人力資源風(fēng)險管控精選(九篇)
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第1篇：人力資源風(fēng)險管控范文
1.風(fēng)險的定義
風(fēng)險的定義非常廣泛，各行各業(yè)有所不同，但其中發(fā)生不利事件的可能性和危害性已成為風(fēng)險定義的核心。比如在《職業(yè)健康安全管理體系》中風(fēng)險的定義是發(fā)生危險事件或有害暴露的可能性，與隨之引發(fā)的人身傷害或健康損害的嚴(yán)重性的組合。從而我們不難給出人力資源管理中的風(fēng)險定義，那就是因發(fā)生員工身心問題或企業(yè)違規(guī)行為引發(fā)勞資爭議甚至引發(fā)侵害員工和企業(yè)利益的嚴(yán)重事件的可能性，與隨之引發(fā)損害的嚴(yán)重性的組合。
2.風(fēng)險控制的定義
風(fēng)險控制包括風(fēng)險識別、評價和控制。風(fēng)險評價的定義是對危險源導(dǎo)致的風(fēng)險進(jìn)行評估、對現(xiàn)有措施的充分性加以考慮以及對風(fēng)險是否可接受予以確定的過程。在風(fēng)險評價的基礎(chǔ)上采取一些措施和方法來降低事件發(fā)生的可能性，使風(fēng)險處于可接受的狀態(tài)。
二、人力資源管理風(fēng)險識別和評價
根據(jù)風(fēng)險來源方，將風(fēng)險分為兩類，一個是來自員工方，稱為員工風(fēng)險源，另一個是來自企業(yè)，稱為企業(yè)風(fēng)險源。
1.員工風(fēng)險源
（1）身體和心理健康因素，特別是會影響到其正常工作的身體和心理疾病。近年來，類似富士康13跳在企業(yè)界產(chǎn)生了很大的影響，13條鮮活年輕的生命瞬間消失，令人痛心。更讓人憂慮的是，衛(wèi)生部日前公布了一項面向30個城市50家全國500企業(yè)的調(diào)查結(jié)果，數(shù)據(jù)顯示：國內(nèi)大企業(yè)員工身心健康問題突出，超80%的人受到過各種健康問題困擾。頸椎腰椎病、腸胃病是目前威脅員工身體健康的主要疾病，員工最多的困擾來自“疲勞”和“失眠”。從心理層面，78.9%的員工有過“煩躁”情緒，59.4%的人感受過“焦慮”，38.6%的人覺得“抑郁”。我國目前確診的慢性病患者已達(dá)2.6億人，每5個人中就有1人確診為慢性病患者。慢性病導(dǎo)致的死亡人數(shù)占我國總死亡人數(shù)的85%。我國成年人中約有17%存在各種心理疾病，煩躁、抑郁、焦慮等疾病突出。就抑郁癥來看，其發(fā)病呈逐年上升趨勢。在我國每3分鐘至少有一個抑郁癥患者自殺死亡。（2）能力因素，特別是與工作績效相關(guān)的各種能力。員工通常會對自己的能力及績效給出較高的評價，從而與公司的評價產(chǎn)生落差。有些員工愿意通過學(xué)習(xí)來提升自己的技能，滿足工作需要，而有的員工則產(chǎn)生得過且過的思想，進(jìn)入惡性循環(huán)圈，阻礙自身的發(fā)展。
2.企業(yè)風(fēng)險源
（1）為降低成本，違法用工?，F(xiàn)在有很多企業(yè)特別是私企不與員工簽訂勞動合同或大量使用實習(xí)生甚至童工，通過支付很低的工資和少交甚至不交社保、違法用工來降低用工成本。（2）管理制度缺乏操作性和有效性。在很多企業(yè)管理者常常感到制度越來越多，從員工的招聘開始到員工離開都可謂有據(jù)可查，工作程序和流程也是全面覆蓋、無一疏漏，但結(jié)果卻往往是效率越來越低，問題接連不斷，員工對待企業(yè)的態(tài)度更多的是“對抗”、“消極怠工”、“上有政策，下有對策”，甚至發(fā)生集體突發(fā)事件，影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，產(chǎn)生不良社會負(fù)面影響。（3）管理者不當(dāng)督導(dǎo)。2010年，某工廠部門主管經(jīng)常辱罵下屬致使兩名員工在一個月內(nèi)接連死亡。2011年，此類事件仍有發(fā)生。深圳一家公司某女主管用惡毒、貶損的語言辱罵某女工，在該女工爬上樓頂欲跳樓自殺時，在旁的主管竟然說出不要阻攔，后引起400多名員工集體停工，維護(hù)自己的權(quán)益。
3.建立風(fēng)險源管理程序
風(fēng)險種類繁多，情況各異，比如違法用工在國企較少但在私企較多，所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，建立風(fēng)險源管理程序，規(guī)定風(fēng)險源識別、確定、定期評審、修改及調(diào)整，做到及時有效地識別風(fēng)險。
4.風(fēng)險評價
應(yīng)對所有識別并確定的風(fēng)險源進(jìn)行評價。風(fēng)險評價根據(jù)危險發(fā)生的可能性、頻繁程度及后果嚴(yán)重性打分，三個分值之積代表風(fēng)險等級。
三、人力資源管理風(fēng)險控制
企業(yè)應(yīng)建立人力資源管理風(fēng)險控制程序，明確機(jī)構(gòu)及職責(zé)，規(guī)范監(jiān)控流程，制定應(yīng)急方案。在風(fēng)險控制中我們可以借鑒質(zhì)量管理體系中PDCA過程方法，首先確定風(fēng)險控制的途徑，然后制定風(fēng)險控制方案和實施計劃，最后要監(jiān)督檢查實施情況并提出改進(jìn)意見。本文中主要提出6個控制途徑，而控制方案、計劃、檢查和改進(jìn)工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況逐一策劃和開展。
1.全面性體檢
企業(yè)應(yīng)組織員工在入職、在職（定期）、離職時參加具有較高資質(zhì)的醫(yī)院的全面性體檢并保存相關(guān)檢驗報告，對于在可能產(chǎn)生職業(yè)病環(huán)境中工作的人員應(yīng)到職業(yè)病鑒定中心做好入職、在職和離職體檢。
2.合法用工，提供保障
合法用工是預(yù)防勞資糾紛的基礎(chǔ)。規(guī)范企業(yè)用工模式，與員工及時簽訂勞動合同，辦理社保。其實工傷和生育保險是可以幫助企業(yè)在特定情況下減少負(fù)擔(dān)的，如果企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力較好，可以為經(jīng)常外出或工作存有較高風(fēng)險的員工購買商業(yè)意外險和雇主責(zé)任險，即體現(xiàn)了企業(yè)的福利又可以減少一些經(jīng)濟(jì)損失。
3.制度流程有效性的提高
大部分企業(yè)都會關(guān)注制度流程建設(shè)，在制度的系統(tǒng)性和全面性上做足了功夫，但面對這么龐大的制度體系，我們的員工會認(rèn)真閱讀和理解嗎？他們讀完之后能記住嗎？他們能在工作中使用或遵循嗎？所以制度流程建設(shè)并不是越復(fù)雜越好，而是越有效越好。企業(yè)管理者在制定制度和流程時應(yīng)更多地關(guān)注企業(yè)的實際情況和相關(guān)員工的綜合素質(zhì)，一般來說，簡單易記才易做，所以管理者的工作不是讓事情復(fù)雜化而是簡單直接化。另一方面，企業(yè)制度往往會涉及員工的利益，為了獲得大多數(shù)員工的支持，在制定的過程中注意多渠道收集員工的意見和建議，適度地維護(hù)員工利益，減少制度執(zhí)行的阻力。
4.管理風(fēng)格的藝術(shù)化
企業(yè)管理者要加強(qiáng)自身修養(yǎng)，時刻牢記尊重下屬，使得每一個員工都能感受到自己受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。當(dāng)員工在工作中出現(xiàn)問題時，我們首先反省管理層是否有哪些地方做得還不夠，不是粗暴的指責(zé)和批評，一味地以開過失單或解雇員工來解決。良好、有效的溝通能及時捕獲員工們每時每刻的變化。另外通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)管理技巧，形成藝術(shù)化的管理風(fēng)格，從管理員工升華為關(guān)愛員工，創(chuàng)建和諧的工作氛圍。
5.任職能力是基礎(chǔ)，職業(yè)發(fā)展是動力
有些企業(yè)在安排員工工作時常常圖快圖方便，覺得有些活很簡單，隨便找個人做，忽略了任職的能力要求，特別是一些特殊工種的持證上崗的硬性規(guī)定，一旦發(fā)生危險事故，企業(yè)責(zé)任重大。所以管理者要清楚崗位的任職條件，特別是遇到特殊工種時不可掉以輕心。隨著員工在企業(yè)工作時間的增長，工作經(jīng)驗和能力逐步得到了提升，這時職業(yè)發(fā)展就顯得必不可少。在一些例如微軟的知名企業(yè)，員工可以根據(jù)自己的興趣和優(yōu)勢選擇工作崗位。一個人做什么會盡心盡力，當(dāng)然是他感興趣的事情，所以從人的興趣出發(fā)，使工作適應(yīng)人，而不是純粹讓人去適應(yīng)工作，通過建立靈活的崗位配置機(jī)制，使員工有機(jī)會發(fā)現(xiàn)自己感興趣的工作，努力提升員工的積極主動性、創(chuàng)造性。對于規(guī)模較小的企業(yè)可采取擴(kuò)大工作范圍和豐富工作內(nèi)容的方法來滿足員工的興趣，獲得職業(yè)上的進(jìn)一步發(fā)展。
6.對員工心理問題應(yīng)積極預(yù)防與協(xié)助治療
第2篇：人力資源風(fēng)險管控范文
關(guān)鍵詞：人力資源管理 風(fēng)險識別和評價 風(fēng)險控制
當(dāng)今大部分企業(yè)在其生存和發(fā)展的過程中，風(fēng)險意識逐漸強(qiáng)化，很多企業(yè)通過質(zhì)量管理、環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理體系的建立、實施和改進(jìn)，將技術(shù)、安全和質(zhì)量風(fēng)險控制列為企業(yè)日常管理必不可少的程序，然而卻常常忽視人力資源管理中的風(fēng)險控制。實踐證明，很多的技術(shù)、質(zhì)量、安全、資金風(fēng)險都與人密切相關(guān)，所以企業(yè)應(yīng)采取確實有效的措施預(yù)防和控制人力資源管理中的風(fēng)險。
一、基礎(chǔ)概念
1.風(fēng)險的定義
風(fēng)險的定義非常廣泛，各行各業(yè)有所不同，但其中發(fā)生不利事件的可能性和危害性已成為風(fēng)險定義的核心。比如在《職業(yè)健康安全管理體系》中風(fēng)險的定義是發(fā)生危險事件或有害暴露的可能性，與隨之引發(fā)的人身傷害或健康損害的嚴(yán)重性的組合。從而我們不難給出人力資源管理中的風(fēng)險定義，那就是因發(fā)生員工身心問題或企業(yè)違規(guī)行為引發(fā)勞資爭議甚至引發(fā)侵害員工和企業(yè)利益的嚴(yán)重事件的可能性，與隨之引發(fā)損害的嚴(yán)重性的組合。
2.風(fēng)險控制的定義
風(fēng)險控制包括風(fēng)險識別、評價和控制。風(fēng)險評價的定義是對危險源導(dǎo)致的風(fēng)險進(jìn)行評估、對現(xiàn)有措施的充分性加以考慮以及對風(fēng)險是否可接受予以確定的過程。在風(fēng)險評價的基礎(chǔ)上采取一些措施和方法來降低事件發(fā)生的可能性，使風(fēng)險處于可接受的狀態(tài)。
二、人力資源管理風(fēng)險識別和評價
根據(jù)風(fēng)險來源方，將風(fēng)險分為兩類，一個是來自員工方，稱為員工風(fēng)險源，另一個是來自企業(yè)，稱為企業(yè)風(fēng)險源。
1.員工風(fēng)險源
（1）身體和心理健康因素，特別是會影響到其正常工作的身體和心理疾病。近年來，類似富士康13跳在企業(yè)界產(chǎn)生了很大的影響，13條鮮活年輕的生命瞬間消失，令人痛心。更讓人憂慮的是，衛(wèi)生部日前公布了一項面向30個城市50家全國500企業(yè)的調(diào)查結(jié)果，數(shù)據(jù)顯示：國內(nèi)大企業(yè)員工身心健康問題突出，超80%的人受到過各種健康問題困擾。頸椎腰椎病、腸胃病是目前威脅員工身體健康的主要疾病，員工最多的困擾來自“疲勞”和“失眠”。從心理層面，78.9%的員工有過“煩躁”情緒，59.4%的人感受過“焦慮”，38.6%的人覺得“抑郁”。我國目前確診的慢性病患者已達(dá)2.6億人，每5個人中就有1人確診為慢性病患者。慢性病導(dǎo)致的死亡人數(shù)占我國總死亡人數(shù)的85%。我國成年人中約有17%存在各種心理疾病，煩躁、抑郁、焦慮等疾病突出。就抑郁癥來看，其發(fā)病呈逐年上升趨勢。在我國每3分鐘至少有一個抑郁癥患者自殺死亡。
（2）能力因素，特別是與工作績效相關(guān)的各種能力。員工通常會對自己的能力及績效給出較高的評價，從而與公司的評價產(chǎn)生落差。有些員工愿意通過學(xué)習(xí)來提升自己的技能，滿足工作需要，而有的員工則產(chǎn)生得過且過的思想，進(jìn)入惡性循環(huán)圈，阻礙自身的發(fā)展。
2.企業(yè)風(fēng)險源
（1）為降低成本，違法用工?，F(xiàn)在有很多企業(yè)特別是私企不與員工簽訂勞動合同或大量使用實習(xí)生甚至童工，通過支付很低的工資和少交甚至不交社保、違法用工來降低用工成本。
（2）管理制度缺乏操作性和有效性。在很多企業(yè)管理者常常感到制度越來越多，從員工的招聘開始到員工離開都可謂有據(jù)可查，工作程序和流程也是全面覆蓋、無一疏漏，但結(jié)果卻往往是效率越來越低，問題接連不斷，員工對待企業(yè)的態(tài)度更多的是“對抗”、“消極怠工”、“上有政策，下有對策”，甚至發(fā)生集體突發(fā)事件，影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，產(chǎn)生不良社會負(fù)面影響。
（3）管理者不當(dāng)督導(dǎo)。2010年，某工廠部門主管經(jīng)常辱罵下屬致使兩名員工在一個月內(nèi)接連死亡。2011年，此類事件仍有發(fā)生。深圳一家公司某女主管用惡毒、貶損的語言辱罵某女工，在該女工爬上樓頂欲跳樓自殺時，在旁的主管竟然說出不要阻攔，后引起400多名員工集體停工，維護(hù)自己的權(quán)益。
3.建立風(fēng)險源管理程序
風(fēng)險種類繁多，情況各異，比如違法用工在國企較少但在私企較多，所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，建立風(fēng)險源管理程序，規(guī)定風(fēng)險源識別、確定、定期評審、修改及調(diào)整，做到及時有效地識別風(fēng)險。
4.風(fēng)險評價
應(yīng)對所有識別并確定的風(fēng)險源進(jìn)行評價。風(fēng)險評價根據(jù)危險發(fā)生的可能性、頻繁程度及后果嚴(yán)重性打分，三個分值之積代表風(fēng)險等級。
三、人力資源管理風(fēng)險控制
企業(yè)應(yīng)建立人力資源管理風(fēng)險控制程序，明確機(jī)構(gòu)及職責(zé)，規(guī)范監(jiān)控流程，制定應(yīng)急方案。在風(fēng)險控制中我們可以借鑒質(zhì)量管理體系中PDCA 過程方法，首先確定風(fēng)險控制的途徑，然后制定風(fēng)險控制方案和實施計劃，最后要監(jiān)督檢查實施情況并提出改進(jìn)意見。本文中主要提出6個控制途徑，而控制方案、計劃、檢查和改進(jìn)工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況逐一策劃和開展。
1.全面性體檢
企業(yè)應(yīng)組織員工在入職、在職（定期）、離職時參加具有較高資質(zhì)的醫(yī)院的全面性體檢并保存相關(guān)檢驗報告，對于在可能產(chǎn)生職業(yè)病環(huán)境中工作的人員應(yīng)到職業(yè)病鑒定中心做好入職、在職和離職體檢。
2.合法用工，提供保障
合法用工是預(yù)防勞資糾紛的基礎(chǔ)。規(guī)范企業(yè)用工模式，與員工及時簽訂勞動合同，辦理社保。其實工傷和生育保險是可以幫助企業(yè)在特定情況下減少負(fù)擔(dān)的，如果企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力較好，可以為經(jīng)常外出或工作存有較高風(fēng)險的員工購買商業(yè)意外險和雇主責(zé)任險，即體現(xiàn)了企業(yè)的福利又可以減少一些經(jīng)濟(jì)損失。
3.制度流程有效性的提高
大部分企業(yè)都會關(guān)注制度流程建設(shè)，在制度的系統(tǒng)性和全面性上做足了功夫，但面對這么龐大的制度體系，我們的員工會認(rèn)真閱讀和理解嗎？他們讀完之后能記住嗎？他們能在工作中使用或遵循嗎？所以制度流程建設(shè)并不是越復(fù)雜越好，而是越有效越好。企業(yè)管理者在制定制度和流程時應(yīng)更多地關(guān)注企業(yè)的實際情況和相關(guān)員工的綜合素質(zhì)，一般來說，簡單易記才易做，所以管理者的工作不是讓事情復(fù)雜化而是簡單直接化。
另一方面，企業(yè)制度往往會涉及員工的利益，為了獲得大多數(shù)員工的支持，在制定的過程中注意多渠道收集員工的意見和建議，適度地維護(hù)員工利益，減少制度執(zhí)行的阻力。
4.管理風(fēng)格的藝術(shù)化
企業(yè)管理者要加強(qiáng)自身修養(yǎng)，時刻牢記尊重下屬，使得每一個員工都能感受到自己受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。當(dāng)員工在工作中出現(xiàn)問題時，我們首先反省管理層是否有哪些地方做得還不夠，不是粗暴的指責(zé)和批評，一味地以開過失單或解雇員工來解決。良好、有效的溝通能及時捕獲員工們每時每刻的變化。另外通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)管理技巧，形成藝術(shù)化的管理風(fēng)格，從管理員工升華為關(guān)愛員工，創(chuàng)建和諧的工作氛圍。
5.任職能力是基礎(chǔ)，職業(yè)發(fā)展是動力
有些企業(yè)在安排員工工作時常常圖快圖方便，覺得有些活很簡單，隨便找個人做，忽略了任職的能力要求，特別是一些特殊工種的持證上崗的硬性規(guī)定，一旦發(fā)生危險事故，企業(yè)責(zé)任重大。所以管理者要清楚崗位的任職條件，特別是遇到特殊工種時不可掉以輕心。
隨著員工在企業(yè)工作時間的增長，工作經(jīng)驗和能力逐步得到了提升，這時職業(yè)發(fā)展就顯得必不可少。在一些例如微軟的知名企業(yè)，員工可以根據(jù)自己的興趣和優(yōu)勢選擇工作崗位。一個人做什么會盡心盡力，當(dāng)然是他感興趣的事情，所以從人的興趣出發(fā)，使工作適應(yīng)人，而不是純粹讓人去適應(yīng)工作，通過建立靈活的崗位配置機(jī)制，使員工有機(jī)會發(fā)現(xiàn)自己感興趣的工作，努力提升員工的積極主動性、創(chuàng)造性。對于規(guī)模較小的企業(yè)可采取擴(kuò)大工作范圍和豐富工作內(nèi)容的方法來滿足員工的興趣，獲得職業(yè)上的進(jìn)一步發(fā)展。
6.對員工心理問題應(yīng)積極預(yù)防與協(xié)助治療
通過為員工提供情商方面的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，定期邀請心理專家來企業(yè)開設(shè)壓力管理、挫折應(yīng)對、職業(yè)心態(tài)、保持積極情緒等一系列課程，有針對性地幫助員工解除心理壓力。
同時企業(yè)可設(shè)立心理咨詢機(jī)構(gòu)或與專業(yè)心理咨詢機(jī)構(gòu)合作，提升員工對心理問題的認(rèn)識，為員工們搭建良好的心理治療平臺，及時調(diào)節(jié)員工心理，解決員工的心理障礙。通過定期給員工開展心理咨詢和測試，早期進(jìn)行預(yù)防和治療心理疾病。
綜上所述，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人力資源管理中的風(fēng)險控制，建立和完善風(fēng)險管理機(jī)制，將人力資源管理的風(fēng)險控制落實在日常管理工作中，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，確保企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
第3篇：人力資源風(fēng)險管控范文
集團(tuán)公司的管控是一個復(fù)雜的體系，需要根據(jù)外部環(huán)境和自身發(fā)展階段，針對不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元①，選擇合適模式，以實現(xiàn)多項業(yè)務(wù)的協(xié)同。人力資源管控作為集團(tuán)管控的重要組成部分，將發(fā)揮集團(tuán)在人力資源管理方面的整體優(yōu)勢，以達(dá)到組織、人才的合理配置，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
一、集團(tuán)管控模式特點
按照集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)單元之間集、分權(quán)程度不同，集團(tuán)管控模式通常被劃分為運營管控、戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控三種。
運營管控模式是高度集權(quán)的一種管控模式，適用于戰(zhàn)略地位較高、與集團(tuán)總部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度大、經(jīng)營風(fēng)險較高的分（子）公司。在這種管控模式下，總部對分（子）公司從戰(zhàn)略規(guī)劃到各項具體業(yè)務(wù)的開展實施幾乎什么都管。
戰(zhàn)略管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合相平衡的一種管控模式，是目前大型集團(tuán)公司廣泛采用的一種管控模式。在這種管控模式下，總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)管理等，對分（子）公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展具有決策審批權(quán)并對主要業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控；分（子）公司負(fù)責(zé)在集團(tuán)總部授權(quán)或批準(zhǔn)的框架內(nèi)執(zhí)行本單位的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算方案，并負(fù)責(zé)具體的實施。
財務(wù)管控型是最為分權(quán)的管控模式，多適用于與集團(tuán)主業(yè)關(guān)聯(lián)度較小、管理規(guī)范的子公司。在這種管控模式下，總部只關(guān)注子公司的盈利情況和自身的投資回報，不干涉其具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實施。
二、人力資源管控策略選擇
人力資源管控策略應(yīng)以集團(tuán)管控模式為基礎(chǔ)，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展周期、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員能力素質(zhì)等因素，作出適當(dāng)選擇。與集團(tuán)管控模式相對應(yīng)，人力資源管控按照集、分權(quán)程度不同，通常被劃分為直管型、監(jiān)控型和顧問型三種形式②。
直管型人力資源管控是一種高度集權(quán)的管控，集團(tuán)總部作為人力資源管理的核心，將制定集團(tuán)及分（子）公司人力資源的各項計劃、規(guī)劃、制度和流程，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)具體的組織實施，與集團(tuán)運營管控模式相對應(yīng)。
監(jiān)控型人力資源管控是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管控，集團(tuán)總部作為人力資源管理的政策監(jiān)控指導(dǎo)中心，將對分（子）公司人力資源計劃規(guī)劃、規(guī)章制度、流程等進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)控，下屬企業(yè)可自行開展人力資源業(yè)務(wù)，但部分重要業(yè)務(wù)必須經(jīng)集團(tuán)總部審批同意后執(zhí)行，與集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式相對應(yīng)。
顧問型人力資源管控是最為分權(quán)的管控，集團(tuán)總部作為人力資源咨詢中心，充當(dāng)為分（子）公司業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)的職能，下屬企業(yè)可以自行開展人力資源業(yè)務(wù)，無需集團(tuán)授權(quán)同意，與集團(tuán)財務(wù)管控模式相對應(yīng)。
三、A集團(tuán)人力資源管控策略
A集團(tuán)是2012年組建成立的軌道交通集團(tuán)，目前4條線在建，預(yù)計2015年底將開通運營第一條地鐵線路。借鑒北京、上海、廣州、南京等城市軌道交通發(fā)展模式，A集團(tuán)確立了投融資、建設(shè)、運營和資源開發(fā)四維一體的發(fā)展戰(zhàn)略，針對不同業(yè)務(wù)單元人力資源管控的策略也各不相同。
1.投融資板塊
投融資是A集團(tuán)的關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)，是軌道交通建設(shè)的前提。目前A集團(tuán)沒有專門的分子公司承擔(dān)此項業(yè)務(wù)，而是直接由集團(tuán)公司操作實施。下一步，集團(tuán)將在探索和創(chuàng)新融資工具和渠道的同時，積極開辟投資領(lǐng)域，探討以參股或控股的方式對地鐵產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域及金融領(lǐng)域進(jìn)行投資。對于以投資為目的持股的子公司，將采取財務(wù)管控模式，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。人力資源方面將采取顧問型管控策略，根據(jù)控股情況，做好關(guān)鍵崗位在招聘、調(diào)配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控。
2.建設(shè)板塊
線路建設(shè)是A集團(tuán)的發(fā)展基礎(chǔ)，未來五年，建設(shè)單位管理費將一直是A集團(tuán)主要的收入來源和支付保障。集團(tuán)目前的建設(shè)任務(wù)主要由建設(shè)分公司和西海岸公司承擔(dān)。
建設(shè)分公司在集團(tuán)戰(zhàn)略中具有非常重要的地位，是上級單位對集團(tuán)考核指標(biāo)的主要承擔(dān)者，因此，建設(shè)分公司在近期宜采取高度集權(quán)的運營管控模式，待其制度體系及風(fēng)險防控體系趨于完善，并建立有效的績效考核后，逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模式。一段時間內(nèi)，集團(tuán)將視其為一個分支機(jī)構(gòu)或是部門進(jìn)行深入的直管型人力資源管控，待時機(jī)成熟再轉(zhuǎn)為監(jiān)控型人力資源管控。目前，建設(shè)分公司的各項人力資源政策、制度、工具、流程等均由集團(tuán)制訂，建設(shè)分公司只負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)的編制提報和具體的組織實施。
西海岸公司作為A集團(tuán)參股的合資子公司，是戰(zhàn)略管控型公司，人力資源管控宜采用監(jiān)控型策略，加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)、制度建設(shè)和流程規(guī)范，保持西海岸公司與集團(tuán)總部的人力資源政策、制度、流程的一致性。
3.運營板塊
軌道交通運營是A集團(tuán)的發(fā)展核心，線路正式運營后，運營收入將逐步成為集團(tuán)重要的收入來源之一。運營分公司自組建以來，內(nèi)部管理體系日益完善，是目前集團(tuán)制度體系最健全的分公司，因此，對運營分公司采取戰(zhàn)略型管控模式，人力資源管控方面采用監(jiān)控型與顧問型相結(jié)合的策略，以集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)制度為管控框架，界定對重要資源（人、財、物）的授權(quán)邊界，建立對分公司的法律風(fēng)險防控體系和內(nèi)審內(nèi)控體系，完善對分公司及分公司中高管理層的考核和激勵制度。
4.資源開發(fā)板塊
資源開發(fā)是A集團(tuán)的戰(zhàn)略儲備，未來幾年，集團(tuán)的資源開發(fā)業(yè)務(wù)將通過資源開發(fā)分公司、益群公司及文化傳媒公司具體落實。由于運營的票務(wù)收入通常無法彌補(bǔ)運營成本，因此資源開發(fā)板塊將與建設(shè)單位管理費一并成為集團(tuán)的主要收入來源，更將是集團(tuán)在線路建設(shè)完成后的經(jīng)濟(jì)支撐。
資源開發(fā)分公司現(xiàn)階段對集團(tuán)的依存度較高，宜采取戰(zhàn)略型管控模式，人力資源管控方面采用監(jiān)控型管控策略，以制度輸出和政策指導(dǎo)為主，對于核心的人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行管控。
益群公司是集團(tuán)的全資子公司，剛剛重組完畢，重要經(jīng)營業(yè)務(wù)主要依托集團(tuán)開展，對集團(tuán)總部及各分（子）公司的依存度較高，人力資源管控方面短期內(nèi)宜采取集權(quán)的直管型策略，待其組織調(diào)整、薪酬方案及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃落實后，轉(zhuǎn)為監(jiān)控型管控。
文化傳媒公司（籌）將是集團(tuán)與其他大型傳媒集團(tuán)合資成立的子公司，業(yè)務(wù)模式具有科技含量高、利潤率高、技術(shù)更新快的特點，將采取財務(wù)管控模式，人力資源管控宜采取松散的顧問型管控策略，根據(jù)控股情況，做好董事長、總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人在招聘、調(diào)配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控，其他人力資源業(yè)務(wù)不再管控。
通過對A集團(tuán)人力資源管控策略的分析，可見，集團(tuán)的人力資源管控是一個動態(tài)過程，同一業(yè)務(wù)板塊由于企業(yè)的管理水平、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段管控模式也是不斷變化的。因此，各集團(tuán)公司應(yīng)從自身實際出發(fā)，綜合考慮集團(tuán)的管控模式、業(yè)務(wù)板塊內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)人力資源管理成熟度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素，合理制定人力資源管控的策略，以提高集團(tuán)整體人力資源管理水平，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
注釋：
第4篇：人力資源風(fēng)險管控范文
一、海外人力資源管理風(fēng)險概述
海外人力資源管理風(fēng)險，即在海外人力資源管理過程中，受內(nèi)部管理的條件限制、外部環(huán)境的不確定性以及信息不對稱等因素的影響，對企業(yè)造成不確定的損害可能。其主要特征有：客觀性。海外人力資源管理風(fēng)險是客觀存在的，不以人的主觀意識為轉(zhuǎn)移。但與此同時，風(fēng)險也是能被把控的。通過發(fā)揮人的主觀能動性、采取有效手段來提高管理水平，從而控制風(fēng)險。可識別性。海外人力資源管理的風(fēng)險是可以識別的，隨著公司海外市場的進(jìn)一步拓展，海外實施項目的數(shù)量增加，海外人力資源管理經(jīng)驗不斷累積，許多海外人力資源管理的風(fēng)險也隨著管理的深入會逐漸被識別和認(rèn)知。復(fù)雜性。在海外項目中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性、對所在國法律法規(guī)不熟悉、信息相對不對稱以及文化背景的差異等因素影響，海外人力資源管理的風(fēng)險凸顯多元化、復(fù)雜性的特征?？深A(yù)防性。雖然海外人力資源風(fēng)險復(fù)雜性等特征會對企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)造成負(fù)面的影響，但是海外人力資源管理的風(fēng)險可通過提升管理水平來有效預(yù)防和降低。
二、海外人力資源管理風(fēng)險防范的意義
海外人力資源管理風(fēng)險防范的意義包括：一是加強(qiáng)海外人力資源管理風(fēng)險防范，是在“一帶一路”戰(zhàn)略實施的大環(huán)境下，企業(yè)“走出去”，進(jìn)一步拓展海外市場版圖、鞏固已有市場份額的需要；二是加強(qiáng)海外人力資源管理風(fēng)險防范，是降低企業(yè)運營風(fēng)險、減少企業(yè)風(fēng)險成本支出的需要，企業(yè)的正常運營和發(fā)展與企業(yè)對風(fēng)險的管理和防范是密不可分的；三是加強(qiáng)海外人力資源管理風(fēng)險防范，是提升企業(yè)管理水平的需要?，F(xiàn)代企業(yè)管理很重要的一點就是對企業(yè)風(fēng)險能力的把控，人力資源管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強(qiáng)海外人力資源管理的風(fēng)險防范，是提升企業(yè)管理水平的重要步驟。
三、海外人力資源管理風(fēng)險防范原則
1.合法性原則
當(dāng)今世界，法治是主流，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動更是要在法律的框架下進(jìn)行，不能偏離法治這個核心。公司業(yè)務(wù)經(jīng)營所在國的法律體系都比較健全，當(dāng)?shù)毓穸加斜容^強(qiáng)的法律意識，人力資源管理風(fēng)險防范一定要合法合規(guī)。
2.以人為本原則
以人為本原則就是把人放在主體地位。對于海外風(fēng)險防范，不是為了限制和削減海外本土員工的利益，而是要切實把實現(xiàn)和維護(hù)他們的合法權(quán)益作為立足點，讓他們自覺融入公司風(fēng)險防范的體系中，更好地落實企業(yè)的風(fēng)險防范工作，切實維護(hù)海外人員的利益。
3.“預(yù)防為主，綜合管控”原則
“預(yù)防為主，綜合管控”原則的立足點在事前預(yù)防，歸結(jié)點在綜合管控。“預(yù)防為主”要求公司把防范風(fēng)險的措施放在海外人力資源管理之前，從源頭上消除問題產(chǎn)生的根源，減輕事后補(bǔ)救所付出的代價?！熬C合治理”原則要求海外人力資源管理風(fēng)險防范不能采取“單打一”的形式，要采取多種方法和手段，全方位、多層次對海外人力資源管理風(fēng)險進(jìn)行管理和控制。
四、海外人力資源管理常見風(fēng)險及管控建議
1.勞動合同管理風(fēng)險
契約式勞動關(guān)系的核心就是勞動合同。熟悉勞動合同的建立、履行、變更和解除的基本程序，了解勞動合同的法律法令，正確處理勞動合同的相關(guān)事宜，是做好海外人力資源管理的基礎(chǔ)和前提。（1）合同管理存在的常見問題。一是不簽訂勞動合同。個別海外項目部沒有簽訂勞動合同的意識，據(jù)調(diào)查了解，特別是公司步入海外市場的初期，很多項目沒有簽訂勞動合同。二是勞動合同簽訂程序不合法。常見的問題諸如沒有按照法律規(guī)定履行相關(guān)的告知義務(wù)，勞動合同僅雇傭者保留，勞動者并沒有持有勞動合同。三是勞動合同的內(nèi)容違反了強(qiáng)制性條款規(guī)定。如出現(xiàn)了在合同期內(nèi)不能結(jié)婚的條款。勞動合同的簽訂、履行、變更均受勞動法律中強(qiáng)制性條款的約束。（2）合同管理風(fēng)險引發(fā)的潛在損害。一是補(bǔ)簽勞動合同，并可能簽訂無固定期限的勞動合同。二是承擔(dān)行政處罰的責(zé)任。三是發(fā)生勞動爭議后會面臨敗訴的風(fēng)險。勞動爭議在舉證責(zé)任分配上以“誰主張，誰舉證”為原則，輔以舉證責(zé)任倒置規(guī)則，用人單位負(fù)有舉證責(zé)任時舉證不能，將承擔(dān)不利后果。四是用人單位自身的權(quán)益無法得到保障。勞動合同可以約定服務(wù)期限、保守商業(yè)秘密、競業(yè)禁止等條款來保障用人單位的權(quán)利。這些條款屬于可備條款，需要書面形式來確認(rèn)雙方的權(quán)利義務(wù)，一旦勞動者違反約定侵害了用人單位的權(quán)利，用人單位可以追究勞動者責(zé)任。但是在沒有簽訂勞動合同的情況下，用人單位難以實現(xiàn)權(quán)利的自我維護(hù)。（3）風(fēng)險防范對應(yīng)措施。一是按照要求簽訂合同。同雇傭者簽訂勞動合同是勞動法強(qiáng)行規(guī)定的，例如《肯尼亞勞動法案2007》第8條規(guī)定：“合同可適用于口頭和書面形式”?！赌１瓤藙趧臃ā返谌藯l第六款規(guī)定“缺少書面形式的勞動合同并不影響其有效性，也不影響勞動者獲得權(quán)利，缺少書面形式的勞動合同被視作是雇主的過失，自動承擔(dān)所有的法律后果?！备鲊鴰缀醵家哉婊蚍疵娴囊?guī)定要求簽訂勞動合同，簽訂勞動合同作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)一定要引起海外項目部重視。二是根據(jù)項目人員情況及需要選擇和確定合適的合同類型。勞動合同一般分為幾種類型?！赌１瓤藙趧臃ā返谒氖粭l第一款規(guī)定：“雇傭合同可分永久性、固定期限合同和未指明期限合同”。在海外項目中，永久性合同用的比較少，一般是為了留住核心人才，從長遠(yuǎn)規(guī)劃考慮才采用簽訂此種合同，法律也明確規(guī)定，簽訂兩次固定期限的合同后，必須簽訂永久性合同。固定期限合同中有明確的合同存續(xù)期間，是公司選擇最多的一種合同，此種合同一方面可以保持勞動關(guān)系相對的穩(wěn)定性，另一方面還能促進(jìn)勞動力的合理流動，是適用最為廣泛的一種合同。未指明期限合同，與我國完成一定工作任務(wù)的合同類似，但又不完全等同于該類合同，該合同的適用有嚴(yán)格的限制。一般來講，符合如下情形才能選擇此種合同：①由于任何的原因，替換阻礙業(yè)務(wù)正常開展的勞動者；②為了應(yīng)付不正常的產(chǎn)量增加或是季節(jié)性的業(yè)務(wù)而需要的勞動者；③業(yè)務(wù)的開展未能滿足雇主長期的期望；④一個暫時的工程、項目和其它業(yè)務(wù)，采用包工制，包括民用建筑、公共項目和工業(yè)維修等勞動的執(zhí)行、指揮和監(jiān)督；⑤以上所列項目的補(bǔ)充，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)承包和3次承包；⑥不是長久性的業(yè)務(wù)。所在項目要根據(jù)現(xiàn)場實際情況，結(jié)合管理需求，選擇合理的勞動合同類型。三是按照當(dāng)?shù)胤傻囊?guī)定簽訂合同，合同內(nèi)容符合法律要求，選擇適合要求的合同文本。一般勞動合同應(yīng)當(dāng)包括如下內(nèi)容：①雇主和勞動者雙方的身份證明；②所達(dá)成協(xié)議的勞動類型、任務(wù)和業(yè)務(wù)；③勞動地點；④合同有效期和續(xù)約的條件；⑤報酬的金額、支付形式和支付的周期；⑥合同開始生效的日期；⑦若為定期的合同，說明協(xié)商的期限和依據(jù)；⑧簽署合同的日期，若是定期的合同，則寫明終止期。
2.管理制度制定的風(fēng)險
（1）管理制度制定主要存在的問題。一是違反強(qiáng)行法規(guī)定，比如，公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)很多項目有“罰款”條例，罰款實際上屬于行政主體的一種行政處罰方式。罰款是以行政權(quán)的存在為前提的，一般而言，企業(yè)不是行政主體，不具備行政權(quán)力，不能對員工進(jìn)行罰款。其實很多國家的勞動法中明文禁止“罰款”這種經(jīng)濟(jì)處罰。管理制度中如有這一條款，就違反了強(qiáng)行法的規(guī)定，直接歸于無效。二是相關(guān)管理制度的制定不符合程序要求。比如，很多國家的勞動法規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部的管理制度要經(jīng)過工會組織同企業(yè)之間協(xié)商，有些國家還規(guī)定了民主投票流程或者說是備案程序，而且還需要公示，讓雇員知悉相關(guān)內(nèi)容。如果程序不符合法律規(guī)定，所制定的企業(yè)內(nèi)部管理制度將因為缺乏程序要件自始不產(chǎn)生效力。（2）管理制度制定不合理可能產(chǎn)生的損害。一是內(nèi)容違反強(qiáng)行法規(guī)定而被宣布無效或者被撤銷，不能起到紀(jì)律約束和加強(qiáng)管理的作用。二是管理制度的不合規(guī)不合法，如果在應(yīng)用中產(chǎn)生糾紛則不能作為支撐企業(yè)行為的有效依據(jù)，可能會導(dǎo)致訴訟或仲裁不能被援引，在爭議解決中處于不利地位。三是可能引起勞動監(jiān)督管理部門的核查，被行政制裁、行政處罰。四是引起工會組織、社會團(tuán)體、新聞媒體的關(guān)注，產(chǎn)生眾多負(fù)面影響。（3）管理制度制定風(fēng)險管控的相關(guān)措施。一是制定相關(guān)管理制度、特別是處罰制度時，一定要注意不能違反法律規(guī)定。一般管理制度中都會有“即時解雇”的內(nèi)容，但是這一條款不是憑空制定出來的，一般來說各國法律中在滿足如下情形可即時解雇：①未經(jīng)許可或有法定理由無故缺勤；②工作時間酗酒；③故意或過失違反法定義務(wù)或合同義務(wù)；④使用語言或行為侮辱上級；⑤故意違反指令或拒絕履行相關(guān)義務(wù)；⑥因觸犯刑律被采取相應(yīng)強(qiáng)制措施；⑦實施或有足夠理由被指認(rèn)對雇主的人身或財產(chǎn)造成實質(zhì)性損害的行為。二是程序事項必須合法。比如，《莫桑比克勞動法》六十一條第一款規(guī)定：“為了組織和規(guī)范勞動活動而制定的內(nèi)部規(guī)章制度，要與企業(yè)工會委員會商討后方可生效，如果企業(yè)沒有工會委員會則可以與相關(guān)的工會機(jī)構(gòu)溝通，同時要征求相關(guān)行政機(jī)構(gòu)的意見之后企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度才可生效。雇員加班必須自愿簽訂加班申請表，申請表還需要交相關(guān)部門備案。這些程序上的規(guī)定必須遵守，否則可能受到勞動監(jiān)督管理部門的處罰。
3.雇員退場的風(fēng)險
第5篇：人力資源風(fēng)險管控范文
一、經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)集團(tuán)管控面臨的問題
經(jīng)濟(jì)全球化對我國企業(yè)集團(tuán)管控的挑戰(zhàn)來自于“請進(jìn)來”和“走出去”兩個方面。一方面，我國企業(yè)在國內(nèi)市場面臨外資企業(yè)的競爭，這些外資企業(yè)利用自身優(yōu)勢紛紛搶灘中國市場，利用中國低成本優(yōu)勢占領(lǐng)市場。另一方面，我國企業(yè)加快走出去步伐，貿(mào)易出口不斷提升，國際并購逐步擴(kuò)大。幾年來，我國企業(yè)不斷發(fā)展壯大，逐漸發(fā)展出一批具有跨國背景的大企業(yè)、大集團(tuán)。但是面臨激烈的市場競爭，國內(nèi)有些企業(yè)集團(tuán)相繼出現(xiàn)了財務(wù)危機(jī)以及并購國外企業(yè)沒有達(dá)到預(yù)期效果等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象表明，經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)集團(tuán)管控存在新的問題。主要表現(xiàn)在：
1.國際化戰(zhàn)略不夠清晰。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對經(jīng)濟(jì)全球化背景下的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏統(tǒng)一目標(biāo)和計劃，對于市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整缺乏國際化思考和布局。有些企業(yè)集團(tuán)存在國外同一地區(qū)、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營和內(nèi)部競爭的現(xiàn)象，資源得不到優(yōu)化配置。
2.管控模式難以適應(yīng)國際化需要。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的管理理念和管理方式不適應(yīng)國際化需要，缺乏全球視野和科學(xué)理念，需要進(jìn)行組織變革。有些企業(yè)集團(tuán)注重規(guī)模擴(kuò)張，沒有構(gòu)建起科學(xué)有效的管理模式，造成信息失真和管理失控。特別是在跨國并購中，由于管控模式構(gòu)建不到位，失去了戰(zhàn)略監(jiān)控和資源配置能力，造成項目失敗或沒有達(dá)到預(yù)期效果。
3.總部功能不能支撐國際化發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)總部具有強(qiáng)大掌控和拖動能力是參與國際競爭的要求。有些企業(yè)在發(fā)展中忽視了總部功能建設(shè)，在母子公司管理的博弈中，總部缺乏強(qiáng)大的帶動能力和有效的管理手段，總部空心化傾向明顯，運營和管控風(fēng)險加大。
4.重組并購中風(fēng)險意識和資源協(xié)同不夠。有些企業(yè)集團(tuán)急于走出去，但在國外重組并購過程中，對并購國家的政治、社會、法律、文化環(huán)境了解不深，對標(biāo)的企業(yè)的盡職調(diào)查、企業(yè)估值、存在的問題判斷不清，使并購存在較大風(fēng)險。并購以后，對國內(nèi)外資源沒有進(jìn)行有效整合，對生產(chǎn)要素沒有進(jìn)行全球配置，協(xié)調(diào)效應(yīng)沒有顯現(xiàn)，重組并購的預(yù)期效果沒有實現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，最近20年來，全球并購案的成功率只有40%，其中跨國并購案的成功率一直處在20%～30%之間。
5.人力資源不能滿足國際化競爭需要。人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源。中國企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)全球化競爭需要，特別是缺乏會外語、懂業(yè)務(wù)、熟悉當(dāng)?shù)匚幕娜瞬拧Ｆ髽I(yè)的用人、分配機(jī)制僵化，難以適應(yīng)國際化需要，制約了企業(yè)集團(tuán)走出去拓展國外業(yè)務(wù)的步伐。
二、構(gòu)建適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的企業(yè)集團(tuán)管控模式
企業(yè)集團(tuán)管控是指企業(yè)集團(tuán)總部為了實現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對下屬企業(yè)實施管理控制、資源配置、風(fēng)險監(jiān)督等策略和方式，使集團(tuán)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運作效率的管理體系。這是企業(yè)集團(tuán)核心能力和競爭力的重要組成部分。企業(yè)集團(tuán)管控模式是一個相互影響、相互支持的有機(jī)體系，通過一套制度和方法，保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的順利實現(xiàn)。
縱觀國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的管控模式，基本上可以將其分為三類：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式與經(jīng)營管控模式。財務(wù)管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為投資決策中心以追求資本價值最大化為目標(biāo)，管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核控制為主，一般資本型企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式。戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心以追求集團(tuán)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)為目標(biāo)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進(jìn)行管理，一般多為擁有產(chǎn)業(yè)背景的企業(yè)集團(tuán)采用。經(jīng)營管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指揮管理中心對企業(yè)資源進(jìn)行集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，一般多為由生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)發(fā)展而成的企業(yè)集團(tuán)采用。
經(jīng)濟(jì)全球化背景下，國家綜合實力的競爭更多表現(xiàn)為大型企業(yè)集團(tuán)的競爭。管控模式對這些企業(yè)集團(tuán)加快走出去步伐、推動重組并購和提升國際化競爭力具有非常重要的作用。由于我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都具有產(chǎn)業(yè)背景，業(yè)務(wù)相關(guān)多元，戰(zhàn)略引領(lǐng)導(dǎo)向、發(fā)展目標(biāo)是成為具有國際競爭力的行業(yè)領(lǐng)先者的關(guān)鍵因素。因此，比較以上三種管控模式，本文的理論研究重點是如何構(gòu)建戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團(tuán)。
三、樹立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的科學(xué)管理理念
思想是行動的先導(dǎo)，理念創(chuàng)造生產(chǎn)力。經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，轉(zhuǎn)變思想觀念、樹立科學(xué)理念是優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)管控的前提。
1.樹立內(nèi)協(xié)外爭理念。市場經(jīng)濟(jì)的最基本特征是供求、價格和競爭，競爭推動了技術(shù)創(chuàng)新和社會進(jìn)步。同樣，競爭也帶來了不擇手段追求利潤等負(fù)面影響。企業(yè)作為社會基本的獨立經(jīng)濟(jì)單元，在市場經(jīng)濟(jì)條件下必然要靠對外競爭才能生存。企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)要建立和諧有機(jī)的組織、協(xié)調(diào)和指揮系統(tǒng)，凝聚一致對外的競爭優(yōu)勢；對外要按照市場規(guī)律依靠實力去競爭，提高市場占有率和核心競爭力。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部要倡導(dǎo)和諧統(tǒng)一的東方文化，在市場面前要倡導(dǎo)敢于競爭的西方文化。對內(nèi)和諧是手段和前提，對外競爭是目的和結(jié)果。因此，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)管控要樹立內(nèi)協(xié)外爭的理念。
2.樹立科學(xué)管理理念?？茖W(xué)管理是科學(xué)主義五大原則在管理中的應(yīng)用，即管理要分解、精確、量化、邏輯和規(guī)范。反思我國企業(yè)管理中出現(xiàn)的諸多問題，由于我們受傳統(tǒng)觀念和中國人固有的意會思維、頓悟思維影響，談概念、思路比較多，缺乏科學(xué)精神，沒有很好地落實科學(xué)主義的五個基本點。在實施企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、考核等管理過程中，我們一定要堅持科學(xué)精神，進(jìn)行要素分解、指標(biāo)量化，建立數(shù)字精確、邏輯嚴(yán)密的操作規(guī)范。優(yōu)化管控模式，大力提倡和堅決落實科學(xué)精神。
3.樹立以人為本理念。西方科學(xué)管理非常關(guān)注人的活動，泰勒通過研究人的動作提高了勞動生產(chǎn)率，開啟了科學(xué)管理大門。中國傳統(tǒng)思想非常注重人與自然的和諧，科學(xué)發(fā)展觀核心就是要以人為本?？疾烀绹腿毡?，其快速發(fā)展的原因都和看待人的理念有直接關(guān)系，美國社會基于人的獨立人格假設(shè)，相互之間是契約關(guān)系，倡導(dǎo)個人利益實現(xiàn)和個人價值體現(xiàn)，激發(fā)了人的創(chuàng)造性。日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人的危機(jī)意識和實用功利主義是重要原因之一。改革開放以后，我國經(jīng)濟(jì)迎來了歷史發(fā)展的最好時期，企業(yè)也逐漸進(jìn)入健康發(fā)展階段，其根本原因之一就是把人從思想和體制的束縛中解放出來。按照關(guān)于生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系原理，人是生產(chǎn)力三要素中最活躍、最積極的因素，人與人之間最基本的是物質(zhì)利益關(guān)系。因此，企業(yè)管理的精髓是以人為本的管理。堅持以人為本的管理就是要進(jìn)一步解放思想，通過利益的激勵手段，提升人的積極性和創(chuàng)造性。這是我們在企業(yè)管理中必須遵循的基本理念。
4.樹立共同受益理念。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國家在國際舞臺上的話語權(quán)主要表現(xiàn)為國家的綜合實力，企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭中是否有競爭力主要看企業(yè)價值。企業(yè)價值主要體現(xiàn)在可持續(xù)發(fā)展能力和對相關(guān)利益群體（主要是股東、職工、供應(yīng)商、客戶、債權(quán)人、社會等）的維護(hù)。企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展，必須注意維護(hù)相關(guān)利益主體的利益，這既符合東方文化和諧相處的理念，也有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
5.樹立業(yè)績導(dǎo)向理念。作為社會基本的獨立經(jīng)濟(jì)單元，不斷創(chuàng)造和提升自身的價值是企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)價值體現(xiàn)的重要載體之一是企業(yè)業(yè)績，評價經(jīng)營者團(tuán)隊的成敗關(guān)鍵體現(xiàn)在業(yè)績。由于我國企業(yè)在歷史發(fā)展中承擔(dān)了大量的社會職能和政治責(zé)任，在市場經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化條件下，提倡和突出業(yè)績導(dǎo)向的理念就顯得尤為重要。要遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和全球化競爭規(guī)律來塑造企業(yè)的核心價值。按照業(yè)績導(dǎo)向的理念設(shè)計制度框架，分解企業(yè)戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)。通過績效考核提升經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合、資源配置、流程控制有明確方向和可度量尺度。
四、優(yōu)化適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的企業(yè)集團(tuán)管控措施
應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，必須塑造大型企業(yè)集團(tuán)，加快走出去步伐，適應(yīng)國際化競爭格局需要。
1.強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，確保戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略是關(guān)系全局、長遠(yuǎn)的布局規(guī)劃和決策。戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略的制定、實施進(jìn)行管理的過程。大型企業(yè)集團(tuán)實踐表明，戰(zhàn)略的導(dǎo)向和引領(lǐng)發(fā)揮著重要而無可替代的作用。經(jīng)濟(jì)全球化背景下更要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。第一要樹立全球視野，回答我們現(xiàn)在在哪里、將來到哪里、如何走過去的問題，明確戰(zhàn)略定位。第二要制定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動規(guī)劃和市場、產(chǎn)品等職能規(guī)劃，確保母子公司戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接。第三要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，利用平衡記分卡等方法，評估、審核和檢討戰(zhàn)略執(zhí)行情況，確保戰(zhàn)略協(xié)同。
2.明確職能定位，創(chuàng)造總部價值。企業(yè)集團(tuán)總部介于國家宏觀和企業(yè)微觀之間，管控要素有其特殊性。第一，總部的管控要素是對戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、績效、審計、文化等要素進(jìn)行管理。功能定位為戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風(fēng)險控制。第二，在全球化競爭格局下，總部要通過明確發(fā)展戰(zhàn)略，推進(jìn)業(yè)務(wù)重組，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，提高整體核心競爭力。第三，總部要按照功能定位進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)管控，做到管理模式化、模式制度化、制度流程化、流程數(shù)字化，提升總部價值、增加凝聚力和歸屬感。
3.理順母子公司關(guān)系，規(guī)范法人治理。經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)集團(tuán)面對國內(nèi)外子公司日益增多的情形，要合理劃分母子公司權(quán)責(zé)，做到集權(quán)有序、分權(quán)合理。第一，構(gòu)建總部——子公司——企業(yè)三級法人管理體制，使集團(tuán)總部成為決策中心，各子公司（業(yè)務(wù)單元）成為利潤中心，企業(yè)成為成本中心。第二，積極推進(jìn)公司產(chǎn)權(quán)多元化，對全資國有企業(yè)可以實行經(jīng)營者持股和引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)“國有民營”，充分調(diào)動兩個積極性。第三，要求國外企業(yè)遵守不同國家的《公司法》，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮“三會”在決策、運營和監(jiān)督中的作用。
4.搭建專業(yè)平臺，加強(qiáng)要素管理。面對全球化競爭格局，企業(yè)集團(tuán)要做強(qiáng)做大的管理難度加大，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的管控體系需要做到：第一，對企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和整合，按照專業(yè)化管理要求，搭建統(tǒng)一的市場營銷、物資采購、資金管理、技術(shù)研發(fā)等平臺，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。第二，建立統(tǒng)一的資金管理體系，統(tǒng)一資金借貸和調(diào)用。第三，建立統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行情況考核獎懲。第四，建立企業(yè)集團(tuán)管理報告制度，將企業(yè)集團(tuán)的管理要素和各層次的生產(chǎn)經(jīng)營要素情況形成管理報告，加強(qiáng)對成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等活動的監(jiān)測、督導(dǎo)與控制，提高企業(yè)集團(tuán)資源整合配置與使用效率。
5.防范并購風(fēng)險，推進(jìn)重組整合?？v觀西方發(fā)達(dá)國家，一些大型跨國集團(tuán)的發(fā)展歷程就是一部企業(yè)并購史。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的深入，我國企業(yè)集團(tuán)逐漸出現(xiàn)大規(guī)模并購浪潮。但是跨國并購是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，會面臨各種風(fēng)險。防范并購風(fēng)險需要做到：第一，事先熟悉國際操作慣例，了解和研究投資經(jīng)營所在國當(dāng)?shù)氐姆芍贫群臀幕刚垖I(yè)投資、法律顧問和審計、評估等中介機(jī)構(gòu)，共同完成并購。第二，管理團(tuán)隊提前介入，制訂整合預(yù)案，根據(jù)產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈和價值鏈整合相關(guān)資源，做到生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、研發(fā)、人力資源、信息等要素的共享。產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。第三，注意國內(nèi)國外兩種資源、兩個市場的互動和互補(bǔ)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，提高盈利能力。第四，注意發(fā)揮原有團(tuán)隊的積極性，加強(qiáng)文化融合，努力做到人力資源的本地化。
6.構(gòu)建激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化人力資源管理。人力資源開發(fā)管理的核心是樹立以人為本的理念，要按照市場化原則，建立與公司治理、管控模式相適應(yīng)的任免、考核、獎懲等機(jī)制。第一，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和資源整合計劃，對集團(tuán)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面分析，制訂人力資源開發(fā)管理規(guī)劃和職工職業(yè)發(fā)展計劃。第二，按照責(zé)、權(quán)、利、險相結(jié)合的原則，建立對所屬企業(yè)經(jīng)營者的激勵和約束機(jī)制，完善績效評價體系，根據(jù)績效評價結(jié)果對經(jīng)營者進(jìn)行獎懲。第三，建立競爭上崗、末位淘汰機(jī)制，逐步形成集團(tuán)總部和所屬企業(yè)人員的交流機(jī)制、管理人員能上能下機(jī)制和員工能進(jìn)能出機(jī)制，為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略竇施和企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)提供人才支撐。
第6篇：人力資源風(fēng)險管控范文
關(guān)鍵詞：人力資源規(guī)劃；招聘；激勵分配；績效管理
人力資源管理是企業(yè)管理的重要組成部分，企業(yè)通過對公司人力資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、控制、激勵和引導(dǎo)，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才、事得其人、人事相宜，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。但是在企業(yè)人力資源管理與政策的制定與實施過程中，由于受到內(nèi)外部因素的影響，存在人力資源管理與政策無法實現(xiàn)其目標(biāo)的可能性，為規(guī)避人力資源風(fēng)險，實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，必須對人力資源管理活動進(jìn)行風(fēng)險管理和有效控制。
一、企業(yè)人力資源風(fēng)險分析
企業(yè)的人力資源管理面臨的風(fēng)險源來自于各種內(nèi)外部因素，風(fēng)險點也是多種多樣的，根據(jù)來源劃分可以分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險是國家政策、外部環(huán)境所引發(fā)的，這部分風(fēng)險對于企業(yè)而言是不可控制的，因此本文將不對此類風(fēng)險進(jìn)行分析。而內(nèi)部風(fēng)險則來自于企業(yè)內(nèi)部的制度和人員的管理，企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部的管理，是可以有效防范和控制該類風(fēng)險的，這也是本文將要探討的重點所在。根據(jù)筆者多年的人力資源管理經(jīng)驗，可以將企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險歸納為以下五種：一是規(guī)劃制定風(fēng)險，人力資源規(guī)劃是公司人力資源的整體規(guī)劃和政策程序的設(shè)計，在實現(xiàn)過程中由于人力資源需求信息、供給信息和其他信息的不準(zhǔn)確、不相關(guān)導(dǎo)致人力資源規(guī)劃不科學(xué)、不合理的可能性；相關(guān)崗位設(shè)計不合理、崗位人員勝任能力不足等，致使人力資源規(guī)劃無法實現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)困難等風(fēng)險存在。二是員工的招聘風(fēng)險，企業(yè)要優(yōu)化自己的內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，或者擴(kuò)張企業(yè)的規(guī)模，就要不斷的對企業(yè)的人力資源進(jìn)行循環(huán)更替。因此，企業(yè)的對外招聘工作成為了人力資源管理的重要管理模塊，也成為了企業(yè)人力資源管理的一個重要風(fēng)險點。由于招聘中可能出現(xiàn)的信息不對稱、招聘判別測評工具不是完全精確，影響對求職者的正確判斷，有可能出現(xiàn)員工在簽訂勞動合同后和報到前產(chǎn)生違約的現(xiàn)象，也有可能出現(xiàn)對招聘人員判斷不夠準(zhǔn)確，人員到崗后無法勝任所應(yīng)聘的崗位等情況。三是員工離職風(fēng)險，市場的激烈競爭導(dǎo)致了企業(yè)生存的壓力加劇，很多企業(yè)的員工會在個人職業(yè)規(guī)劃無法得到滿足、或者勞動報酬無法得到滿足的情況下選擇離職。其中核心技術(shù)人員的離職，無疑會給企業(yè)發(fā)展帶來很大的損失，會給公司帶來泄密隱患、崗位空缺、人心不穩(wěn)的風(fēng)險，同時對未離職的員工產(chǎn)生負(fù)面影響，減弱組織的向心力、凝聚力，動搖員工對企業(yè)發(fā)展的信心。四是績效管理風(fēng)險，績效考核風(fēng)險是指績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的可能性。員工的績效管理是企業(yè)人力資源管理中相對復(fù)雜的管控手段，績效管理的好壞直接影響員工對企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)對員工的客觀評價，對企業(yè)和員工個人的影響都非常大。企業(yè)會根據(jù)企業(yè)自身的特征和員工特點設(shè)計符合企業(yè)自身需要的績效管理體系，因此員工的績效管理需要考慮很多方面的因素并綜合考慮設(shè)計的指標(biāo)，由于績效考核政策制定及考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)會使員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，企業(yè)將面臨員工對企業(yè)的歸屬感下降，工作情緒低落，工作效率降低以及企業(yè)出現(xiàn)不和諧不穩(wěn)定現(xiàn)象等風(fēng)險因素。五是勞務(wù)派遣法律風(fēng)險，隨著新《勞動合同法》頒布實施，對公司現(xiàn)有的勞務(wù)派遣模式進(jìn)行了嚴(yán)格限制和規(guī)范，使得勞務(wù)派遣這種用工形式原來具備的一些優(yōu)勢將會削弱。新的《勞動合同法》規(guī)定企業(yè)的勞務(wù)派遣人員應(yīng)該與企業(yè)正式員工同工同酬，規(guī)定了勞務(wù)派遣所適用的范圍以及用人單位、勞務(wù)派遣公司的連帶責(zé)任等。因此，企業(yè)有必要對勞務(wù)派遣用工方式在新《勞動合同法》框架下將會給企業(yè)帶來的風(fēng)險進(jìn)行研究，并探索相應(yīng)的對策來應(yīng)對新時期的挑戰(zhàn)。
二、企業(yè)人力資源風(fēng)險防范
企業(yè)人力資源風(fēng)險的防范應(yīng)該以內(nèi)部控制為主線，依據(jù)人力資源業(yè)務(wù)分類，通過梳理、整合、優(yōu)化管理流程，劃清部門業(yè)務(wù)間界限，明晰管理權(quán)限和責(zé)任，強(qiáng)化橫向協(xié)同合作，解決工作中的交叉、重復(fù)和沖突，彌補(bǔ)制度制定缺陷和管理缺失，促進(jìn)人力資源管理整體效能的不斷提高和發(fā)揮。針對前述五類來自于企業(yè)內(nèi)部的人力資源風(fēng)險，通過科學(xué)的管理手段，采取相應(yīng)的防范措施，可以規(guī)避這些風(fēng)險，同對人力資源管理活動進(jìn)行有效控制。
1.科學(xué)制定人力資源規(guī)劃
企業(yè)首先應(yīng)該有自己的發(fā)展目標(biāo)，然后在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下制定符合企業(yè)自身需要的人力資源組織與發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)該對公司員工的結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整，對人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行科學(xué)的配置，使人力資源管理系統(tǒng)化、科學(xué)化。同時，進(jìn)一步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，明確人力資源相關(guān)政策和程序的信息獲取與溝通渠道，規(guī)劃制定和實施中的有關(guān)內(nèi)容應(yīng)與員工傳達(dá)與溝通，使企業(yè)人力資源政策能夠有效傳遞至相關(guān)員工，保障人力資源規(guī)劃實施的順利進(jìn)行。
2.建立科學(xué)合理的績效管理體系
企業(yè)的薪酬管理和績效管理制度是影響一個企業(yè)員工是否穩(wěn)定，決定一個企業(yè)能否平穩(wěn)運行的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)如果想要穩(wěn)定員工，避免企業(yè)的優(yōu)質(zhì)人才流失，避免員工離職風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)通過公平、合理的薪酬管理制度實現(xiàn)優(yōu)化績效管理，通過優(yōu)化績效管理降低離職風(fēng)險。通過對員工的崗位、職稱、技能、學(xué)歷甚至工作環(huán)境、工作難度等多方面因素的綜合分析和綜合評價，確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，依據(jù)崗位價值體現(xiàn)，實現(xiàn)薪酬的激勵作用，讓人才的價值得到充分展現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平性。通過采取一系列有效措施完善企業(yè)整體的員工薪酬體系，同時通過公開、透明的監(jiān)督機(jī)制，確保員工績效管理的權(quán)威性。
3.建立多元化的員工激勵分配機(jī)制
多元化的員工激勵機(jī)制是一種非薪酬方面的員工激勵措施。企業(yè)通過對員工除了發(fā)放薪酬以外，以獎金、補(bǔ)助、福利的發(fā)放等物質(zhì)對員工進(jìn)行激勵，也可以采取對員工提供職業(yè)晉升的機(jī)會、開展員工培訓(xùn)、為員工提供旅游度假等措施對員工進(jìn)行精神層面的鼓勵。企業(yè)一定要將物質(zhì)激勵和精神激勵良好的結(jié)合并彈性使用，當(dāng)對人才的內(nèi)外激勵達(dá)到一定程度后，再為人才的發(fā)展提供不同程度、不同層次的培訓(xùn)，使人才在不同階段可以看到自己未來的一個走向和發(fā)展。
4.開展員工職業(yè)生涯管理
建立和制定人才職業(yè)生涯計劃，為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道，使其在不同階段不同時期都能清晰的看到自己的職業(yè)發(fā)展前景，可根據(jù)員工的自身發(fā)展和企業(yè)所需，幫助員工設(shè)計個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與計劃，為員工提供相應(yīng)的發(fā)展通道并幫助他們一步一步的去實現(xiàn)自己的職業(yè)規(guī)劃。使員工清楚自己目前的職業(yè)位置，自己的工作表現(xiàn)將和企業(yè)的發(fā)展、自己的發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起，時刻意識到自己的工作成果將影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，也影響自己的個人職業(yè)發(fā)展。企業(yè)通過為員工做好職業(yè)生涯管理，可以提高員工對企業(yè)的滿意度，增強(qiáng)員工對企業(yè)的凝聚力，從而實現(xiàn)公司人力資源的可持續(xù)發(fā)展，也為員工實現(xiàn)了個人職業(yè)目標(biāo)。
5.建立風(fēng)險防控體系
緊緊圍繞公司的規(guī)劃目標(biāo)，對人力資源的“招、育、用、留”等環(huán)節(jié)工作進(jìn)行深入的流程完善和價值整合。制定和實施與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源政策，實施科學(xué)合理的績效管理和薪酬制度，引導(dǎo)員工實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。制定吸引和留住優(yōu)秀人才政策，減少公司關(guān)鍵崗位人才流失，嚴(yán)格招聘考核程序，確保人員質(zhì)量，加強(qiáng)后備人員儲備，保證人力資源政策符合國家有關(guān)法律法規(guī)的要求，保障公司人力資源的安全，實現(xiàn)人力資源內(nèi)部控制動態(tài)管理，提高人力資源管理的效率和效果，為人力資源政策目標(biāo)的實現(xiàn)提供堅實保證。三、小結(jié)企業(yè)應(yīng)隨著市場的需求、人才的需求及時轉(zhuǎn)變?nèi)瞬殴芾砟Ｊ剑瑥恼嬲饬x上做到“人性化管理”。對于企業(yè)所面臨的人力資源風(fēng)險，應(yīng)該提高識別風(fēng)險的能力，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險源，通過科學(xué)、有效的風(fēng)險管控措施，對已經(jīng)發(fā)生或尚未發(fā)生的人力資源風(fēng)險進(jìn)行控制和防范。通過加強(qiáng)對人力資源風(fēng)險的控制，進(jìn)而提高企業(yè)的人力資源管理水平，優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)。只有擁有良好的人力資源管理，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中擁有核心競爭力，企業(yè)才能更加長遠(yuǎn)的發(fā)展壯大，而企業(yè)的員工也將在為企業(yè)目標(biāo)奮斗的過程中實現(xiàn)員工自己的人生目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)。
作者:王冠來 單位:中國電力工程顧問集團(tuán)華北電力設(shè)計院有限公司
參考文獻(xiàn):
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[2]趙曙明.企業(yè)人力資源管理與開發(fā)國際比較研究[M].人民出版社，1999.
第7篇：人力資源風(fēng)險管控范文
一、人力資源管理外包定義
筆者認(rèn)為中小企業(yè)人力資源管理外包主要是指中小企業(yè)為了降低經(jīng)營運作成本，提高管理效率或因缺乏專業(yè)管理技能，將原本屬于企業(yè)自身的人力資源管理工作的部分甚至全部通過市場方式，轉(zhuǎn)交給更具專業(yè)化的人力資源外包服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行處理，雙方簽署合同，明確權(quán)利義務(wù)，并支付相應(yīng)報酬的模式，其最終目的是為集中優(yōu)勢資源發(fā)展企業(yè)核心競爭力。
二、CS公司人力資源外包現(xiàn)狀――員工招聘外包
CS公司成立于2000年，核心業(yè)務(wù)為會計師培訓(xùn)，兼具國家理財規(guī)劃師，金融風(fēng)險管理師，注冊稅務(wù)師，經(jīng)濟(jì)師以及證券從業(yè)資格證等方面的資質(zhì)培訓(xùn)。公司內(nèi)流動率最大的集中于教師崗位中的兼職講師，其次是后臺行政與市場開發(fā)部門，專職講師流動性相對最小。
較為頻繁的人員變動需要企業(yè)投入大量的人力、物力與財力重復(fù)低附加值的招聘環(huán)節(jié)，有限的資源未能得到更大的利用。2011年CS公司與智聯(lián)招聘合作。智聯(lián)招聘負(fù)責(zé)用人信息、進(jìn)行資格初審，第一輪面試等。企業(yè)進(jìn)行第二輪、第三輪的篩選。這一模式減輕了CS公司招聘壓力，利用智聯(lián)招聘專業(yè)的系統(tǒng)平臺與豐富的篩選經(jīng)驗，增加了招聘用人的科學(xué)性與合理性。智聯(lián)招聘在招聘領(lǐng)域較權(quán)威的口碑形象也對宣傳CS公司發(fā)揮積極效應(yīng)。
但是，近年來CS公司人員招聘外包的過程也暴露出一些問題。作為一個內(nèi)在亟待發(fā)展，外部又存在激烈市場競爭的培訓(xùn)企業(yè)，CS公司進(jìn)行人力資源管理外包過程中存在諸多風(fēng)險。
三、CS企業(yè)進(jìn)行人力資源管理外包過程中遇到的風(fēng)險
（一）外部環(huán)境支撐力缺乏
1、法律體系不健全。人力資源管理外包屬新興領(lǐng)域，我國法律法規(guī)和條例制度不夠完善，難以形成對人力資源管理外包組織制度性的制約。在人力資源外包企業(yè)，外包商，外包人員三者關(guān)系與權(quán)利義務(wù)規(guī)范，外包過程中信息安全保護(hù)等方面均未出臺針對性的政策，導(dǎo)致出現(xiàn)問題或糾紛欠缺有效地解決程序。各方權(quán)益得不到有效保護(hù)，一方面挫傷了中小企業(yè)進(jìn)行人力資源管理外包的探索欲與積極性，另一方面增加了解決糾紛的難度與成本，阻礙人力資源管理外包在我國的進(jìn)一步發(fā)展。
2、外包市場環(huán)境混亂。外包市場發(fā)展基礎(chǔ)與環(huán)境尚不成熟，對外包商的管理規(guī)范體系還未建立健全。例如在外包行業(yè)，缺乏明確的服務(wù)定價與收費標(biāo)準(zhǔn)，甚至連合理的參照標(biāo)準(zhǔn)都尚未形成。有些實力較弱外包商為提高競爭優(yōu)勢，刻意壓低價格，一來不利于企業(yè)利用價格信息判斷外包商的服務(wù)水準(zhǔn)和不同價位對應(yīng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，二來不利于外包市場按照供求關(guān)系形成較為客觀合理的外包服務(wù)價格，造成市場混亂。
（二）企業(yè)選擇狹窄
1、企業(yè)選擇外包商的風(fēng)險。人力資源管理外包體制機(jī)制不夠健全。一方面，外包商在業(yè)務(wù)經(jīng)驗積累和管理水平方面相對有限，內(nèi)部工作人員專業(yè)化程度，業(yè)務(wù)素養(yǎng)和職業(yè)道德水平不一，行業(yè)整體水平尚有待提升。另一方面，受信息不對稱及其他客觀條件制約，中小企業(yè)無法全面、客觀的掌握諸多商各方面切實信息，缺乏有效的鑒別機(jī)制，市場短時間內(nèi)又難以提供準(zhǔn)確詳實的參考體系與選擇標(biāo)準(zhǔn)，對中小企業(yè)選擇商造成了相當(dāng)?shù)碾y度與障礙。
2、企業(yè)選擇外包類型的局限。目前國內(nèi)大部分選擇人力資源管理外包的中小企業(yè)，多將外包類型集中于員工招聘、人事關(guān)系、檔案整理等最基礎(chǔ)的事務(wù)性、機(jī)械性領(lǐng)域，較為單一的外包業(yè)務(wù)種類，無法滿足企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)展發(fā)展的需求。
（三）信息不對稱的風(fēng)險
外包服務(wù)質(zhì)量與效益的高低很大程度上取決于商與中小企業(yè)之間信息傳遞通道的順暢程度與信息的真實質(zhì)量。但中小企業(yè)出于保護(hù)內(nèi)部機(jī)密的考慮，信息傳遞過程中外部干擾因素客觀存在，導(dǎo)致信息“失真”的現(xiàn)象屢見不鮮。商只能根據(jù)其收到的有限信息，對外包工作進(jìn)行規(guī)劃與執(zhí)行，其工作效率與質(zhì)量難免打折扣。
（四）企業(yè)內(nèi)部員工層面存在的風(fēng)險
1、人員流失風(fēng)險。外包商的進(jìn)入必然帶來中小企業(yè)各部門，尤其是人力資源管理部門的職能和崗位設(shè)置出現(xiàn)調(diào)整。中小企業(yè)吸引優(yōu)質(zhì)人才的實力相對騙弱，若因為選擇外包而讓教育程度高，知識技能專業(yè)的人才感到前途受阻，可能選擇離職。此外，若外包商存在道德問題，深入企業(yè)挖掘其人事信息，再將這些信息倒賣給其他公司或者同行競爭對手，競爭者用更高的福利待遇或更有前景的晉升空間爭搶人才，也會造成人才流失。
2、內(nèi)部員工溝通問題。中小企業(yè)將部分工作外包給商，自身內(nèi)部員工的崗位分配、工作流程，從屬關(guān)系甚至自身利益必將變化。中小企業(yè)內(nèi)部員工對外包決策帶來的工作變動存在情緒或顧慮，不利于企業(yè)內(nèi)部正常工作秩序推進(jìn)與業(yè)務(wù)展開。同時，某些職能工作依賴外包商，對企業(yè)內(nèi)部員工工作積極性與主動性有所挫傷，企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)安全感與歸屬感受影響，外包工作的順利開展也受到阻礙。
四、CS企業(yè)人力資源外包優(yōu)化風(fēng)險防范與對策
（一）優(yōu)化外部環(huán)境
1、加快法治建設(shè)，完善法律體系。盡快建立并完善更具前瞻性、針對性、時效性的法律法規(guī)體系，對市場實踐不斷加以總結(jié)提煉，將實踐中已經(jīng)出現(xiàn)的問題或可能出現(xiàn)的風(fēng)險用法律法規(guī)的強(qiáng)制性加以約束與防控，通過法律權(quán)威性與約束性，捋順行業(yè)發(fā)展秩序，營造公平競爭環(huán)境，明晰合作雙方權(quán)責(zé)關(guān)系，對外包市場進(jìn)行嚴(yán)格管控。為外包服務(wù)行業(yè)的發(fā)展提供更加法制化的生存空間。
2、建立行業(yè)自律機(jī)制，優(yōu)化風(fēng)險管理。外包行業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的行業(yè)協(xié)會，規(guī)范行業(yè)內(nèi)部管理，建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，完善行業(yè)規(guī)范、約定，維護(hù)行業(yè)的有序的市場運行與競爭秩序，對內(nèi)提高行業(yè)自律意識與管控能力，對外依法維護(hù)中小企業(yè)合法權(quán)益。
（二）審慎選擇外包商并加強(qiáng)監(jiān)管
在與外包商合作的過程中，企業(yè)應(yīng)縝密分析，在外包前盡可能預(yù)判影響外包商服務(wù)質(zhì)量的風(fēng)險，在外包合同中對此加以約束，明確雙方權(quán)利與義務(wù)，外包商違約成本與應(yīng)承擔(dān)的賠償、責(zé)任，盡量將可能存在的合作風(fēng)險降到最低。同時，監(jiān)控外包商的運營情況，防止因外包商問題阻礙企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)，加重經(jīng)營成本與消耗。
（三）加強(qiáng)員工溝通，降低外包阻礙
當(dāng)決策者雇傭外包商前，首先要在企業(yè)內(nèi)部與自身員工做好協(xié)調(diào)溝通工作，建立順暢持續(xù)的有效溝通機(jī)制，對企業(yè)內(nèi)部員工的需求與意見做充分了解，恰當(dāng)及時的對各項政策與方式向員工加以解釋。從而既營造變革氛圍，又安撫內(nèi)部員工心理。與員工做好思想交流，取得員工信任與理解，消除其對外包的疑慮與不安，讓員工意識到選擇外包對企業(yè)和員工雙方面都是獲益的行為。并配合相應(yīng)的物質(zhì)補(bǔ)償，避免員工因流動造成的企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定。
（四）強(qiáng)化信息管控防止信息泄露
中小企業(yè)應(yīng)與外包商共建有效信息傳遞機(jī)制，通過契約規(guī)避信息不對稱造成的逆向選擇與道德風(fēng)險。中小企業(yè)可要求雙方安排專門負(fù)責(zé)人，共建信息溝通平臺，降低信息傳遞過程因環(huán)節(jié)多造成的失真，及時對存在的偏差加以糾正，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際不斷調(diào)整優(yōu)化外包方案。雙方在開始合作前簽訂信息保密協(xié)定，明確權(quán)利義務(wù)，任何一方不得以任何方式向第三方泄露行業(yè)機(jī)密、核心技術(shù)甚至報酬標(biāo)準(zhǔn)，即使合約終止，雙方專門負(fù)責(zé)人有權(quán)回收所有信息，盡可能避免信息外泄。
參考文獻(xiàn)：
[1] Adler P.S.，Making the HR Outsourcing Decision，MIT Sloan Management Review，2003（45）：53-60.
第8篇：人力資源風(fēng)險管控范文
關(guān)鍵詞：信息化；企業(yè)集團(tuán)；管控模式
中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）07-0024-03
集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。國資委成立以來，培育了一批初具國際競爭力的大公司、大企業(yè)集團(tuán)，國有經(jīng)濟(jì)控制力、影響力和帶動力顯著增強(qiáng)。作為大型企業(yè)，創(chuàng)新集團(tuán)管控模式、增強(qiáng)集團(tuán)控制力，成功地進(jìn)行集團(tuán)化運作，是中央企業(yè)進(jìn)一步提高國際競爭力的主要內(nèi)容。因此，探討信息化條件下的集團(tuán)管控模式及其發(fā)展趨勢具有重要的理論和現(xiàn)實意義。
一、信息化條件下集團(tuán)管控模式類型
按照集團(tuán)對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點有財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型等三種典型的管控模式。運營管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
（一）財務(wù)管控型
財務(wù)管控型，指母公司完全以資本為紐帶對子公司進(jìn)行控制。通過資產(chǎn)投資收益對子公司進(jìn)行考核，以追求投資資本增值為唯一目標(biāo)的控制方式。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股東的地位獲得子公司股東會及董事會的人數(shù)優(yōu)勢或表決優(yōu)勢，繼而取得對子公司控制權(quán)，子公司的股東會、董事會在子公司的經(jīng)營活動中起核心作用、具有較大經(jīng)營自。這是一種相對分權(quán)的管理控制體制，母子公司關(guān)系極不穩(wěn)定。（2）管理界面。母公司僅在人事和薪酬安排、重大籌資、子公司重大資產(chǎn)管理方面具有一定的最終決定權(quán)；子公司可在生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，如一般投資、財務(wù)管理、資金管理方面自行決策，擁有較大的自。（3）優(yōu)缺點分析。有利于子公司經(jīng)營能動性的發(fā)揮，有利于增強(qiáng)其市場反映速度與能力；有效降低企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險；但此種控制模式對子公司的控制力度較弱，無法進(jìn)行集中統(tǒng)一的控制。（4）應(yīng)用環(huán)境。一般資本型企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。采取這種模式的公司投資控股的對象多為上市公司，股權(quán)流動性高，可通過資本市場“用腳投票”。它適用于綜合性、多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)，國際上采用這種模式的公司一般是一些大金融財團(tuán)，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。
（二）戰(zhàn)略管控型
母公司對子公司實施較為直接的控制，嚴(yán)格要求子公司與母公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場，服從母公司戰(zhàn)略安排。這種控制貫穿于子公司生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，控制力度較強(qiáng)，也稱為“干預(yù)型控制”。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。
（1）控制方式。母公司保留對子公司重大決策核準(zhǔn)和評價的權(quán)力，成為集團(tuán)公司的投資中心、決策中心、發(fā)展戰(zhàn)略中心。母公司通過對核心權(quán)力和重大決策的核準(zhǔn)來對子公司進(jìn)行控制，子公司在戰(zhàn)略、財務(wù)、人事等方面具有一定的權(quán)限范圍，限上項目需經(jīng)母公司審批方可實施。（2）管理界面。母公司的職能定位主要集中在兩個方面：第一，審批職能。母公司具有在戰(zhàn)略、財務(wù)、人事等方面限上項目的核準(zhǔn)權(quán)，各子公司僅在權(quán)限范圍內(nèi)具有自主決定權(quán)力，超過權(quán)限后上報母公司審批；第二，指導(dǎo)與服務(wù)職能。集團(tuán)總部建有利于集團(tuán)資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，服務(wù)于集團(tuán)統(tǒng)一的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場開拓協(xié)調(diào)、財務(wù)分配及人力資源開發(fā)；設(shè)有科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓(xùn)中心等為集團(tuán)內(nèi)部所有公司統(tǒng)一提供服務(wù)。（3）優(yōu)缺點分析。避免了子公司的內(nèi)部人控制行為，有效保證了集團(tuán)利益最大化；保證了集團(tuán)的正確決策；降低了集團(tuán)公司的經(jīng)營成本；合理的母子公司管控界面較難界定；母公司承擔(dān)的風(fēng)險較大；不利于母公司宏觀控制職能的發(fā)揮。（4）適用范圍。盡管這種模式存在著一些缺陷，但由于它能夠在不影響子公司經(jīng)營自的情況下對子公司實施有力控制，目前國際上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。目前采用這種模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。
（三）運營管控型
運營管控型，又稱為行政管控型。母公司對子公司具有絕對控制權(quán)，對子公司的所有經(jīng)營活動進(jìn)行直接控制，子公司沒有自主經(jīng)營權(quán)力，只負(fù)責(zé)執(zhí)行母公司決策。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。
（1）控制方式。母公司以直接控制的方式對子公司戰(zhàn)略、財務(wù)、人事等各個方面進(jìn)行全面掌控，子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營方向由母公司指定，收益全部歸母公司所有。（2）管理界面。這是最為集權(quán)的一種方式。子公司沒有經(jīng)營自，所有權(quán)力歸母公司，子公司在母公司的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營。（3）優(yōu)缺點分析。母公司的決策能夠在子公司得到最為全面、快速的實施；子公司可以依靠母公司的資源優(yōu)勢獲得迅速發(fā)展；母公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化使得母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰；子公司的成敗對母公司產(chǎn)生直接影響，加大了母公司風(fēng)險；過度的集權(quán)限制了子公司的經(jīng)營自主性與能動性；子公司的所有權(quán)與收益權(quán)歸屬于母公司，這使得子公司只重眼前利益；本位主義嚴(yán)重，對公司遠(yuǎn)期發(fā)展動力不足。（4）適用范圍。適用于母子公司關(guān)系較為緊密的企業(yè)集團(tuán)。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。另外，采取該管控類型的企業(yè)集團(tuán)往往都從事大規(guī)模產(chǎn)品生產(chǎn)或網(wǎng)絡(luò)性自然壟斷業(yè)務(wù)，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。
總體上講，不論企業(yè)集團(tuán)采取何種管理控制模式，最終目的是達(dá)到整體的和諧發(fā)展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特點。
二、信息化條件下集團(tuán)管控模式特征分析
信息化條件下集團(tuán)管控呈現(xiàn)出以下特征：（1）組織結(jié)構(gòu)扁平化；（2）更加強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理、集約化運營，以實現(xiàn)決策科學(xué)化；（3）集團(tuán)業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)協(xié)同，集團(tuán)企業(yè)協(xié)作效率提高；（4）整個集團(tuán)建立起數(shù)據(jù)共享的內(nèi)部信息交流機(jī)制。
三、信息化條件下集團(tuán)管控模式發(fā)展趨勢
信息化不僅是一種管理手段，更意味著管理的變革，它必將觸發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)的改變和業(yè)務(wù)流程的重組。在企業(yè)信息化發(fā)展的條件下，集團(tuán)管控模式發(fā)展趨勢如下：
（一）組織向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、學(xué)習(xí)型轉(zhuǎn)變
扁平化：管理半徑擴(kuò)大，管理層次減少，主要是由于信息技術(shù)和信息管理手段的提升，能夠快速處理大量數(shù)據(jù)，及人力資源的協(xié)同管理能力提升所帶來的。
柔性化：企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化后，能很快的進(jìn)行變革，適應(yīng)變化。
網(wǎng)絡(luò)化：在傳統(tǒng)的縱向等級、橫向分工基礎(chǔ)上，通過網(wǎng)絡(luò)方式實現(xiàn)了相互鏈接，在大型組織基礎(chǔ)上保留了小型組織的優(yōu)勢。信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，有效地實現(xiàn)組織網(wǎng)絡(luò)化，實現(xiàn)在組織基礎(chǔ)上以任務(wù)為中心的管理。
學(xué)習(xí)型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項修煉》一書中提出，是通過培養(yǎng)彌漫與整個組織的學(xué)習(xí)氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機(jī)的扁平化的組織，這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型組織必須要以系統(tǒng)思考為核心，信息系統(tǒng)為手段，在組織內(nèi)確立共同愿景、目標(biāo)和目的。
（二）管理思想發(fā)生改變
公司管理決策時刻以協(xié)同為出發(fā)，進(jìn)行系統(tǒng)思考，從戰(zhàn)略到具體的經(jīng)營管理都要有協(xié)同意識，在戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施過充中，充分考慮協(xié)同實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提高集團(tuán)競爭力。
每項管控內(nèi)容都存在有限資源協(xié)同、無形資源協(xié)同和能力協(xié)同，即每項管控內(nèi)容都存在協(xié)同機(jī)會。包括縱向的母子公司的協(xié)同和橫向的子公司間及子公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)的協(xié)同。按照系統(tǒng)論觀點，結(jié)合母子公司管控流程，可以得出管控的具體協(xié)同點。
（三）企業(yè)集團(tuán)著眼于實現(xiàn)集團(tuán)整體框架下的資源的整合效應(yīng)與管理的協(xié)同效應(yīng)
1.人力資源管控模式
伴隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，人力資源管理管理也呈現(xiàn)出一些新的發(fā)展趨勢。企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷了從“人事”管理向績效管理、員工發(fā)展、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和決策支持的發(fā)展歷程。在未來，集團(tuán)將建立起人力資源規(guī)劃、人力資源招聘、人力資源培訓(xùn)及人力資源績效考評等的方法和原則，然后開展人力資源活動，從而達(dá)到優(yōu)化管理流程、簡化管理環(huán)節(jié)、實現(xiàn)資源共享、降低工作成本、提高工作效率等目標(biāo)，實現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。
2.供應(yīng)鏈管控模式
信息技術(shù)的發(fā)展，一方面解決了集中采購處理、異地倉庫管理的瓶頸，使集團(tuán)的采購管理可以采用集中采購、分散采購等多種采購模式；而目前企業(yè)集團(tuán)供應(yīng)鏈發(fā)展正以集中采購或者集中倉儲為特點在開展。另一方面信息化使得集團(tuán)公司能夠有效地利用和管理供應(yīng)鏈資源。它打破了子公司的界限，將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)鏈上的各個信息孤島連接在一起，形成完整的業(yè)務(wù)鏈。同時加強(qiáng)了子公司間的合作關(guān)系，以共同追求利潤的最大化。
3.生產(chǎn)管控模式
集團(tuán)生產(chǎn)管控主要是進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部的計劃和控制，其內(nèi)容主要是關(guān)于生產(chǎn)的日程管理和在制品管理。信息化的發(fā)展將打通核心業(yè)務(wù)鏈，解決生產(chǎn)過程中數(shù)據(jù)生成和傳遞的瓶頸問題，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的集成。同時，信息化的發(fā)展能強(qiáng)化企業(yè)運行過程監(jiān)控功能，提升生產(chǎn)管理的精細(xì)化程度，使企業(yè)風(fēng)險防范能力顯著增強(qiáng)。
4.營銷管控模式
信息化的處理海量信息，快速準(zhǔn)確統(tǒng)計，精準(zhǔn)反應(yīng)，為集團(tuán)企業(yè)管理龐大的銷售組織、跨區(qū)域銷售提供了有效支撐。在現(xiàn)代“渠道為王”的競爭特點下，集團(tuán)營銷管理的分銷模式被越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用。
5.財務(wù)管控模式
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展及在財務(wù)中的應(yīng)用，集團(tuán)將致力于建立以“一本賬”為核心、以全面預(yù)算管理為主線，以優(yōu)化配置公司整體資源為目標(biāo)的集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)化、一體化財務(wù)信息系統(tǒng)，進(jìn)而運用先進(jìn)的經(jīng)營管理思想，推行現(xiàn)代化財務(wù)管理制度，提高企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
四、結(jié)束語
本文分析了信息化條件下集團(tuán)管控模式的類型和特征，探討了集團(tuán)管控模式在信息化條件下的發(fā)展趨勢。研究結(jié)果表明，財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型是集團(tuán)管控的三種典型模式。在信息化條件下，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)扁平化，更加強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理、集約化運營，以實現(xiàn)決策科學(xué)化，集團(tuán)業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)協(xié)同，集團(tuán)企業(yè)協(xié)作效率提高；整個集團(tuán)建立起數(shù)據(jù)共享的內(nèi)部信息交流機(jī)制。集團(tuán)管控在信息化條件下主要呈現(xiàn)出組織向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、學(xué)習(xí)型轉(zhuǎn)變、管理思想發(fā)生改變以及企業(yè)集團(tuán)著眼于實現(xiàn)集團(tuán)整體框架下的資源整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)等趨勢。
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第9篇：人力資源風(fēng)險管控范文
論文摘要：在貌似強(qiáng)大的城市商業(yè)銀行風(fēng)險管理系統(tǒng)中，人力資源風(fēng)險管理是明顯的“短板”，本文擬通過城市商業(yè)銀行的人力資源管理存在問題及風(fēng)險現(xiàn)狀分析，提出相應(yīng)對策。
城市商業(yè)銀行（以下簡稱城商行）已經(jīng)逐步發(fā)展成為一個介于傳統(tǒng)城商行與新型股份制商業(yè)銀行之間較特殊的商業(yè)銀行群體，其機(jī)制新穎、經(jīng)營靈活、貼近市民和以地方政府為依托的特點依然存在，但城商行對人力資源管理中的風(fēng)險控制重視程度和研究力度普遍不足，本文擬就該問題作初步探討。
一、城商行人力資源管理存在的問題
1.初始員工隊伍素質(zhì)不高。最初城信社時期的員工除小部分由人行和當(dāng)時的專業(yè)銀行調(diào)入外，大多由工商企業(yè)調(diào)入，進(jìn)入城市商業(yè)銀行時期后逐漸暴露出“學(xué)歷和專業(yè)水平偏低”、“員工隊伍老化”等問題，因而較普遍采用“內(nèi)退制度”等快速淘汰方法，促使員工隊伍年輕化，整體文化程度迅速提升，但過快的更新?lián)Q代使員工喪失歸屬感，還在一定程度上造成基層干部“斷代”和老員工嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)言傳身教的缺失。
2.員工隊伍換血較快，指導(dǎo)思想隱現(xiàn)偏差。在老員工迅速淘汰與業(yè)務(wù)發(fā)展提速的夾擊下，再加上機(jī)構(gòu)擴(kuò)張沖動的影響，各家城商行都在加大招聘力度。在高校畢業(yè)生就業(yè)難、銀行招聘較熱門的形勢下，有的城商行偏離“將合適的人用在合適的崗位”的人力資源管理思想，招聘中片面要求高學(xué)歷高要求，引起“崗位匹配”和“上升通道”等方面的反差，不僅影響員工隊伍穩(wěn)定性和工作積極性，由于職場“期望值”與“現(xiàn)實感”之間存在落差，易引發(fā)員工失落情緒從而造成任職風(fēng)險。
3.城商行規(guī)模小，對高層次金融人才的吸引力不足，引進(jìn)人員良莠不齊。某城商行于2005年從其他銀行引進(jìn)多名基層支行負(fù)責(zé)人，三年后考核淘汰率達(dá)到80%以上；有的引進(jìn)人員甚至到了作為一般員工也很難達(dá)到上崗要求的地步。
4.人力資源管理制度新舊交替，漏洞難免，管理風(fēng)險尤為明顯。許多城商行引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者后，人力資源管理制度中外結(jié)合，但遠(yuǎn)未達(dá)到“中西合璧”程度，人力資源管理制度尚處在一個不斷借鑒、改進(jìn)和修補(bǔ)的過程之中，風(fēng)險“穿越”依然時有發(fā)生。
二、城商行人力資源管理風(fēng)險分析
目前城商行對風(fēng)險管理都非常重視，但目前的風(fēng)險管理基本上側(cè)重于業(yè)務(wù)方面，對于人力資源管理方面的風(fēng)險，尚未給予充分的重視。實際上每個企業(yè)的每個運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)都隱含風(fēng)險，特別是人力資源管理，更是一個重要的風(fēng)險源頭。
1.勞動人事風(fēng)險。商業(yè)銀行始終是一個經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)，許多崗位作為“經(jīng)營者”與高風(fēng)險密切相關(guān)，如果重要崗位干部和專業(yè)技術(shù)骨干任用失策，發(fā)生違規(guī)違法行為或重大失職，就會給銀行正常運轉(zhuǎn)造成嚴(yán)重甚至致命打擊?，F(xiàn)實中此類案件觸目驚心，1995年英國巴林銀行毀于普通職員尼克李森之手；2007年邯鄲農(nóng)行金庫被盜案不是因為該行制度建設(shè)不力，而是有關(guān)崗位員工違法違紀(jì)，使風(fēng)控制度即使再嚴(yán)密再強(qiáng)有力也顯得蒼白無力。近期涉及城商行的某金融詐騙大案，也昭示了盲目任用“能人”所帶來刻骨銘心的教訓(xùn)。
2.薪酬體制風(fēng)險。城商行普遍實行崗位薪酬制度，酬隨崗變，能上能下。該薪酬制度對銀行崗位設(shè)置、職級區(qū)劃分和薪酬職等比例設(shè)計的科學(xué)性與權(quán)威性等方面都有較高的要求。城商行一般要聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行該項工作，但也不排除有城商行“領(lǐng)導(dǎo)意志”摻雜其中，造成科學(xué)程度下降，不公平因素易扭曲員工心態(tài)，促使道德風(fēng)險與操作風(fēng)險上升。
3.崗位職責(zé)風(fēng)險。各家城商行的部門、分支以及崗位設(shè)置各不相同但基本上大同小異，由于業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，城商行的管理系統(tǒng)也處于膨脹之中，整個系統(tǒng)的崗位體系不斷分化、組合、增刪和賦予新定義，有的城商行難免出現(xiàn)崗位林立但職責(zé)銜接欠密的問題。 4.績效考核風(fēng)險。商業(yè)銀行員工績效考核工作向來是銀行人力資源風(fēng)險管理的重點工作，做好該工作的關(guān)鍵是把握好績效考核的“導(dǎo)向”作用。許多商業(yè)銀行績效考核工作把握不好“風(fēng)控”和“業(yè)績”之間的有機(jī)結(jié)合與綜合平衡，而是根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)在“發(fā)展”與“安全”之間搖擺不定，抑或埋下風(fēng)險隱患。
5.干部監(jiān)督風(fēng)險。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定以后，干部就是決定的因素。商業(yè)銀行重要崗位干部往往握有資金運用的“生殺大權(quán)”，干部監(jiān)督的風(fēng)險不言而喻。近年來各城商行干部隊伍“新老交替”速度快，“膽子大、速度快、力度猛”的年輕干部紛紛走上重要領(lǐng)導(dǎo)崗位，建立完善科學(xué)的干部監(jiān)督制度刻不容緩。
6.企業(yè)員工教育、培訓(xùn)及企業(yè)文化風(fēng)險。商業(yè)銀行風(fēng)險控制不僅要依靠嚴(yán)密的規(guī)章制度這種“硬環(huán)境”，而且還有賴于“全員風(fēng)控氛圍”這種“軟環(huán)境”。要求城商行有“體系合理”、“導(dǎo)向正確”及“成效卓然”的員工教育、培訓(xùn)工作，有商業(yè)銀行“三鐵（款、賬、制度）”文化的有效傳承與發(fā)揚(yáng)。商業(yè)銀行風(fēng)險管理，絕不僅僅是風(fēng)險管理部門的事，而應(yīng)當(dāng)是一種商業(yè)銀行的全員行為。
三、城商行人力資源管理風(fēng)險的控制
針對人力資源管理中風(fēng)險控制問題，城商行應(yīng)按照系統(tǒng)管理理論的要求，全面革新管理理念與管理手段，包括加強(qiáng)員工法制及職業(yè)道德教育，建立科學(xué)的員工任用制度和規(guī)范的用人流程，建立科學(xué)的薪酬體系與合理的考核制度，實行重要崗位員工輪崗輪調(diào)和強(qiáng)制休假制度等一系列工作。筆者認(rèn)為在做好上述工作的同時，尚有以下諸問題需進(jìn)一步思考：
1.正視商業(yè)銀行的企業(yè)特點，重視城商行企業(yè)文化的傳承。擯棄當(dāng)下城商行按照員工年齡“一刀切”實施內(nèi)退制度的做法，而是通過合理的工作考核制度確定“高齡”員工的去留，讓有工作能力有職業(yè)道德的員工起到“傳、幫、帶”的作用，讓新員工在潛移默化中接收商業(yè)銀行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)熏陶，為城商行“穩(wěn)健發(fā)展”打好企業(yè)文化基礎(chǔ)。
2.改革員工職業(yè)生涯管理，拓展干部上升通道。一是保持干部隊伍合理的年齡層次結(jié)構(gòu)，保障干部晉升管理的科學(xué)有序。二是實施干部管理“雙軌制”制度，即在行內(nèi)設(shè)立“管理類職務(wù)”與“專業(yè)類職務(wù)”兩條上升通道，讓員工得到合理的“價值認(rèn)可”。努力消除“不平心理”與“不良情緒”，可以有效避免干部任職風(fēng)險和員工操作風(fēng)險。三是借助城商行干部管理體制與所在城市組織人事系統(tǒng)關(guān)系密切的優(yōu)勢，在一定程度上融入當(dāng)?shù)爻鞘懈刹抗芾硐到y(tǒng)，打通干部職務(wù)上升空間，既為人盡其才創(chuàng)造合理空間，也可創(chuàng)造城商行具有對高端人才的吸引力。
3.推廣精細(xì)化管理，實現(xiàn)各崗位之間工作職責(zé)的科學(xué)劃分和全面風(fēng)險管理。城商行應(yīng)通過各部門與分支崗位工作流程的全面梳理、整合及不斷優(yōu)化，在“事業(yè)部制”或“準(zhǔn)事業(yè)部制”的改革過程中做到始終保持整個銀行運轉(zhuǎn)體系的“立體無縫對接”。在此基礎(chǔ)上，通過針對崗位工作流程每個環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制，實現(xiàn)風(fēng)險管理“全崗位、全流程”覆蓋。
4.建立垂直分級管理與橫向崗位制衡相結(jié)合的“立體風(fēng)控體系”。目前城商行管理體制基本上類似于“金字塔”型的垂直管理，縱向管理鏈條較完整，但橫向的崗位分工與制衡關(guān)系卻不夠完善，從而形成垂直管理與水平制衡“一手硬，一手軟”的失衡狀態(tài)。為實現(xiàn)風(fēng)險識別與管控工作前置，防止風(fēng)險隱患后移，可考慮設(shè)立多層次“雙崗”履職制度，重要流程環(huán)節(jié)平行設(shè)置業(yè)務(wù)崗和風(fēng)控崗，兩種崗位人員針對同一工作項目“背靠背”履行各自崗位職責(zé)，相互制約，權(quán)力制衡，有效起到“水平制衡”的作用，從而大大降低履職風(fēng)險。
參考文獻(xiàn)：
