、不合理，這和信息時代下的企業(yè)經(jīng)營管理有所違背。

1.2 國有企業(yè)的培訓(xùn)

目前，我國國有企業(yè)越來越重視員工培訓(xùn)工作，并把它放在了比較重要的位置，但是，由于不少國有企業(yè)還停留在“人事”管理階段，缺乏人力資源管理的專業(yè)人員，導(dǎo)致培訓(xùn)的理念不正確；同時，也不了解整個培訓(xùn)體系的流程，導(dǎo)致整個培訓(xùn)管理過程中工作有疏漏，達(dá)不到預(yù)期的目的。培訓(xùn)理念不正確、培訓(xùn)目的不正確、常規(guī)的培訓(xùn)管理工作不到位、缺少培訓(xùn)評估工作等都是和信息時代下的管理不融合。

1.3 國有企業(yè)的薪酬分配

報(bào)酬與激勵是調(diào)動員工積極性、提高員工行為有效性的有力手段，然而當(dāng)前很多國企的薪酬分配受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，計(jì)劃機(jī)制、行政機(jī)制仍發(fā)揮著重要作用，工資沒有發(fā)揮到應(yīng)有的激勵作用。由于工資總額要受政府監(jiān)管，所以國企不能完全按照勞動力市場工資指導(dǎo)價位和自身經(jīng)濟(jì)效益狀況自主決定工資總額、薪酬水平等。

1.4 國有企業(yè)的人員考核

大多國企的人員考核標(biāo)準(zhǔn)線條過粗，考核方法不夠豐富。大多注重定性考核，而忽視了定量考核，注重領(lǐng)導(dǎo)考核，而忽視了群眾考核，而且針對特殊群體沒有采用特殊的考核方法。更為重要的是，這些考核都流于形式，沒有真正地發(fā)揮到應(yīng)有的激勵作用。

2 管理方法探索

信息時代下國有企業(yè)的綜合實(shí)力，不僅僅體現(xiàn)在其固有的資產(chǎn)上面，無形的知識資本與人才實(shí)力成為衡量一個企業(yè)綜合實(shí)力的又一標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)員工的培養(yǎng)有利于增進(jìn)員工的歸屬感，為企業(yè)的長久發(fā)展做好鋪墊。人力資源管理顯現(xiàn)出前所未有的重要性，科學(xué)高效的人力資源管理，能對達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供有力支持，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值，能釋放并開發(fā)人的內(nèi)在潛力，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須進(jìn)一步加強(qiáng)國有企業(yè)人力資源管理。

信息時代下，各種資源信息可以隨時隨地快速傳達(dá)，因此招聘渠道的方式也會有很多，如職業(yè)中介機(jī)構(gòu)、現(xiàn)場招聘會、內(nèi)部推薦、媒體廣告、網(wǎng)上招聘等。這些方法毫不費(fèi)時這樣才能為國有企業(yè)在第一時間找到各類專業(yè)人才。同時，國有企業(yè)為了留住和吸引人才，必須要有良好的人力資源管理機(jī)制，例如在工作場所的環(huán)境方面，企業(yè)文化建設(shè)方面，企業(yè)形象方面等均需要親和力。在職業(yè)道德方面，盡量使員工具有統(tǒng)一的思想和觀念行為，對內(nèi)塑造良好的交流平臺，為員工互動提供便利，讓員工之間加深了解，進(jìn)而為建設(shè)和諧的辦公環(huán)境、氛圍做出有力的改進(jìn)，為企業(yè)的創(chuàng)效、發(fā)展做貢獻(xiàn)。

2.1 保障核心員工的工資體系

總所周知，任何企業(yè)都存在“二八理論”，國有企業(yè)也不例外，那就是企業(yè)80%的利潤是由20%的員工所創(chuàng)造，這里提及到20%的員工就是企業(yè)的靈魂，也稱之為骨干員工或者核心員工。這一小群體人是企業(yè)的核心“發(fā)動機(jī)”，雖然只是一小部分，但他們的貢獻(xiàn)卻是最高的。企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)也離不開他們，更別說企業(yè)的核心競爭力，都是這一小部分群體在發(fā)揮著作用，他們推動者企業(yè)的和諧發(fā)展，代表著企業(yè)的競爭力。這類人才應(yīng)該引起重視和關(guān)注。因?yàn)樵谛滦蝿菹?，人才是企業(yè)的核心競爭力，所以在人力資源管理中，要結(jié)合當(dāng)前社會的客觀情況，正確進(jìn)行人資力資源配置，確立以業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的人才價值取向。首先，要為他們建立一個公平、平等的工資體系競爭平臺和晉升渠道。其次，要尊重他們的勞動成果，尤其是腦力勞動帶來的成果，保護(hù)這些成果的知識產(chǎn)權(quán)，并要有相關(guān)的激勵措施來保證知識產(chǎn)權(quán)的成果轉(zhuǎn)化，可以把知識當(dāng)作勞動力進(jìn)行額外的獎勵，例如知識技術(shù)的參股分配，持股經(jīng)營等。

2.2 調(diào)整和完善工資體系結(jié)構(gòu)

薪酬是約束和激勵的一個重要籌碼，國有企業(yè)中，在保證成本和利潤的條件下，為了吸引和留住人才，應(yīng)該使用這一重要的籌碼。通俗的來講，用錢來說話有時候會帶來更大的利潤效果。但使用這一籌碼的時候不能沒有標(biāo)準(zhǔn)體系，可以把績效考核跟約束、獎勵結(jié)合起來，這樣才會起到良好的效果。受到獎勵的員工會更加努力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值；受到約束的員工也會有緊迫感，如此一來，獎罰分明的體系會為企業(yè)個員工帶來“雙贏”。值得注意的是，績效考核體系必須科學(xué)化，并且要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，一定要公開、公平，這樣才會起到真正的約束和激勵。尤其是在激勵中，不可把差距拉得太大，這樣會挫傷一部分員工的積極性，之所以有差距，就是為了鼓勵后進(jìn)者，勉勵先進(jìn)者。最重要的一點(diǎn)，約束和獎勵只是一個手段，必須有一定的固定薪酬部分不能納入考核，這樣才會使員工有安全感，約束和激勵措施才會有效。

2.3 建立科學(xué)的的績效考核機(jī)制

績效考核是新形勢下企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，尤其是在國有企業(yè)，科學(xué)的績效考核機(jī)制能不僅能更好的調(diào)動員工積極性，同時還能實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的均衡調(diào)和。首先，要提高國企領(lǐng)導(dǎo)對績效考核重要性的認(rèn)識，將考核結(jié)果與獎懲、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等緊密掛鉤，避免考核流于形式，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。其次，要建立科學(xué)合理、切實(shí)可行的考核體系，避免評估中的個人感彩。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，制定一系列科學(xué)合理、符合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核指標(biāo)；在考核方法上，應(yīng)將定性考核和定量考核、領(lǐng)導(dǎo)考核和群眾考核結(jié)合起來，為避免考核結(jié)果過于集中于某一檔序，可采用配比比較考核法；針對企業(yè)特殊群體，采用特殊的考核指標(biāo)和考核方法。最后，要強(qiáng)化績效考評和獎懲、報(bào)酬、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等的關(guān)系。

2.4 要有合理的晉升通道

企業(yè)員工作為一個獨(dú)立的個人，他也有自己的需求，正如管理學(xué)中的馬斯洛理論需求理論一樣，員工也有自己的個人職業(yè)目標(biāo)，而這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很大一部分都和企業(yè)息息相關(guān)。因?yàn)槠髽I(yè)為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的個人職業(yè)生涯都能提供條件、創(chuàng)造條件，所以，企業(yè)要針對不同的群體人員設(shè)置合理的職業(yè)晉升通道。企業(yè)可以通過提供雙重或多重職業(yè)生涯路徑、兩條或多條平等的晉升通道來實(shí)現(xiàn)。這樣，企業(yè)員工會有多種不同的晉升路徑選擇，他們可以在企業(yè)的引導(dǎo)下，結(jié)合自身實(shí)際情況自行決定其職業(yè)發(fā)展方向。當(dāng)員工晉升到一定高度的時候，勢必會出現(xiàn)晉升瓶頸，此時企業(yè)還可以考慮讓這些優(yōu)秀的關(guān)公參與其他崗位上的工作，并承擔(dān)更多的責(zé)任，這樣其職位內(nèi)容就會很豐富，同時，相應(yīng)的待遇也應(yīng)該及時跟進(jìn)。員工這樣的晉升成長模式也是企業(yè)不斷壯大成長的過程。

第4篇：人力資源管理晉升路徑范文

【關(guān)鍵詞】人力資源管理者 職業(yè)生涯 發(fā)展方向

企業(yè)人力資源管理者承擔(dān)的角色

在20世紀(jì)90年代，沃爾里奇在《人力資源管理最佳事務(wù)》一書中討論了人力資源管理可提交的成果，確定了人力資源專業(yè)人員所扮演的四種角色：人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來的戰(zhàn)略伙伴；為人力資源各管理領(lǐng)域提供管理工具、分析診斷和解決方案的行政專家；專注員工需求、提供員工所需資源和服務(wù)的員工支持者；供組織變革和人員變革流程和技巧咨詢的變革的推動者。在四種角色中，成為戰(zhàn)略伙伴意味著人力資源部門要成為企業(yè)高級管理者的助手。

為完成這些新角色的任務(wù)，人力資源管理者需要通過接受更多的教育，以便承擔(dān)需要深度分析的責(zé)任。例如，成為行政專家要求人力資源專業(yè)人員擺脫傳統(tǒng)的政策制定和維護(hù)的刻板印象，采用先進(jìn)技術(shù)和方法設(shè)計(jì)和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓(xùn)、獎勵、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動的事項(xiàng)；成為員工的支持者意味著人力資源專業(yè)人員不僅要解決員工的社會需求而且要引導(dǎo)和訓(xùn)練直線經(jīng)理去激發(fā)員工高昂的斗志，同時需要充當(dāng)員工的代言人，參與管理討論；成為變革的推動者意味人力資源管理者要具備構(gòu)建適應(yīng)和把握變化的組織能力，必須確保公司變革方案付諸實(shí)施，甚至引導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)完成變革。

在人力資源所肩負(fù)的職能作用方面，隨著組織研究的焦點(diǎn)從結(jié)構(gòu)和流程轉(zhuǎn)向能力，人力資源管理關(guān)注的焦點(diǎn)也從人轉(zhuǎn)向人在其中工作的組織，強(qiáng)調(diào)對創(chuàng)造價值的實(shí)踐活動的支持。人力資源專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)能力的建筑師，并且成為具有定義和創(chuàng)建這些能力的領(lǐng)導(dǎo)者。人力資源管理活動必須創(chuàng)造投資者、顧客、直線經(jīng)理以及員工都認(rèn)同的價值。

我國企業(yè)人力資源管理能力分析

從1993年中國人民大學(xué)建立“人力資源管理專業(yè)”開始，我國人力資源管理進(jìn)入專業(yè)化培養(yǎng)階段。進(jìn)入21世紀(jì)之后，隨著國外人力資源戰(zhàn)略思想的成熟，以及我國研究者對這方面概念的引入和開始進(jìn)行本土化的研究，我國企業(yè)也開始思考如何將人力資源管理的思想真正融入企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實(shí)踐。人力資源管理開始逐步成為我國企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐的一個有機(jī)組成部分，開始從戰(zhàn)略的高度發(fā)揮出幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要作用。根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（簡稱中人網(wǎng)）共同組織的《中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》的大量實(shí)證調(diào)查數(shù)據(jù)分析，我國企業(yè)目前的人力資源管理現(xiàn)狀存在著以下的特點(diǎn)：

企業(yè)人力資源管理職能已建立。配備專門人力資源管理部門的企業(yè)比例較大，人力資源管理向系統(tǒng)化方向發(fā)展。在參與調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中，有專門的人力資源管理部門的企業(yè)占69%，其他部門行使人力資源管理職能的為20%。大多數(shù)國有企業(yè)在進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)改革的過程中已經(jīng)逐步建立起現(xiàn)代化企業(yè)的管理機(jī)制，而私營企業(yè)專門人力資源管理部門的設(shè)置也反映了企業(yè)普遍對人力資源管理的重視。

企業(yè)人力資源管理部門所配備的人力資源管理專門人員比例較低。參加調(diào)查的企業(yè)人力資源管理人員平均為15人，占員工比例為0.61%。從企業(yè)性質(zhì)看，外資企業(yè)人力資源部門人數(shù)占總員工人數(shù)比例最大，為0.92%；私營企業(yè)比例也較大，為0.82%；國有和集體企業(yè)相對較小，國有及國有控股企業(yè)只有0.55%，集體企業(yè)更低，為0.39%。企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多?？傮w來看，我國企業(yè)人力資源管理人員的配備比例較低，與國際上人力資源管理人員配備3%的比例有一定差距，但是從未來的發(fā)展方向看，人力資源管理人員的配備會越來越趨向于合理化。

企業(yè)人力資源管理崗位從業(yè)者年齡分布情況。從年齡構(gòu)成上來看，我國企業(yè)中從事人力資源管理工作人員在20～40歲之間的比例較大，處于這個年齡階段的人群正面臨著工作和生活的雙重壓力，在職業(yè)發(fā)展上屬于上升發(fā)展的階段，更容易面臨職業(yè)發(fā)展的困惑和瓶頸。因此，對這類人員進(jìn)行職業(yè)發(fā)展研究是具有代表性意義。

人力資源管理者專業(yè)化水平提高。企業(yè)中從事人力資源管理崗位的人員專業(yè)化普遍提高，具有人力資源管理相關(guān)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)背景的人員比例較大。在參加調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中的人力資源管理人員學(xué)歷大專37%，大學(xué)本科45%，研究生及以上8%。人力資源管理人員有人力資源管理及相關(guān)專業(yè)教育背景的比例為32%；工作后接受過人力資源及相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)的人數(shù)比例為67%。由此可見，越來越多的受過人力資源管理專業(yè)教育的人員走上人力資源管理崗位，是我國企業(yè)人力資源管理水平提高的基本保障。

我國企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展路徑分析

企業(yè)的人力資源管理者的職業(yè)素質(zhì)影響著企業(yè)的人力資源管理水平，同時企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量也制約著企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展。一般來看，企業(yè)人力資源管理者在設(shè)立了人力資源管理部門的企業(yè)當(dāng)中的職業(yè)發(fā)展路線有三種：第一種是通才路線，是指能夠掌握某個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的多項(xiàng)技能；第二種是人力資源專家路線，是指精通人力資源管理領(lǐng)域當(dāng)中的某一項(xiàng)專業(yè)技能；第三種是管理路線，是指擔(dān)任某個職能部門或者整個組織的管理職責(zé)。

按照施恩的職業(yè)通道理論，員工在組織的職業(yè)發(fā)展包括縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和向核心發(fā)展三個基本方向。根據(jù)我國企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)人力資源管理者在組織中的職業(yè)發(fā)展也存在三種可能。

首先是縱向發(fā)展，意味著員工在垂直方向從現(xiàn)有職位向更高的職位方向發(fā)展。在縱向發(fā)展上，人力資源管理者可以按照企業(yè)在人力資源管理崗位的職位序列，沿人力資源助理崗位向上發(fā)展，逐級成為人力資源管理各職能主管（招聘主管、薪酬福利主管、績效主管、培訓(xùn)主管等），人力資源部門主管，人力資源部門經(jīng)理以及人力資源總監(jiān)甚至到達(dá)更高層次的管理職位。

其次是橫向發(fā)展，意味著員工通過從事不同種類工作內(nèi)容的職位，豐富自己的知識和閱歷，成為某方面或某幾個方面專業(yè)的通才。同時某些橫向發(fā)展也是為未來的縱向發(fā)展打基礎(chǔ)。在橫向發(fā)展上，人力資源管理者可以選擇成為管理通才，也就是在某一行業(yè)或業(yè)務(wù)單元中具體執(zhí)行多項(xiàng)人力資源管理職能。在實(shí)踐中，人力資源管理者的縱向和橫向發(fā)展往往是互相促進(jìn)的。如果從全面意義上的橫向發(fā)展來看，人力資源管理者也可以進(jìn)入其他職能部門從事其相關(guān)工作，如果擁有其他部門如業(yè)務(wù)部門或營運(yùn)部門的工作經(jīng)驗(yàn)，對于勝任高層次的管理工作是有益的。

最后是向核心方向發(fā)展，意味著員工雖然沒有縱向晉升，職位也沒有發(fā)生橫向移動，但是員工由于其所從事的工作內(nèi)容本身受到企業(yè)的重視，或者是在企業(yè)發(fā)展中遇到的重大決策時能夠參與甚至影響決策，雖然員工的職位沒有上升，可能經(jīng)濟(jì)報(bào)酬也不發(fā)生改變，但因?yàn)槟軗碛懈嗟臋?quán)力和資源，對于員工的職業(yè)生涯來說，也是一種肯定和發(fā)展。如果企業(yè)的高層管理者認(rèn)識到人力資源管理的戰(zhàn)略重要地位，企業(yè)的人力資源管理者也具備能夠?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營管理提供行政支持、變革咨詢以及戰(zhàn)略發(fā)展意見的知識和能力，那么，人力資源管理者就更有可能參與甚至影響企業(yè)的各項(xiàng)重大決策，企業(yè)人力資源管理者自身也向著企業(yè)的管理核心靠攏。

盡管按照理論分析，企業(yè)人力資源管理者可以擁有多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑，但是在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)環(huán)境當(dāng)中，人力資源管理從業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展道路卻呈現(xiàn)出迷局狀態(tài)，主要原因包括：企業(yè)中人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展路徑并不明確，人力資源管理者職業(yè)生涯發(fā)展的主觀性很強(qiáng)；人力資源管理專業(yè)進(jìn)入壁壘低，有不同背景和經(jīng)驗(yàn)的人都可以較為輕松地進(jìn)入人力資源管理領(lǐng)域，導(dǎo)致人力資源管理人員的職業(yè)發(fā)展更為復(fù)雜；我國并未建立起健全的人力資源管理者職業(yè)發(fā)展體系；人力資源管理人員在企業(yè)內(nèi)部的工作主要是忙于滿足員工的各種需求以及如何提高人力資源管理部門的地方，為企業(yè)的員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，但卻往往忽略了自己的職業(yè)規(guī)劃。

因此，人力資源管理人員的績效不易量化，職業(yè)發(fā)展路徑呈現(xiàn)出主觀性、復(fù)雜性的特征。人力資源管理人員作為人力資源管理職能部門的員工，肩負(fù)普通行政人員以及管理者的雙重身份，其職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃和設(shè)計(jì)非常重要。企業(yè)人力資源管理人員有較強(qiáng)的成就感，他們對于自身的成長和發(fā)展非常重視，據(jù)英才網(wǎng)聯(lián)的《2008中國HR職場狀態(tài)調(diào)查報(bào)告》顯示，60%的企業(yè)人力資源管理人員最關(guān)注自身發(fā)展空間，最渴望從企業(yè)中獲得各種學(xué)習(xí)機(jī)會來提升自己的素質(zhì)。

結(jié)語

第5篇：人力資源管理晉升路徑范文

【關(guān)鍵詞】組織結(jié)構(gòu)；扁平化；企業(yè)；人力資源管理；應(yīng)對措施

前言

知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資源在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)等方面發(fā)揮的積極作用愈發(fā)突出。對于企業(yè)來說，無論其規(guī)模大小、何種類型都會因人力資源管理的變化而發(fā)生改變。尤其是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢下，企業(yè)人力資源管理工作的難度越來越大，相比較物質(zhì)、自然等資源，人力資源更具活躍性、動態(tài)性特點(diǎn)。因此企業(yè)要想獲得穩(wěn)固的人力資源，提升自身綜合實(shí)力，需要對人資管理進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，順應(yīng)扁平化組織結(jié)構(gòu)，最大程度上激發(fā)人才潛能。

一、扁平化組織結(jié)構(gòu)概述

（一）概念

所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)，主要是指企業(yè)轉(zhuǎn)變原有的專業(yè)分工及等級制度，將不必要的中間環(huán)節(jié)削減，拓展管理寬度，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況形成一種縱短橫深的組織結(jié)構(gòu)。它在具體實(shí)施過程中，將團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為核心，按照生產(chǎn)流程、客戶需求等建立針對性組織，使企業(yè)能夠輕裝上陣，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展。

（二）優(yōu)勢

相比較原有的金字塔結(jié)構(gòu)來看，新型結(jié)構(gòu)管理層次少，為信息上傳下達(dá)提供了更為便利的途徑，且權(quán)力相對分散，有利于企業(yè)發(fā)展。具體來說對企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展產(chǎn)生的積極作用表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，提高管理有效性。扁平化結(jié)構(gòu)精簡了管理層次，為信息傳遞奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，幫助管理者隨時掌握企業(yè)動態(tài)情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析問題產(chǎn)生的主要原因，并制定針對性整改策略，為企業(yè)良性循環(huán)構(gòu)建良好的環(huán)境。通常來說，基于信息傳遞理論，信息傳遞層級越少，那么信息的準(zhǔn)確率越高；反之，信息傳遞層次越多，那么信息的真實(shí)性就會大打折扣。基于此采取這種結(jié)構(gòu)是企業(yè)順應(yīng)時展潮流，考慮長遠(yuǎn)發(fā)展而作出的必然選擇。

第二，有利于組織內(nèi)部交流。由于管理層較少，縮短了高層領(lǐng)導(dǎo)與基層人員之間的距離，將決策觸角延伸至市場，對出現(xiàn)的問題及時與基層之間保持聯(lián)系，掌握市場動向與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，從而有效規(guī)避發(fā)展中遇到的各類風(fēng)險(xiǎn)。

第三，提高企業(yè)人資利用率。扁平化模式下，企業(yè)整體結(jié)構(gòu)更加輕便、靈活，現(xiàn)有資源得到了重新調(diào)整和配置，且促使人員與崗位相協(xié)調(diào)，不但能夠有效解決企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫問題，且從根本上提高了資源利用率。

第四，挖掘員工潛能。通常情況下，企業(yè)管理層級過多，會忽視對員工的管控，給予員工的自由空間過多，長此以往，會在一定程度上削弱員工的自我約束力，影響員工主觀能動性的有效發(fā)揮。而扁平化組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)對員工的直接管理，切實(shí)根據(jù)員工的實(shí)際情況及能力安排具體工作，并給予員工的一定激勵，在實(shí)際工作中，員工受到更多關(guān)注，相對應(yīng)投入的精力也會有所提升，為提高企業(yè)整體生產(chǎn)水平奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、扁平化結(jié)構(gòu)下，企業(yè)面臨的諸多挑戰(zhàn)

扁平化趨勢是企業(yè)順應(yīng)時展趨勢的主要組織形式，為企業(yè)更好地參與市場競爭提供了強(qiáng)有力的支持。但同時也對企業(yè)提出了巨大的挑戰(zhàn)。

（一）工作分析難度大

一直以來，企業(yè)是將職能部門作為基礎(chǔ)，且工作流程的制定是根據(jù)職能部門工作重心進(jìn)行劃分，可見工作分析更多強(qiáng)調(diào)的是職責(zé)的細(xì)化，引導(dǎo)員工能夠?qū)ぷ髁鞒痰娜魏苇h(huán)節(jié)熟稔于心，員工素質(zhì)要與工作崗位需求相協(xié)調(diào)。但是扁平化組織結(jié)構(gòu)卻不同，它是以工作目標(biāo)作為根本目標(biāo)，通過團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作達(dá)到生產(chǎn)目標(biāo)，對于個體員工而言，員工不但要掌握單一技能，更多是要學(xué)習(xí)多方面理論知識與實(shí)踐技能，才能夠適應(yīng)新型組織結(jié)構(gòu)，且在企業(yè)內(nèi)部大展身手。因此傳統(tǒng)的工作分析已然不適合企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展要求，如何對崗位工作進(jìn)行重新整合和劃分成為人資管理的難點(diǎn)。

（二）招聘體系不合理

市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來越復(fù)雜，采取扁平化結(jié)構(gòu)，企業(yè)需要擁有更多高素質(zhì)人才，才能夠滿足客戶要求，避免被市場競爭所淘汰。企業(yè)采取單一招聘方法難以挖掘勝任力強(qiáng)的人才。同時新型結(jié)構(gòu)的突出特點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，而招聘過程中，考官的主觀因素及單純考察應(yīng)聘者的技能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要對應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行考察。加之管理幅度過寬，管理者沒有多余的時間監(jiān)督員工，需要員工自覺、自主完成工作。如果堅(jiān)持采取傳統(tǒng)招聘體系，會在一定程度上增加管理者工作量，分散其精力，影響對戰(zhàn)略目標(biāo)的判斷，因此重構(gòu)招聘體系迫在眉睫。

（三）績效管理單一

績效管理作為企業(yè)人資管理的一部分，是指企業(yè)為了達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)而采取的措施，它能夠兼顧集體與個人利益，是重新獲得組織效率的過程。在具體實(shí)施過程中，績效管理協(xié)調(diào)企業(yè)的短期與長期目標(biāo)，確保企業(yè)始終處于有序循環(huán)過程中。扁平化趨勢下，企業(yè)與員工利益關(guān)注點(diǎn)發(fā)生了變化，無形中增加了企業(yè)績效管理難度，且傳統(tǒng)單一的管理方式無法發(fā)揮實(shí)際效用。不但如此，扁平化結(jié)構(gòu)下，團(tuán)隊(duì)自我管理極易造成權(quán)責(zé)劃分不均問題，過于關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效，將會挫傷個人的積極性。

（四）薪酬制度不合理

由于市場環(huán)境具有多變性特點(diǎn)，企業(yè)要想獲得長足發(fā)展，需要提升自身靈活應(yīng)變能力，特別是扁平化結(jié)構(gòu)下，員工的工作內(nèi)容也會發(fā)生一定變化，造成現(xiàn)有薪酬制度與員工承擔(dān)的責(zé)任相悖。一般來說，薪酬級別越多，崗位劃分越細(xì)致，員工對工作內(nèi)容變化的適應(yīng)力就越弱。不但如此，結(jié)構(gòu)扁平化，企業(yè)內(nèi)部崗位級別將會減少，晉升機(jī)會大大縮水，但是現(xiàn)有薪酬制度仍然是將晉升作為主要激勵手段，員工沒有發(fā)展空間，對于工作的積極性將會大打折扣。

（五）員工未來發(fā)展

組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，那么企業(yè)內(nèi)部管理層次將會減少，甚至很多中間結(jié)構(gòu)被取消，面對越來越少的晉升機(jī)會，內(nèi)部競爭愈發(fā)激烈，一些員工認(rèn)為晉升機(jī)會渺茫，在具體工作中會出現(xiàn)懈怠情緒，導(dǎo)致工作效率下降，不利于企業(yè)未來發(fā)展。此外，企業(yè)擁有的技術(shù)型員工面臨事業(yè)困境，而企業(yè)為他們安排的晉升路徑卻很短，當(dāng)達(dá)到一定水平后將被安排到管理崗位上，無論是對企業(yè)、還是員工都不利。誠然，我們不可否認(rèn)扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，但是面對新型結(jié)構(gòu)提出的巨大挑戰(zhàn)，我們?nèi)匀灰e極應(yīng)對。

三、人資管理應(yīng)對措施

人資管理與扁平化組織結(jié)構(gòu)相互協(xié)調(diào)，高效的人資管理是結(jié)構(gòu)發(fā)揮最大作用的重中之重。人資管理是一項(xiàng)綜合性、系統(tǒng)性工作，涉及內(nèi)容較多，對此筆者認(rèn)為可以從以下幾個方面入手，協(xié)調(diào)各方面工作：

（一）以工作為基礎(chǔ)

工作分析作為人資管理工作的重要基礎(chǔ)，企業(yè)采用扁平化結(jié)構(gòu)后，要明確認(rèn)識到以往的工作分析已經(jīng)不能夠滿足實(shí)際需求，并樹立現(xiàn)代化管理理念。企業(yè)應(yīng)把握組織運(yùn)作流程，將自主結(jié)合和管理作為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展核心，實(shí)現(xiàn)對工作的調(diào)整和改進(jìn)，促使企業(yè)各項(xiàng)工作能夠處于良心循環(huán)狀態(tài)當(dāng)中，真正意義上實(shí)現(xiàn)對工作的動態(tài)化管理。新型工作分析能夠幫助組織根據(jù)外部市場環(huán)境隨之做出改變，提高企業(yè)的適應(yīng)力及靈活性。在具體實(shí)踐中，企業(yè)管理者從工作流程作為出發(fā)點(diǎn)，將一個項(xiàng)目細(xì)化為多個小項(xiàng)目，并對項(xiàng)目的績效、要求等做出具體規(guī)定后，將這些小項(xiàng)目交給下面的團(tuán)隊(duì)，由于團(tuán)隊(duì)成員擁有共同的目標(biāo)，那么在工作中，員工會各抒己長，通過技能互補(bǔ)與合作，最終保質(zhì)保量完成任務(wù)，以此來滿足客戶的要求。

（二）完善招聘體系

知識經(jīng)濟(jì)時代下，企業(yè)之間競爭的核心就是人才，扁平化組織結(jié)構(gòu)對人才更是提出了更高要求，除了要求人才具備基本的專業(yè)知識及技能，人才還需要擅長與人溝通，了解客戶需求，為企業(yè)爭取更多機(jī)會。因此企業(yè)要意識到招聘作為人才吸引的重要途徑，對于企業(yè)積累智力資源的關(guān)鍵性。由于原有招聘體系過于偏重人才的理論知識，忽視了其他素質(zhì)的考核，且具有一定直觀性，導(dǎo)致人才與崗位適應(yīng)性發(fā)生了偏離。基于此，企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極引進(jìn)勝任力模型，結(jié)合企業(yè)崗位需求及未來發(fā)展戰(zhàn)略，重新構(gòu)建一套完整、準(zhǔn)確的招聘體系，對筆試、面試等多個方面進(jìn)行全面、系統(tǒng)地改進(jìn)，在招聘過程中，通過筆試考核應(yīng)聘者的基本技能能力，采取面試及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法觀察應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)精神等，提高招聘滿意度，為企業(yè)各個崗位注入新鮮力量，不斷提高員工之前的協(xié)同性，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。

（三）重構(gòu)績效機(jī)制

扁平化結(jié)構(gòu)更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)對工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為激發(fā)員工無限可能的重要手段就是績效管理制度。為了能夠有效激發(fā)員工工作積極性，應(yīng)對企業(yè)績效機(jī)制做出調(diào)整，運(yùn)用目標(biāo)管理代替原有職位提升為核心的績效機(jī)制，充分考慮整體、團(tuán)隊(duì)及個人利益后，均衡各方面利益后構(gòu)建一個完善、強(qiáng)效的績效管理制度，并隨著日后發(fā)展，對制度做出及時的調(diào)整，促使企業(yè)擁有的團(tuán)隊(duì)始終保持新鮮感。

另外，行業(yè)競爭過程中，企業(yè)與市場環(huán)境之間的關(guān)系愈發(fā)密切，企業(yè)要建立內(nèi)部市場鏈，并逐漸形成一種橫向考核機(jī)制。企業(yè)通過考核機(jī)制將企業(yè)文化至員工觀念中，將考核權(quán)力交給基礎(chǔ)員工，在業(yè)務(wù)分配完成后，由下游選擇上游。從不同角度發(fā)現(xiàn)上游組織存在的問題，并及時改進(jìn)，互相反饋和協(xié)調(diào)，為下游員工提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，減少員工對企業(yè)的反感度，為員工創(chuàng)建一個和諧、溫暖的工作環(huán)境，從而培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度和信任度，從根源上避免員工流失的問題。

（四）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

一方面，扁平化結(jié)構(gòu)更加看重員工對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率，將員工崗位與貢獻(xiàn)率整合到一起勢在必行。如針對同一等級的員工，對員工的業(yè)績貢獻(xiàn)率做出考核，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力，投入更多時間和精力，爭先為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，為企業(yè)推廣扁平化結(jié)構(gòu)提供更多支持。

另一方面，實(shí)施寬帶制度。伴隨著扁平化組織結(jié)構(gòu)的寬帶薪酬制度作為一種新型措施，是社會發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，它更加關(guān)注企業(yè)與員工之間的關(guān)系，從柔性化角度拓展了薪酬寬度，突破了等級薪酬的缺陷，促使員工的薪酬變動能夠隨著員工的工作績效變化而改變，讓員工感受到自己的付出與回報(bào)是協(xié)調(diào)的，解決員工的后顧之憂，進(jìn)而促使員工能夠突破極限，不斷適應(yīng)新的工作內(nèi)容，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

（五）拓寬職業(yè)路徑

新時代下，多樣化成為人才發(fā)展的主要特點(diǎn)，人才興趣點(diǎn)不同，那么他所擅長的領(lǐng)域也會發(fā)生變化，任何人只有在自己擅長和感興趣的領(lǐng)域，才能夠創(chuàng)造更大的價值。因此在新型結(jié)構(gòu)下，企業(yè)應(yīng)結(jié)合現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，采取水平、網(wǎng)狀及多階梯多元晉升路徑，滿足人才未來職業(yè)生涯的發(fā)展。

所謂水平路徑，主要是指在企業(yè)部門間或者地區(qū)間進(jìn)行水平調(diào)動，促使員工能夠在不同的地區(qū)，同樣的崗位上處理更多的情況，提升自身該方面的專業(yè)能力，打造對口型人才。從整體上來看，這種方法不能夠給員工帶來職位上的升職，但是獲得了更多鍛煉的機(jī)會，從不同的角度給予了員工認(rèn)可；而網(wǎng)狀路徑，是整合了橫向與縱向機(jī)會，能夠給員工提供更多機(jī)會，且緩解了晉升的壓力，最為關(guān)鍵的是能夠消除員工的高原穩(wěn)定情況，是一種深度挖掘員工潛能的途徑。多階梯路徑是企業(yè)為針對性人才設(shè)計(jì)的平行謹(jǐn)慎體系，晉升渠道不同，那么其對應(yīng)的責(zé)任、報(bào)酬等也會發(fā)生變化。與此同時，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持以人為本理念，尊重員工的自主規(guī)劃，在入職時與員工溝通其未來生涯規(guī)劃，并互相做出協(xié)調(diào)制定最終方案，采取這種方式，能夠減少人才流失，且為各類人才施展才華提供了機(jī)會。

四、結(jié)論

根據(jù)上文所述，隨著時代的變遷和發(fā)展，傳統(tǒng)組織形式與企業(yè)相脫軌，逐漸由金字塔狀便成為扁平化結(jié)構(gòu)，而組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)內(nèi)部管理工作具有十分密切的聯(lián)系，牽一發(fā)而動全身，尤其是人資管理工作作為企業(yè)的管理核心，貫穿于企業(yè)生存和發(fā)展全過程。因此面對扁平化結(jié)構(gòu)帶來的巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)管理者要明確認(rèn)識到當(dāng)前企業(yè)人資存在的問題及不足，并采取對應(yīng)措施，結(jié)合人才特點(diǎn)及企業(yè)現(xiàn)狀，從薪酬結(jié)構(gòu)、績效機(jī)制等多個角度入手，重構(gòu)人資管理模式，最大限度上激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，適應(yīng)扁平化組織結(jié)構(gòu)，從而推進(jìn)我國企業(yè)全面、健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張金麟.組織結(jié)構(gòu)扁平化與寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的耦合性問題研究[J].云南民族大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會科學(xué)版），2012，（03）：108113

[2]肖平.組織結(jié)構(gòu)扁平化背景下企業(yè)人力資源管理的應(yīng)對策略[J].西北工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會科學(xué)版），2012，（04）：8184

[3]丁淑蘋.組織結(jié)構(gòu)扁平化下人力資源管理體系的構(gòu)建[J].經(jīng)營管理者，2014，（01）：190

第6篇：人力資源管理晉升路徑范文

一、公司員工基本情況

現(xiàn)有職工共人，其中正式員工人，非正式員工人。

(一)年齡結(jié)構(gòu)：35周歲以下的人，36-40周歲的人，41-45周歲的人，46-50周歲以上人，50周歲以上的人。

(二)學(xué)歷結(jié)構(gòu)：碩士研究生人，占%；大學(xué)本科人，占%；大學(xué)專科人，占%；中專及以下人，占%。其中，第一學(xué)歷為碩士人，占%；大學(xué)本科人，占%；大學(xué)?？频娜耍?；中專的人，占%。

隊(duì)伍中，按現(xiàn)工作崗位統(tǒng)計(jì)，崗位共人。其中崗位人，本科人，大專人，中專人；管理崗位人，碩士人，本科人，大專人，中專人，中專及以下人；崗位人，本科人，大專人，中專人。

(三)薪資水平方面：月薪5000元以上的人，占總?cè)藬?shù)的%；月薪3000-4000元的人，占總?cè)藬?shù)的%；月薪2000-3000元的人，占總?cè)藬?shù)的%；月薪2000元以下的人，占總?cè)藬?shù)的%。

二、公司人員管理中存在的問題

結(jié)合我所學(xué)的專業(yè)，認(rèn)為當(dāng)前人力資源管理中還存著一些問題：

(一)缺少全面性，培訓(xùn)機(jī)制存在誤區(qū)

人員的選取、配置和使用是否合理，這是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展成敗的大事，國內(nèi)外諸多成功公司如海爾、寶潔、豐田等公司在人員的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的經(jīng)濟(jì)浪潮環(huán)境下，企業(yè)要想在現(xiàn)有市場與規(guī)模的基礎(chǔ)上有更長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須在適應(yīng)環(huán)境的同時進(jìn)一步為企業(yè)注入新的力量。我覺得公司在培訓(xùn)的問題上存在錯誤認(rèn)識：(1)認(rèn)為培訓(xùn)費(fèi)時、無用，或認(rèn)為培訓(xùn)是下屬自己的事，于是敷衍了事，目標(biāo)與結(jié)果差異很大；(2)培訓(xùn)計(jì)劃制定不夠完善，出現(xiàn)培訓(xùn)方法的選擇和培訓(xùn)過程中的溝通不利、缺少關(guān)于培訓(xùn)結(jié)果的考核機(jī)制等問題；(3)培訓(xùn)內(nèi)容、時間、人員選擇不當(dāng)，目標(biāo)制訂不當(dāng)，導(dǎo)致培訓(xùn)工作無法健康運(yùn)行。

(二)激勵機(jī)制存在不足，評估需完善

激勵作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，其作用效果的好壞直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)率水平高低和發(fā)展程度。公司對激勵制度的設(shè)計(jì)與執(zhí)行缺少相應(yīng)的靈活性，結(jié)果導(dǎo)致員工的積極性得不到相應(yīng)提高，企業(yè)缺乏競爭力。績效評估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。公司在評估過程中由于系統(tǒng)不完善，運(yùn)行方法不當(dāng)而產(chǎn)生一些問題：(1)缺少必要的溝通，導(dǎo)致上下級之間溝通不良，意見分歧，矛盾激化；(2)培訓(xùn)力度不夠?qū)е略u估主體對待評估內(nèi)容的判定不夠客觀；(3)缺少相應(yīng)的信息反饋和投訴系統(tǒng)，導(dǎo)致評估結(jié)果失去預(yù)期作用；(4)評估標(biāo)準(zhǔn)和評估方法的選擇不夠全面、準(zhǔn)確、適當(dāng)，依照企業(yè)具體相關(guān)評估內(nèi)容和相關(guān)需要而定，否則會導(dǎo)致評估結(jié)果不夠客觀公正，達(dá)不到滿意效果；(5)負(fù)責(zé)人對評估的作用、意義和評估成功的定義理解不足，導(dǎo)致評估過程表面化，未能發(fā)揮評估系統(tǒng)的重要作用。

(三)薪酬與福利管理的合法性有待提高

薪酬與福利是員工勞動所得、生活費(fèi)用的來和保障，是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具，其設(shè)計(jì)與相關(guān)制度安排一直是人力資源管理中最受關(guān)注的問題之一。然而，在具體運(yùn)營中暴露出來的一些問題，卻嚴(yán)重侵害了個人利益和公司利益，使兩極分化程度進(jìn)一步加深。比如說在工資上，現(xiàn)在普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，作為基本保險(xiǎn)憑證，部分以現(xiàn)金形式發(fā)放。這樣一來，減少企業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)用支出和稅款費(fèi)用支出，增加員工個人負(fù)擔(dān)量，從而使員工相應(yīng)的福利保險(xiǎn)數(shù)額減少。再有，員工的自我保護(hù)意識差，滿足于解決溫飽問題，而忽視了法律規(guī)定范圍內(nèi)的和企業(yè)依據(jù)環(huán)境應(yīng)當(dāng)相應(yīng)提供的基本福利保障。

三、改進(jìn)措施

(一)正確認(rèn)識管理意義，提升人才優(yōu)勢

要促進(jìn)公司的發(fā)展，我們的思想觀念必須與時俱進(jìn)，要引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進(jìn)而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM?！笨梢娙肆Y源的開發(fā)利用對經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著決定性的作用，人的素質(zhì)決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發(fā)挖掘其潛力。目前，加緊研究公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)著眼于現(xiàn)有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應(yīng)新形勢下公司履行職能的需要。

同時，在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實(shí)運(yùn)用于實(shí)際工作中，改變傳統(tǒng)的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。

(二)大力創(chuàng)新管理機(jī)制，提升員工發(fā)展機(jī)會

人力資源開發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，既要橫向的人員規(guī)劃，招聘、培訓(xùn)、薪資、生涯等整合，也要縱向的公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的整合。公司人力資源開發(fā)與管理機(jī)制的創(chuàng)新主要應(yīng)從以下方面著手：

1.充分發(fā)揮人力資源管理職能，從加強(qiáng)人力資源調(diào)研、人力資源開發(fā)、人力資源科學(xué)配置和人力資源長遠(yuǎn)規(guī)劃人手，轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砺毮?，真正體現(xiàn)“以人為本”的核心，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)開發(fā)和優(yōu)化配置，把人才用好、用活。

2.要進(jìn)一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優(yōu)化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發(fā)展空間的良好環(huán)境。

3.建立雙重職業(yè)生涯路徑，向?qū)I(yè)技術(shù)人員提供與管理人員相等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。雙重職業(yè)生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術(shù)通道，幾種階梯層級結(jié)構(gòu)為平行關(guān)系(同目前的行政級別多層次一樣，技術(shù)崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業(yè)生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數(shù)量增加了，避免了擠“獨(dú)木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發(fā)展機(jī)會。員工可選擇其職業(yè)發(fā)展方向，可以繼續(xù)沿著技術(shù)生涯路徑向上攀升，或轉(zhuǎn)而進(jìn)人管理職業(yè)生涯。

4.搞好技術(shù)職務(wù)系列評審工作，真正建立起有公司特點(diǎn)的系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)技術(shù)職務(wù)系列。具體來說，技術(shù)職務(wù)級別可多層次。行政職務(wù)可優(yōu)先從取得相應(yīng)技術(shù)級別或更高級別的人員中聘任；當(dāng)技術(shù)人員擔(dān)任管理職務(wù)時，其待遇按級別與行政職務(wù)兩者之中較高的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。各級技術(shù)人員的數(shù)量占員工總數(shù)比例由人力資源管理部門根據(jù)各單位每年有關(guān)職數(shù)的要求報(bào)上級單位核定。在技術(shù)職務(wù)的晉級上，應(yīng)堅(jiān)持“工作任務(wù)和研究成果相結(jié)合”原則；在技術(shù)職務(wù)的聘任和使用上，應(yīng)堅(jiān)持“級別能升能降、人員能進(jìn)能出”的原則；在技術(shù)成果的考核上，應(yīng)堅(jiān)持“既重視數(shù)量，更重視質(zhì)量”的原則。

(三)構(gòu)建持續(xù)培訓(xùn)機(jī)制，促進(jìn)員工素質(zhì)提高

培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和主要途徑，只有加強(qiáng)培訓(xùn)，改進(jìn)培訓(xùn)方法，積極探索并運(yùn)用有利于培養(yǎng)人才實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力的方法，才能培養(yǎng)出更多的具有整體素質(zhì)和創(chuàng)新能力的員工。

1.合理利用現(xiàn)有的培訓(xùn)資源，統(tǒng)籌規(guī)劃培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，制定長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃，明確不同層次的員工培訓(xùn)的要求，突出重點(diǎn)，提高培訓(xùn)質(zhì)量，體現(xiàn)培訓(xùn)價值。

2.合理選擇培訓(xùn)項(xiàng)目，對癥下藥，改善人才層次與結(jié)構(gòu)。培訓(xùn)項(xiàng)目是人力資源開發(fā)的直接落腳點(diǎn)，選擇培訓(xùn)項(xiàng)目必須考慮人才培訓(xùn)需求、培訓(xùn)的價值取向、培訓(xùn)的課程設(shè)置和培訓(xùn)的實(shí)際效果。

3.建立“學(xué)習(xí)型單位”，使員工隊(duì)伍素質(zhì)與時俱進(jìn)。建立學(xué)習(xí)型單位必須有一套切實(shí)可行的學(xué)習(xí)培訓(xùn)激勵制度，單位要求學(xué)，職工愿意學(xué)，才能達(dá)到目的。因此，我們可以考慮建立培訓(xùn)“學(xué)分制”，以增強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)動力和積極性，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍和激勵機(jī)制，保證培訓(xùn)質(zhì)量和隊(duì)伍素質(zhì)的不斷提高。

(四)完善績效考核機(jī)制，加強(qiáng)績效管理

績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置，它把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排和來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)，為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評估的結(jié)果進(jìn)行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學(xué)。

(五)建立激勵約束機(jī)制，調(diào)動員工積極性

激勵過程是一個滿足需要的過程，有效的激勵機(jī)制不僅能調(diào)動人的積極性，而且是提高效率和效益的關(guān)鍵。哈佛大學(xué)威廉•詹姆士教授研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力只發(fā)揮出20%一30%，僅能保住飯碗，但在良好的激勵機(jī)制下，同樣的人員可發(fā)揮80%一90%的潛力。激勵可分為獎勵激勵、危機(jī)激勵、文化激勵、考核激勵幾個方面。激勵是管理者需要掌握的非常重要，也是非常復(fù)雜和有挑戰(zhàn)性的技能。人力資源管理必須將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合，充分激發(fā)員工的工作主動性、積極性與創(chuàng)造性。

(六)努力改善工作環(huán)境，關(guān)愛員工生活

第7篇：人力資源管理晉升路徑范文

[關(guān)鍵詞]三網(wǎng)融合；廣電產(chǎn)業(yè)；人才管理模式

中圖分類號：G229.2-F 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）30-0070-01

人力資源管理是指“根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略的要求，有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)策略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。”結(jié)合廣電企業(yè)目前人力資源管理的現(xiàn)狀，從完善人力資源開發(fā)系統(tǒng)、培訓(xùn)發(fā)展、健全考核評價體系這三個方面，對三網(wǎng)融合下廣電企業(yè)如何優(yōu)化人力資源管理提出建議。

一，完善人力資源開發(fā)體系

目前，我國事業(yè)單位的人力資源管理存在的最突出問題，就是如何實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置，從理論上說，人力資源管理的最終目標(biāo)是要達(dá)到人盡其能、人盡其用，但是，由于我國長期在人力資源管理理念上較為落后，對人力資源的配置還無法達(dá)到理想效果，廣電企業(yè)突出表現(xiàn)為：人員結(jié)構(gòu)的不合理，技術(shù)人才、專業(yè)人才水平低，營銷、綜合型管理人才短缺，人員年齡結(jié)構(gòu)不合理等。因此，廣電企業(yè)必須形成以人為本的管理機(jī)制，完善人力資源開發(fā)機(jī)制，抓緊人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，努力向規(guī)范化、科學(xué)化、制度化的人事制度轉(zhuǎn)變。

1，完善廣電企業(yè)人才結(jié)構(gòu)

首先應(yīng)加強(qiáng)對中、高層管理人才的開發(fā)力度。明確崗位要求，確定中、高層管理人才的任職資格，依據(jù)不同崗位與組織需要，擬定具體的崗位任職說明書。崗位工作范圍的確定應(yīng)適當(dāng)可行，并要求能清晰有效的反映出中、高層管理人員的工作能力及職業(yè)技能水平。此外，增加技術(shù)人才比重也是目前完善廣電企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。只有重新調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，才有實(shí)力迎接三網(wǎng)融合帶來的技術(shù)挑戰(zhàn)。

2，制定職業(yè)生涯規(guī)劃

對管理人員所需的領(lǐng)導(dǎo)技能及其職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)，形成職業(yè)生涯規(guī)劃，設(shè)置中、高層管理人員職業(yè)生涯路徑，從業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)力等方面加強(qiáng)對中、高層管理人員的培養(yǎng)。其次，在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時，可將專業(yè)人員與管理人員區(qū)分對待。此外，還應(yīng)適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行人才儲備，為現(xiàn)有崗位的人員配置及其候選人做好準(zhǔn)備。

3，設(shè)置雙向人才晉升通道

廣電企業(yè)應(yīng)改變“按資排輩”人才晉升渠道，從品德、知識、能力等要素綜合出發(fā)，完善人才評價指標(biāo)體系，結(jié)合雙重職業(yè)生涯發(fā)展路徑，構(gòu)建多渠道人才晉升通道，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。讓各類員工均有機(jī)會得到承認(rèn)與尊重，實(shí)現(xiàn)自身價值，建立專業(yè)職位晉升通道能有效激發(fā)技術(shù)人員、營銷人員及管理人員的工作積極性。

二，發(fā)揮培訓(xùn)發(fā)展的激勵作用

人力資源有著區(qū)別于其他類型資源的特殊性，這一特殊性體現(xiàn)在通過對其后續(xù)的再培訓(xùn)和再開發(fā)，原本己擁有的資源是可以得到更新、發(fā)展和提高的。因此，員工培訓(xùn)是人力資本增值、組織效益提高的重要途徑，廣電人力資源管理部門必須重視員工的教育培訓(xùn)工作。目前，我國大部分事業(yè)單位的人力資源培訓(xùn)尚未形成可持續(xù)的培訓(xùn)發(fā)展體系，表現(xiàn)在缺乏長遠(yuǎn)的培訓(xùn)規(guī)劃和相應(yīng)措施，以及培訓(xùn)發(fā)展活動與組織發(fā)展目標(biāo)、策略相脫節(jié)。另外，在廣電部門過往的再培訓(xùn)體系中，基本上以理論培訓(xùn)為主、實(shí)踐培訓(xùn)為輔的模式為主導(dǎo)，對理論再更新、發(fā)展較為重視，而常常忽略對專業(yè)型人才、特殊崗位的實(shí)際技能培訓(xùn)，在這樣的培訓(xùn)模式下，“使得人力資源的再培訓(xùn)體系與既定的目標(biāo)契合度不夠，直接導(dǎo)致了培訓(xùn)效果與實(shí)際需求的較大偏差。”因此，完善培訓(xùn)體系是充分發(fā)揮培訓(xùn)作用的首要工作。

1，首先要結(jié)合單位工作的特點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研，從實(shí)際存在的問題出發(fā)查漏補(bǔ)缺，通過對行業(yè)發(fā)展形成的預(yù)見性判斷來確定培訓(xùn)內(nèi)容，并對培訓(xùn)方法、培訓(xùn)師、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和培訓(xùn)時間等方面進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃及安排，在不影響正常工作的前提下，保證每個在崗人員都能定期接受培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)技能、知識的鞏固、更新，從而更好的適應(yīng)崗位需求及行業(yè)變化發(fā)展。

2，其次，要建立“前期培訓(xùn)―工作實(shí)踐―績效考核―培訓(xùn)反饋評估―人員配置”一體化的人力資源管理機(jī)制，對新職工堅(jiān)持上崗前先培訓(xùn)，學(xué)習(xí)制度、專業(yè)知識、技能等， 再通過工作實(shí)踐、績效考核、反饋評估來檢測培訓(xùn)效果優(yōu)劣與否，最后利用對培訓(xùn)后人員的配置實(shí)現(xiàn)人力資源管理“人盡其能、人盡其用”這一最終目的。具體來說，廣電企業(yè)人力資源部門的日常培訓(xùn)工作可包括：制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，開展全員業(yè)務(wù)培訓(xùn)、管理層培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)等。

三，健全考核評價體系

績效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在于薪酬與績效的結(jié)合。薪酬與績效在人力資源管理中是密不可分的兩個環(huán)節(jié)。一直以來，事業(yè)單位的績效考核及評價普遍存在著平均主義傾向，體現(xiàn)在對員工的薪酬及福利管理缺乏公平、合理、有效的區(qū)分，這使得許多事業(yè)單位寄希望于通過薪酬激勵機(jī)制來優(yōu)化人力資源管理的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

對廣電系統(tǒng)而言，由于其本身的體制存在特殊性，對各崗位員工的績效考核及評價工作的開展難度較大，無法形成對人力資源管理的有效支持，同工、同崗卻不同酬現(xiàn)象更是嚴(yán)重。所以說，“在無激勵機(jī)制的刺激作用下，極易發(fā)生外部人才引進(jìn)不力、內(nèi)部人才不斷流失的現(xiàn)象，嚴(yán)重制約了廣電企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展?！币虼?，廣電企業(yè)有必要建立一套有廣電特色的績效考核體系，形成各部門之間業(yè)務(wù)相互支持、業(yè)績相互捆綁、績效相互掛鉤的經(jīng)營管理模式和薪酬激勵機(jī)制。“廣電企業(yè)績效考核體系的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以包括：客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)和內(nèi)部運(yùn)營三大類的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）指標(biāo)?！笨蛻舴?wù)指標(biāo)用于監(jiān)控各項(xiàng)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范及落實(shí)，加強(qiáng)部門間的協(xié)作，提高員工服務(wù)意識與服務(wù)質(zhì)量，降低有效投訴，客戶服務(wù)指標(biāo)可以衡量企業(yè)對外的客戶服務(wù)能力及內(nèi)部各部門間的相互協(xié)作能力；財(cái)務(wù)類指標(biāo)是體現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的直接指標(biāo)，可用來全面衡量企業(yè)對既定經(jīng)營目標(biāo)的完成情況及能力；而內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)能反映出企業(yè)的重要營運(yùn)結(jié)果與可控變量，企業(yè)可以通過對這些指標(biāo)的分析掌控，實(shí)現(xiàn)其價值增長。

廣電企業(yè)各部門可以根據(jù)實(shí)際情況編制《績效考核細(xì)則》，再依據(jù)《績效考核細(xì)則》對質(zhì)量目標(biāo)的完成情況進(jìn)行量化考核，同時利用最有效的營運(yùn)杠桿對運(yùn)營策略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力進(jìn)行衡量，起到推動企業(yè)價值觀的建立和提高競爭力的效果。

參考文獻(xiàn)

【1】趙利安等，推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)，提升人力資源管理水平【J】，山東煤炭科技，2010，02

第8篇：人力資源管理晉升路徑范文

及對策建議思考

人力資源管理工作對于事業(yè)單位而言意義重大，尤其是創(chuàng)業(yè)融資服務(wù)中心更應(yīng)當(dāng)注重人力資源管理。在當(dāng)前激烈的市場競爭中，只有不斷提高和優(yōu)化人力資源管理模式，才能在愈演愈烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，尋求可持續(xù)發(fā)展路徑。本文先對創(chuàng)業(yè)融資服務(wù)中心等事業(yè)單位目前人力資源管理工作以及改革過程中存在的問題、困境等進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上就如何有效解決，提出一些建設(shè)性建議，以供參考。

人力資源管理是針對事業(yè)單位人員情況進(jìn)行調(diào)整的一種手段和方法，然而因事業(yè)單位的自身屬性和特殊性，在調(diào)整中無法有效實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)目標(biāo)。以創(chuàng)業(yè)融資服務(wù)中心為代表的國內(nèi)事業(yè)單位，其在人力資源管理過程中也存在著很多的問題與弊端，比如績效考核制度有待完善，不同于其他私營企業(yè)，人力資源管理乏力。

一、現(xiàn)階段人力資源管理中的困境和問題分析

近年來，隨著事業(yè)單位的改革發(fā)展，雖然其人力資源管理整體水平有所提升，但是實(shí)踐中依然存在著一些問題與不足，總結(jié)之，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）人力資源管理整體規(guī)劃有待明確，管理水平有待提升

雖然事業(yè)單位人力資源管理水平有所提升，但是實(shí)踐中依然受傳統(tǒng)思想觀念的影響，比如工作模式依然按主管機(jī)關(guān)或者上級管理部門的要求，人事部門工作或者布置任務(wù)時，未能詳細(xì)考慮本單位的現(xiàn)狀，未能將戰(zhàn)略目標(biāo)與本單位的人力資源管理工作有機(jī)結(jié)合在一起，因此人力資源管理工作的整體規(guī)劃欠缺。

值得一提的是，管理人員的素質(zhì)和能力也有待進(jìn)一步提高，管理人員是事業(yè)單位發(fā)展的基礎(chǔ)和參與主體，管理者個人的綜合素質(zhì)以及業(yè)務(wù)技能等，直接影響著本單位的運(yùn)行和發(fā)展。然而，從實(shí)踐來看國內(nèi)部分單位內(nèi)部管理人員的素質(zhì)有待提升，以致于人力資源管理工作難見成效，或者管理出現(xiàn)乏力現(xiàn)象。理論上來講，優(yōu)秀的事業(yè)單位管理人員應(yīng)當(dāng)熟悉單位各員工的情況，這樣才能對員工實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置以及加強(qiáng)管理。然而實(shí)踐中卻并非如此，由于管理者缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力，因此導(dǎo)致人力資源管理工作配置缺乏科學(xué)合理性，甚至出現(xiàn)了違法亂紀(jì)的問題。調(diào)查顯示，人力資源管理工作中，部分責(zé)任人并未結(jié)合當(dāng)前的變化和時展要求，及時更新理念；相反，依然沿襲著傳統(tǒng)的思想觀念，以致于人力資源管理陷入困境之中。

（二）采取的激勵方法難以有效發(fā)揮作用

對于事業(yè)單位而言，行政職務(wù)非常的重要，以致于行政地位高低成為獎勵的重要參考。就薪酬體系而言，現(xiàn)階段員工的福利待遇以及工資水平等，是否能夠起到薪酬激勵的作用，對于很多事業(yè)單位而言并非肯定的。需注意的是，事業(yè)單位員工薪酬，主要是以員工職稱，職務(wù)等級作為標(biāo)準(zhǔn)，而事業(yè)單位的職稱名額比例又很少，往往上升空間有限影響員工積極性。對于創(chuàng)業(yè)融資服務(wù)單位來講，尤其是對員工工資以及福利，主要是以員工職稱及其級別等作為標(biāo)準(zhǔn)，該種工資機(jī)制無法有效激發(fā)廣大員工們的熱情和工作積極性，也會影響他們的工作質(zhì)量與效率。值得一提的是，因職務(wù)提升、年限之間的相互掛鉤，內(nèi)部論資排輩等現(xiàn)象非常的嚴(yán)重，以致于新入職的工作人員喪失激勵動力，而且工作積極性和熱情不高漲。實(shí)踐中，將工資福利、職務(wù)二者相掛鉤，基于上述原因，導(dǎo)致激勵方法難見成效。

（三）績效考核缺乏科學(xué)可行性

構(gòu)建績效考核體系，主要是為了能夠使員工的工資得到更為科學(xué)合理的分配，激發(fā)每一個員工的熱情和提高他們的積極主動性。通過這種方式，可以使廣大員工能夠在工作中更加的高效，以此來推動本單位整套發(fā)展。從目前國內(nèi)事業(yè)單位構(gòu)建的內(nèi)部績效考核體系來看，為數(shù)不少的還停留在片面或者靜態(tài)的層次上，而且考核的內(nèi)容相對比較片面、單一，以致于績效考核工作難以有效發(fā)揮作用。據(jù)調(diào)查顯示，部分事業(yè)單位績效考核工作中，較為普遍的現(xiàn)象是“以評代考”，通常以上級評價或者同級評價為主要的考核形式。同時，還存在著考核標(biāo)準(zhǔn)方面的問題，一些單位績效考核工作中多采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，部分崗位、人員具有一定的特殊性，考核指標(biāo)相對比較籠統(tǒng)，在考核時難以進(jìn)行有效的、準(zhǔn)確的衡量?？冃Э己巳狈茖W(xué)可行性，績效考核體系可行性較差，事業(yè)單位分為全額、差額，自收自支，在工資結(jié)構(gòu)中的獎勵性績效工資差別對待，打擊全額事業(yè)單位積極性。此外，考核方式也存在著一定的問題，比如考核方式相對比較單一、方法較為簡單，更多表現(xiàn)為走形式、走過場，缺乏多角度考核。

（四）人才流失，管理制度欠缺

從目前國內(nèi)事業(yè)單位人才現(xiàn)狀來看，存在著較為嚴(yán)重的人才流失問題，究其原因，主要是因?yàn)樾匠杲Y(jié)構(gòu)不合理、工作單調(diào)無挑戰(zhàn)，晉升困難等原因所致，跳槽現(xiàn)象較為普遍，已經(jīng)成為當(dāng)前事業(yè)單位亟需解決的問題。當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理工作中的另一個突出問題是，缺乏健全和完善的人事管理規(guī)制。該種情況下，人才流失，管理制度欠缺，原因中薪酬結(jié)構(gòu)不合理，晉升空間不大，工作較單一，人才選拔側(cè)重學(xué)歷，但人才與單位之間配合度差，專業(yè)不對口，不能真正引進(jìn)人才。現(xiàn)階段雖然國內(nèi)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展體制已經(jīng)逐漸完善和健全，但是人力資源管理方面的法律法規(guī)尚待完善，事業(yè)單位內(nèi)部各部門之間缺乏互動交流，彼此之間協(xié)調(diào)性比較差，事業(yè)單位還存在著較為嚴(yán)重的信譽(yù)危機(jī)等問題。此外，員工個人的信譽(yù)，也會給事業(yè)單位的人力資源管理工作造成浪費(fèi)和影響，不利于事業(yè)單位的健康發(fā)展。相關(guān)制度的欠缺，導(dǎo)致事業(yè)單位在進(jìn)行人力資源管理時缺乏保障，人才選拔機(jī)制缺乏科學(xué)行以及先進(jìn)性，尤其是人才選聘過程中，更多考慮的是高學(xué)歷，嚴(yán)重忽視了豐富經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)技能等方面的要求。無規(guī)矩不成方圓，管理制度的不完善、不健全，會導(dǎo)致人力資源管理不科學(xué)，難以實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。文化建設(shè)的重要性不言而喻，對企業(yè)如此，對事業(yè)單位更是如此，然而遺憾的很多事業(yè)單位并未將文化建設(shè)放在重要的位置之上。對于事業(yè)單位而言，對自身的文化建設(shè)缺乏重視度，人力資源管理的價值和意義未能發(fā)揮出來。雖然部分事業(yè)單位在加強(qiáng)文化建設(shè)方面下了一定的功夫，但是如何進(jìn)行深入的研究、規(guī)劃建設(shè)，顯然缺乏經(jīng)驗(yàn)。

二、加強(qiáng)事業(yè)單位人力資源管理改革的有效路徑

基于以上對現(xiàn)階段事業(yè)單位內(nèi)部人力資源管理工作中存在的問題及其成因分析，筆者認(rèn)為要想加強(qiáng)和提高人力資源管理水平，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面著手。

（一）更新理念，堅(jiān)持人本原則

事業(yè)單位在進(jìn)行人力資源管理時，首先應(yīng)當(dāng)確保人員工作積極主觀能動性，堅(jiān)持“人本”理念。既要認(rèn)識到人才之于服務(wù)中心的重要性，又要結(jié)合本單位的具體情況，及時更新人才理念；樹立戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，積極投入更大力度用于人力資源管理，從而為單位持續(xù)發(fā)展儲備人才。

（二）制定全面有效的人力資源規(guī)劃

事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)立足實(shí)際，制定切實(shí)可行的人力資源管理規(guī)劃方案，改變以往人力資源管理與發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)的現(xiàn)象。在此過程中還應(yīng)當(dāng)建立完善的人才選拔以及競爭機(jī)制，設(shè)立合適的選拔標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)單位在創(chuàng)新改革人力資源管理模式時，還應(yīng)當(dāng)健全和完善人才選拔機(jī)制，采取公開招聘的原則和模式，通過公平競爭，來實(shí)現(xiàn)單位招聘優(yōu)秀員工之目的。在此過程中還應(yīng)當(dāng)積極構(gòu)建員工交流溝通平臺，以此來促使員工在職務(wù)上能夠靈活，突破以往單一式的人力資源管理機(jī)制。人力資源管理過程中離不開約束機(jī)制，加強(qiáng)文化建設(shè)，充分發(fā)揮工會等作用，實(shí)施民主監(jiān)督。同時，還應(yīng)當(dāng)健全和完善規(guī)范以及長效機(jī)制，制度創(chuàng)新、思維創(chuàng)新。

（三）建立高效可行的人力資源管理制度

1.健全和完善激勵機(jī)制。事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)建立完善的激勵機(jī)制和措施，積極借鑒以及吸收人員激勵手段與方法，并且在此基礎(chǔ)上有效引入適合的激勵手段，采取多元化的激勵措施與方法。在此過程中，應(yīng)當(dāng)積極打通員工們的晉升通道，并且開展多元化的制度獎勵措施，提高工資福利和待遇制度的靈活性。同時，還應(yīng)當(dāng)注重培訓(xùn)以及市場競爭激勵方式和方法的研究，將物質(zhì)與精神兩種激勵機(jī)制同步起來，正、負(fù)激勵和措施同時應(yīng)用，而且內(nèi)、外激勵同步到位，在此基礎(chǔ)上積極打造一種相輔相成的員工激勵模式，這有利于提高人力資源管理實(shí)效性。

2.建立切實(shí)可行的人員培訓(xùn)機(jī)制。實(shí)踐中可以看到，由于工作、人員以及績效變化等多種原因的存在，事業(yè)單位內(nèi)部員工的培訓(xùn)需求存在較大差異，因此單位在開展員工教育培訓(xùn)工作時需要制定針對性員工培訓(xùn)方案。多元化的人才培訓(xùn)和教育方式應(yīng)用條件下，有利于提高單位員工的技能、責(zé)任感以及使命感和歸屬感，同時這也是員工綜合素質(zhì)得以提升的關(guān)鍵一環(huán)。通過加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，可以及時反饋結(jié)果并作出合理的評價，從而使培訓(xùn)效果能夠得以實(shí)現(xiàn)。

3.強(qiáng)化績效考核的實(shí)效性。事業(yè)單位員工的積極主動性，是本單位可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)制定切實(shí)可行的考核機(jī)制]。同時，采用多種多樣的績效考核方式與方法，本著公平、明確以及可量化和科學(xué)合理的績效考核參數(shù)與指標(biāo)、要求等，對員工進(jìn)行靈活考核。實(shí)踐中，還應(yīng)當(dāng)將員工考核指標(biāo)密切結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，將員工的績效與本單位的績效有機(jī)結(jié)合起來，將個人價值與單位的社會價值承接起來，這樣才能有效實(shí)現(xiàn)績效考核之目的。在此過程中，筆者建議事業(yè)單位改革績效考核機(jī)制，將績效考核與績效工資相掛鉤，進(jìn)一步盤活績效工資。比如，可以采用方法1.1倍或者1.2倍的工資方式，來激活職工們的工資積極主動性。

第9篇：人力資源管理晉升路徑范文

【論文摘 要】高校人力資源管理工作要把促進(jìn)教師把個人目標(biāo)和學(xué)校的組織目標(biāo)有效結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)學(xué)校與教師的共同成長。

一、在人力資源規(guī)劃與人才引進(jìn)方面，要力求組織與個人的和諧發(fā)展

人力資源規(guī)劃和管理要求學(xué)校不僅要考慮學(xué)校組織的發(fā)展需要，更要考慮教師的發(fā)展需要，要讓教師個人的職業(yè)生涯在學(xué)校得以順利發(fā)展，這個順利就是指不可以存在非主觀障礙，意即如果教師有職業(yè)發(fā)展的需求和實(shí)力，不能沒有機(jī)會實(shí)現(xiàn)，職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該是暢通無阻的。高校教師這種人力群體相對于其他普通人力群體來講更重視自身的專業(yè)成長，他們對其自身的發(fā)展道路和成長環(huán)境極為關(guān)注。因此，營造有利于人才成長的良好環(huán)境和條件是高校人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力資源規(guī)劃與管理，導(dǎo)致高校優(yōu)質(zhì)人力資源短缺，數(shù)量不足或結(jié)構(gòu)失衡，人才重復(fù)引進(jìn)和人才嚴(yán)重外流，人才浪費(fèi)和人才階梯建設(shè)不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問題。為此，筆者認(rèn)為，一是應(yīng)建立有關(guān)人力資源發(fā)展數(shù)學(xué)規(guī)劃的模型和條件來預(yù)測人力資源的供求趨勢。二是應(yīng)分析高?，F(xiàn)有人才的不同特性，依據(jù)人才的特性來安排相應(yīng)的崗位，確保人力資源能夠安排在其既有能力，又熱愛的崗位上，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。三是為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。高校作為人才密集度很高的場所，其組織成員具有更強(qiáng)的事業(yè)心和進(jìn)取心。人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，需要根據(jù)人才本身的成長需求和不同成員的差異，給予更多的機(jī)會去進(jìn)修，鍛煉，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人員繼任規(guī)劃和晉升規(guī)劃，讓員工知道前途是光明的，幫助其樹立追求的目標(biāo)。四是應(yīng)提供多種發(fā)展路徑。使用靈活度更高的激勵措施，讓不同專業(yè)、不同性質(zhì)的工作人員，都能有適合自己的發(fā)展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應(yīng)”現(xiàn)象的發(fā)生。五是應(yīng)提供相關(guān)的職業(yè)咨詢與指導(dǎo)。學(xué)校人力資源管理部門應(yīng)采取積極措施為組織成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢，幫助組織成員了解自己的發(fā)展方向，提供發(fā)展策略的指導(dǎo)。包括向組織成員提供與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的信息，比如學(xué)校的人才招聘計(jì)劃、特色建設(shè)規(guī)劃、專業(yè)建設(shè)規(guī)劃，以及年度的教學(xué)計(jì)劃、科研計(jì)劃、獎勵計(jì)劃，讓組織成員可以隨時掌握與個人發(fā)展的相關(guān)信息。在制定人才職業(yè)生涯規(guī)劃時，不但需要注意其可行性、科學(xué)性，而且還需要保持其長遠(yuǎn)性、連續(xù)性。良好的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠?qū)崿F(xiàn)高校人力資源管理的良性發(fā)展，一方面有助于留住有限的人才資源并充分發(fā)掘他們的潛力，還將有利于增強(qiáng)高校在競爭越來越激烈的人才市場中的競爭力，最終達(dá)到高校和人才的雙贏的目的。

二、在人才的配置與管理方面，要做到科學(xué)高效、合理流動

1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原則就是“按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴(yán)格考核、合約管理”。實(shí)行崗位管理，強(qiáng)化崗位職責(zé)，實(shí)施競聘上崗，實(shí)現(xiàn)優(yōu)崗優(yōu)酬，充分發(fā)揮各種人才的聰明才智，使其人盡其才，才盡其用，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，實(shí)現(xiàn)他們個人的愿望和價值。不僅是現(xiàn)代行政管理科學(xué)的管理模式之一，也是高等學(xué)校人力資源管理的方向。實(shí)行崗位管理，必須在社會保障體系逐步健全的前提下，打破教職工身份的終身制，做到科學(xué)設(shè)崗、以崗擇人、優(yōu)勝劣汰，建立起適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)和高校特點(diǎn)的用人體制。在具體實(shí)施過程中，學(xué)校應(yīng)在編制核定的基礎(chǔ)上，首先根據(jù)學(xué)科建設(shè)和工作需要科學(xué)合理地設(shè)置崗位，在設(shè)置崗位時要依據(jù)事業(yè)發(fā)展、隊(duì)伍建設(shè)、學(xué)科專業(yè)建設(shè)的需求，以教學(xué)科研任務(wù)為依據(jù)設(shè)置崗位。在崗位設(shè)立之后就必須明確崗位職責(zé)，明確教師的職務(wù)、應(yīng)承擔(dān)的工作量、科研任務(wù)以及學(xué)科、專業(yè)建設(shè)工作，并將所有內(nèi)容分為若干類，量化不同分值，賦予不同權(quán)重，列入教師與學(xué)校簽訂的聘任合同的內(nèi)容，并作為每年對教師考核的參考。

2.建立內(nèi)部人才市場，形成內(nèi)部競爭性，并且注意對落聘人員的安置和社會保障制度的完善，以解除人才的后顧之憂，讓人才既有競爭壓力和工作動力，又有比較好的落聘后安置渠道和社會保障，感到有較強(qiáng)的組織安全感。對落聘人員實(shí)施高效和系統(tǒng)的安置，是有利于整個高校的穩(wěn)定發(fā)展的。高校應(yīng)該設(shè)置專門的有關(guān)落聘人員安置指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，為妥善安置未聘及流動人員提供信息和其他幫助?？梢圆扇　跋韧谇?，后分流”的辦法，即先采取內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。內(nèi)部消化的措施，還應(yīng)鼓勵落聘人員轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念，走出校門，在社會范圍內(nèi)再次應(yīng)聘，找到適合自己發(fā)展的新崗位。

三、在績效考核與薪酬激勵方面，要體現(xiàn)客觀、公正、公平、合理的原則

績效管理是人力資源管理最重要的工作，績效考核與晉升、獎懲等密切相關(guān)，關(guān)系到工資檔次的評定，這種評價方式較為科學(xué)公正。通常進(jìn)行人事考核時要考慮到以下幾個因素：首先，要以高校各類人員的工作方式為依據(jù)，并結(jié)合其工作性質(zhì)的特點(diǎn)，將各類人員按照工作方式、內(nèi)容進(jìn)行分類，在此基礎(chǔ)上制定考核辦法，滿足不同層次人員的需求；其次，結(jié)合崗位管理，嚴(yán)格按照崗位的職責(zé)來設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)；第三，兌現(xiàn)考核結(jié)果，通過考核結(jié)果直接與工資晉升、職稱評定、津貼發(fā)放掛鉤的方式，達(dá)到提高員工積極性的效果。對上崗教師的考核，遵守“全面考核，多指標(biāo)結(jié)合；職務(wù)與職責(zé)結(jié)合；教學(xué)與科研結(jié)合；定性方法與定量方法結(jié)合”的基本原則，在定性和定量方面制訂可應(yīng)用于實(shí)際的考核辦法是可供參考的。

四、要實(shí)施柔性人力資源管理，建立中國式高校人力資源管理模式

人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點(diǎn)：首先需要領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)和全體職工的參與。傳統(tǒng)的剛性管理側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威與員工的服從，這種管理方法明顯滯后于時代的發(fā)展，逐漸成為制約組織發(fā)展的絆腳石，領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)與教職員工參與管理是學(xué)校柔性管理的有效方法，更是人力資源管理柔性化的關(guān)鍵。這種方式將會從根本上改變教職員工的觀念，讓教職員工意識到自己也是組織的重要成員，認(rèn)識到自己對組織的重要性，促進(jìn)他們增強(qiáng)自尊心與自信心，提高他們工作的熱情和主動性，克服一切困難達(dá)成他們的目標(biāo)和管理者的報(bào)負(fù)。二是組織設(shè)計(jì)的柔性化。傳統(tǒng)的高校組織結(jié)構(gòu)形式有著金字塔式、直線式的層級結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)不能夠迅速的對變化的外部環(huán)境做出響應(yīng)，不利于提高員工參與管理的熱情，釋放他們的才華。與剛性組織結(jié)構(gòu)不同，柔性組織結(jié)構(gòu)為扁平式組織，它的等級層次更少，動態(tài)性更強(qiáng)，能夠?qū)ψ兓耐獠凯h(huán)境做出及時的響應(yīng)，提供廣闊的發(fā)展空間幫助組織內(nèi)部成員提高自身綜合素質(zhì)。三是組織文化的柔性化。組織文化是組織在長期經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的文化觀念。柔性化程度越高的組織文化適應(yīng)性越強(qiáng)，越有利于柔性管理的實(shí)現(xiàn)。柔性的組織文化在一定程度上保持了文化的寬容度和開放度，它鼓勵組織學(xué)習(xí)和個體創(chuàng)新，為隨時可能到來的變革打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。四是管理制度的柔性化。時下工作環(huán)境日益復(fù)雜，教職員工在工作的過程中無時無刻不面對著各種挑戰(zhàn)。在這種環(huán)境下，教職員工需要解決許多從未遇到過的問題，其中涉及到個人、家庭或社區(qū)等各個層面。這種問題帶來的壓力將嚴(yán)重影響教職員工的心理健康，以至于發(fā)生教學(xué)事故。這些表明一種柔性化的管理制度亟待建立，以便緩解教職員工的壓力。

五、結(jié)束語

長期以來，人們把人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)集中在對員工的技能培訓(xùn)和報(bào)酬激勵上，忽視了對員工意愿和內(nèi)心情感管理，減弱了人力資源管理的效果。高校的柔性人力資源管理，需要將教職員工視為人力資源管理的核心，堅(jiān)持以人為本的理念，建立柔性化的管理激勵機(jī)制、績效考核機(jī)制和培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制。方便學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對教職員工進(jìn)行管理和績效考核，從而達(dá)到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界