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第1篇：工程項(xiàng)目部管理辦法范文

關(guān)鍵詞：電氣化；工程項(xiàng)目；精細(xì)化管理；措施

中圖分類號(hào)：TL372 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們生活水平的提高，電氣在人們生活中起著至關(guān)重要的作用，中鐵電氣化公司工程項(xiàng)目也是人們所關(guān)注的問題之一，工程項(xiàng)目精細(xì)化管理日益被關(guān)注，鐵路企業(yè)紛紛實(shí)施精細(xì)化管理，以此提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)的形象。國(guó)內(nèi)多數(shù)專家學(xué)者也紛紛對(duì)工程施工項(xiàng)目精細(xì)化管理進(jìn)行了研究。

1.投標(biāo)管理

建立廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)，各區(qū)域負(fù)責(zé)人是區(qū)域經(jīng)營(yíng)的第一責(zé)任人，要充分調(diào)動(dòng)專職經(jīng)營(yíng)人員和信息管理員的作用，及時(shí)到業(yè)主方和設(shè)計(jì)單位了解項(xiàng)目工程情況，摸清項(xiàng)目動(dòng)態(tài)、投資落實(shí)、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件、圖紙進(jìn)度、資格要求、投標(biāo)家數(shù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息等詳細(xì)情況，全面、準(zhǔn)確、及時(shí)掌握區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目信息。定期將項(xiàng)目追蹤情況信息編制項(xiàng)目追蹤報(bào)告及《項(xiàng)目業(yè)主基本情況調(diào)查表》上報(bào)給經(jīng)營(yíng)開發(fā)部，再由經(jīng)營(yíng)開發(fā)部上報(bào)至集團(tuán)公司市場(chǎng)開發(fā)中心。

2.工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的保障

后臺(tái)管理是工程項(xiàng)目精細(xì)化管理和提升項(xiàng)目管理能力的重要保障。以集團(tuán)公司工程項(xiàng)目集約化管理職能的定位、產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣的界定，對(duì)工程項(xiàng)目關(guān)鍵資源要素過程控制實(shí)行分級(jí)后臺(tái)管理，規(guī)范工程項(xiàng)目管理行為。

根據(jù)集團(tuán)公司工程項(xiàng)目集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺(tái)管理內(nèi)容包括以“12大集中”等關(guān)鍵要素集約化管理為重點(diǎn)，以組織體系和制度體系標(biāo)準(zhǔn)化為支撐，以過程控制精細(xì)化、信息化為載體，要素部門統(tǒng)籌聯(lián)動(dòng)、兼顧關(guān)鍵資源管控的管理過程。

根據(jù)股份公司工程項(xiàng)目集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺(tái)管理內(nèi)容包括以“12大集中”等關(guān)鍵要素集約化管理為重點(diǎn)，以組織體系和制度體系標(biāo)準(zhǔn)化為支撐，以過程控制精細(xì)化、信息化為載體，要素部門統(tǒng)籌聯(lián)動(dòng)、兼顧關(guān)鍵資源管控的管理過程。

3.成本管理

3.1 成本管理的依據(jù)

成本管理是工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的核心，是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目收益目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)集團(tuán)公司印發(fā)的《中鐵電化局集團(tuán)工程項(xiàng)目責(zé)任成本精細(xì)化管理實(shí)施操作指南（試行）》，結(jié)合電氣化公司實(shí)際，制定了《電氣化公司成本精細(xì)化管理辦法（試行）》，對(duì)工程項(xiàng)目責(zé)任成本精細(xì)化管理與控制實(shí)施操作分6章分別進(jìn)行了規(guī)定。

3.2工程項(xiàng)目成本管理體系

工程項(xiàng)目成本管理體系是指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)，電氣化公司、項(xiàng)目部根據(jù)“兩級(jí)管理，三重考核”管理模式，按照可控性原則、預(yù)控性原則、全方位控制原則和責(zé)任成本管理6要素的組成構(gòu)建的，第一管理責(zé)任人和項(xiàng)目管理目標(biāo)、管理標(biāo)準(zhǔn)明確，工作責(zé)任和工作標(biāo)準(zhǔn)清晰，權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，覆蓋合同約定的項(xiàng)目全內(nèi)容、全費(fèi)用的全員全過程管理體系。

工程項(xiàng)目成本管理體系包括組織體系、制度體系、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)體系、目標(biāo)管理體系、過程控制體系和績(jī)效考評(píng)體系等。

工程項(xiàng)目成本管理體系建立的相關(guān)要求和規(guī)定見《電氣化公司成本精細(xì)化管理辦法（試行）》第二章《工程項(xiàng)目成本管理體系》。

3.3工程項(xiàng)目成本管控要素及管控原則

成本控制包括成本預(yù)控、成本目標(biāo)分析測(cè)算及確定、管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂、責(zé)任成本預(yù)算編制及分解、成本過程控制、成本核算、成本運(yùn)行分析、成本考核評(píng)價(jià)等管理環(huán)節(jié)。

3.4工程項(xiàng)目成本管控原則

3.4.1利潤(rùn)為核心全面考核的原則。

按成本考核辦法進(jìn)行項(xiàng)目成本測(cè)算，制定項(xiàng)目利潤(rùn)目標(biāo)，簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書，工程項(xiàng)目成本考核覆蓋率100%。

3.4.2全員參與、全過程動(dòng)態(tài)管控的原則。

逐級(jí)確定成本責(zé)任目標(biāo)并簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書；按照“誰控制誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)”的原則，建立“人人有成本責(zé)任、處處有責(zé)任目標(biāo)、定期有核算分析、過程有監(jiān)督檢查、結(jié)果有考核評(píng)價(jià)”的責(zé)任成本管控體系，使項(xiàng)目成本考核管理全過程始終可控。

3.5分級(jí)管理，按專業(yè)核算的原則。

項(xiàng)目部為項(xiàng)目成本的管控中心，項(xiàng)目經(jīng)理為成本管理與控制的第一責(zé)任人。責(zé)任成本分解至項(xiàng)目部各部門、各專業(yè)；各專業(yè)責(zé)任成本分解至各作業(yè)隊(duì)。

3.6多繳多獎(jiǎng)，超繳重獎(jiǎng)的原則。

完成考核利潤(rùn)指標(biāo)，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模大小及上交利潤(rùn)完成率確定獎(jiǎng)勵(lì)，超繳部分加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。

3.7工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理

包括電氣化公司及項(xiàng)目部責(zé)任成本管理的主要內(nèi)容、項(xiàng)目部責(zé)任成本管理產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣、成本責(zé)任中心和成本核算單元?jiǎng)澐旨俺杀矩?zé)任中心責(zé)任成本費(fèi)用構(gòu)成、工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理流程等主要內(nèi)容。相關(guān)要求和規(guī)定見《電氣化公司成本精細(xì)化管理辦法（試行）》第三章《組織機(jī)構(gòu)建立與職責(zé)》。

3.8工程項(xiàng)目成本預(yù)控管理

工程項(xiàng)目成本預(yù)控管理包括項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)和管理人員配置預(yù)控、工費(fèi)單價(jià)預(yù)控，機(jī)械資源配置預(yù)控、機(jī)械租賃單價(jià)預(yù)控、機(jī)械消耗預(yù)控，物資采購(gòu)單價(jià)預(yù)控、物資消耗預(yù)控、管理費(fèi)預(yù)控（其他直接費(fèi)、間接費(fèi)）等9個(gè)方面，通過對(duì)工程項(xiàng)目成本量?jī)r(jià)雙控的預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)的建立，使之成為既是項(xiàng)目成本管控的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本核算的依據(jù)。預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)及核算具體見《電氣化公司成本精細(xì)化管理辦法（試行）》第五章《預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)及核算辦法》。

4.技術(shù)管理

4.1 技術(shù)管理體系

（1）項(xiàng)目部建立以項(xiàng)目總工程師為首的技術(shù)管理體系，按照工程項(xiàng)目的特點(diǎn)設(shè)置工程部進(jìn)行項(xiàng)目技術(shù)管理工作。

（2）項(xiàng)目開工前，項(xiàng)目總工程師依照公司施工技術(shù)管理要求對(duì)本項(xiàng)目部的技術(shù)人員按專業(yè)和技能進(jìn)行詳細(xì)分工，明確技術(shù)管理部門和技術(shù)管理崗位職責(zé)。

（3）項(xiàng)目部遵照集團(tuán)公司《施工管理辦法》電管【2013】348號(hào)和公司《施工技術(shù)管理辦法》【2014】3號(hào)，嚴(yán)格執(zhí)行但不限于技術(shù)資料管理制度、測(cè)量復(fù)核制度、試驗(yàn)檢測(cè)管理制度、施組方案管理制度、設(shè)計(jì)文件審核制度、開工報(bào)告制度、作業(yè)指導(dǎo)書編制制度、技術(shù)交底制度、施工技術(shù)工作檢查制度、竣工文件管理制度、施工總結(jié)編制制度、技術(shù)交接制度等基本技術(shù)管理制度。

（4）項(xiàng)目部施工技術(shù)管理工作除應(yīng)符合本辦法規(guī)定外，尚需結(jié)合建設(shè)單位規(guī)定和要求。

5.質(zhì)量管理

5.1質(zhì)量策劃

（1）根據(jù)公司質(zhì)量目標(biāo)和項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任要求及顧客需要，項(xiàng)目施工前，確定項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)，項(xiàng)目工程部負(fù)責(zé)編制質(zhì)量計(jì)劃、創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃等質(zhì)量管理文件，并貫徹執(zhí)行。

（2）項(xiàng)目工程部應(yīng)對(duì)項(xiàng)目全過程工程質(zhì)量、關(guān)鍵工序等進(jìn)行統(tǒng)一策劃，編制質(zhì)量策劃書，內(nèi)容應(yīng)包括（但不限于）編制依據(jù)、工程概況、總體策劃、保證體系、質(zhì)量保證、質(zhì)量監(jiān)控、質(zhì)量通病、質(zhì)量驗(yàn)收、改進(jìn)、施工試驗(yàn)及儀器設(shè)備管理、成品保護(hù)等，并嚴(yán)格執(zhí)行。詳見《項(xiàng)目部質(zhì)量策劃書》和《項(xiàng)目部質(zhì)量管理辦法》。

5.2 三檢及工程首件制

（1）質(zhì)量管理的核心是質(zhì)量控制，質(zhì)量控制的重點(diǎn)是施工工序，各單位務(wù)必加強(qiáng)對(duì)施工工序的質(zhì)量控制。

（2）工序施工前，應(yīng)對(duì)作業(yè)層進(jìn)行書面交底或培訓(xùn)，工程技術(shù)人員和質(zhì)量檢查人員，嚴(yán)格按照質(zhì)量檢查制度實(shí)施質(zhì)量檢查，并嚴(yán)格執(zhí)行“三檢制”；在工程開工之初，工程技術(shù)部要按照“創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃”，編制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中積累經(jīng)驗(yàn)、編寫適合本工程的工藝工法和相關(guān)的企業(yè)內(nèi)控技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，全線推廣，全線達(dá)標(biāo)。

5.3 工程旁站

項(xiàng)目施工前，項(xiàng)目工程部應(yīng)根據(jù)驗(yàn)標(biāo)和法規(guī)要求，對(duì)關(guān)鍵工序、特殊工序進(jìn)行界定，在編制作業(yè)指導(dǎo)書的同時(shí)，編制旁站計(jì)劃。旁站計(jì)劃包括旁站施工項(xiàng)目、人員分工、旁站記錄等；旁站資料需在旁站結(jié)束后24小時(shí)內(nèi)交項(xiàng)目安質(zhì)部，項(xiàng)目安質(zhì)部每月匯總旁站資料電子文檔上報(bào)公司安全質(zhì)量部，公司按項(xiàng)目進(jìn)行刻盤存檔。

5.4領(lǐng)導(dǎo)帶班

項(xiàng)目施工前，應(yīng)明確領(lǐng)導(dǎo)帶班工序及帶班計(jì)劃，帶班計(jì)劃包括帶班內(nèi)容、人員分工、帶班記錄、交接班記錄等，領(lǐng)導(dǎo)帶班作業(yè)時(shí)需與作業(yè)人員同時(shí)進(jìn)出施工現(xiàn)場(chǎng)。詳見《干部盯崗計(jì)劃》及《干部盯崗制度》。

總結(jié)：精細(xì)化管理在一定程度上作為現(xiàn)代科學(xué)管理理念，最早在企業(yè)管理的過程中得到了廣泛的應(yīng)用，對(duì)電氣化公司工程項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化管理，有利于電氣化公司的發(fā)展，提高電氣化公司工程質(zhì)量和技術(shù)水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]唐偉倫. 長(zhǎng)湘高速公路工程項(xiàng)目精細(xì)化管理研究[D].湖南大學(xué)，2013.

[2]樂勛. 電力工程建設(shè)項(xiàng)目精細(xì)化管理研究[D].華北電力大學(xué)，2012.

第2篇：工程項(xiàng)目部管理辦法范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；工程項(xiàng)目；成本管理；措施

Abstract: the project cost management is a systematic, dynamic management. How to establish a set of can be implemented, but strong means operation, worthy of our consideration. This paper makes a comprehensive study on the related problems in construction enterprises in project cost management.

Key words: construction enterprise; engineering project; cost management; measures

中圖分類號(hào)：F275.3

一、項(xiàng)目成本管理體系的建立

項(xiàng)目成本管理體系的建立是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作。從企業(yè)定額的建立入手，貫穿于項(xiàng)目的

實(shí)施過程，以成本管理為主線，建立并系統(tǒng)化各種有關(guān)的管理辦法及標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到對(duì)成本科學(xué)化、量化的管理。

二、項(xiàng)目成本核算

1．市場(chǎng)開發(fā)部向成本核算小組進(jìn)行合同交底。

2．成本核算小組組織有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。根據(jù)合同要求、施工圖紙，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，編制出工程量清單。確定各種收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（單價(jià)）。

3．根據(jù)企業(yè)定額，按工程量進(jìn)行計(jì)價(jià)，確定項(xiàng)目的預(yù)算成本。

4．項(xiàng)目預(yù)算成本費(fèi)用與項(xiàng)目合同書包價(jià)進(jìn)行對(duì)比分析，確定項(xiàng)目的計(jì)劃成本費(fèi)用。

三、項(xiàng)目成本過程控制與監(jiān)督

2．項(xiàng)目成本的控制。

（1）項(xiàng)目成本的控制主要由項(xiàng)目經(jīng)理部完成，項(xiàng)目經(jīng)理部主要從人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi)及其他費(fèi)用等方面對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行控制。項(xiàng)目成本的控制實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

（2）項(xiàng)目部根據(jù)該項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)，按照確定的計(jì)劃成本，將直接工程費(fèi)（不含材料費(fèi)）和其他費(fèi)用分別按月（季）作出支出計(jì)劃，并作出計(jì)劃成本費(fèi)用負(fù)荷圖及累計(jì)曲線圖。

（3）人工費(fèi)及機(jī)械費(fèi)的控制。項(xiàng)目經(jīng)理部嚴(yán)格按照企業(yè)制定的項(xiàng)目部資源配置標(biāo)準(zhǔn)及項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)控制上線人員及機(jī)械數(shù)量，并按照企業(yè)制定的對(duì)上線人員（包括民工）及機(jī)械的使用管理辦法進(jìn)行管理。

（4）材料費(fèi)的控制。首先，要嚴(yán)把提料關(guān)。其次，必須嚴(yán)格執(zhí)行物資采購(gòu)制度，實(shí)行陽光采購(gòu)。第三，要推行限額發(fā)領(lǐng)料制度。

（5）其他費(fèi)用的控制。嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)制定的有關(guān)費(fèi)用支出的各種管理辦法，控制其他費(fèi)用的支出。

3．項(xiàng)目成本的監(jiān)督。

（1）項(xiàng)目成本的監(jiān)督由企業(yè)項(xiàng)目成本監(jiān)控小組負(fù)責(zé)。

（2）項(xiàng)目成本過程監(jiān)控小組每半年對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

（3）項(xiàng)目成本過程監(jiān)控小組對(duì)其進(jìn)度進(jìn)行檢查。

（4）項(xiàng)目成本過程監(jiān)控小組中人力資源部成員對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的人力投入進(jìn)行檢查。同時(shí)對(duì)民工使用情況按照企業(yè)的《民工使用管理辦法》進(jìn)行檢查。

（5）材料的采購(gòu)實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目成本過程監(jiān)控小組中工程部成員對(duì)項(xiàng)目部材料的采購(gòu)價(jià)格、數(shù)量進(jìn)行檢查監(jiān)督，并對(duì)材料的發(fā)放情況進(jìn)行檢查。

（6）項(xiàng)目成本過程監(jiān)控小組中工程部成員對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的機(jī)械及辦公用品投入進(jìn)行檢查。按照企業(yè)的《單機(jī)燃油及維修管理辦法》檢查機(jī)械燃油使用及維修狀況。

（7）項(xiàng)目成本過程監(jiān)控小組中財(cái)務(wù)部及審計(jì)部成員對(duì)項(xiàng)目的成本支出進(jìn)行全面檢查。

（8）記錄檢查結(jié)果。（表格形式見附表）

（9）根據(jù)檢查結(jié)果，項(xiàng)目成本過程監(jiān)控小組對(duì)項(xiàng)目成本管理執(zhí)行情況進(jìn)行階段性評(píng)價(jià)。

①項(xiàng)目成本管理水平評(píng)價(jià)。（見評(píng)價(jià)表）

②項(xiàng)目計(jì)劃成本的執(zhí)行情況在項(xiàng)目后評(píng)價(jià)。

四、項(xiàng)目成本考核評(píng)價(jià)

1．考核內(nèi)容。

（1）項(xiàng)目成本的支出情況。

（2）項(xiàng)目成本過程管理水平。包括措施的制定及執(zhí)行情況等。

2．考核評(píng)價(jià)方法。

（1）項(xiàng)目結(jié)束后，由項(xiàng)目成本考核評(píng)價(jià)小組對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行清算，確定該項(xiàng)目的實(shí)際支出成本。

（2）對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃成本執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)表如下：

（3）根據(jù)該項(xiàng)目的成本管理水平及計(jì)劃成本執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)，確定該項(xiàng)目成本的綜合管理水平（加權(quán)平均數(shù)）。

3．獎(jiǎng)懲。

（1）項(xiàng)目成本管理采用項(xiàng)目經(jīng)理抵押金制度。抵押金按照項(xiàng)目的產(chǎn)值確定，抵押金=產(chǎn)值×5/10000

（2）抵押金按照項(xiàng)目綜合管理水平進(jìn)行返還。抵押金返還額=抵押金×綜合水平分/100

五、施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理存在的主要問題及對(duì)策建議

1.關(guān)于工程項(xiàng)目資金管理問題

在獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)管理體制下，工程資金回收與使用的責(zé)任及權(quán)力在項(xiàng)目部，各項(xiàng)目部應(yīng)在上級(jí)主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制，通過預(yù)算溝通和協(xié)調(diào)資金關(guān)系。項(xiàng)目部不得擅自對(duì)外籌資，資金的撥付、調(diào)配應(yīng)由上級(jí)資金管理部門統(tǒng)一管理。

2.不斷完善內(nèi)部考核、激勵(lì)機(jī)制

授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會(huì)計(jì)主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營(yíng)承包者的投機(jī)行為。企業(yè)對(duì)屬下的工程項(xiàng)目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計(jì)“約束+激勵(lì)”控制方式，去引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)承包者的行為，使其發(fā)生投機(jī)行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)付出的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)獲得“滿意”的回報(bào)（包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和名譽(yù)的滿足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營(yíng)者會(huì)想方設(shè)法去獲取報(bào)酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計(jì)控制方式去禁止經(jīng)營(yíng)者的投機(jī)行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營(yíng)越軌行為”所采取的嚴(yán)厲懲罰性措施，使得經(jīng)營(yíng)者能夠在得失之間進(jìn)行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報(bào)酬。

3.關(guān)于項(xiàng)目成本費(fèi)用管理的問題

工程成本由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)組成。其中，“其他直接費(fèi)用”包括臨時(shí)設(shè)施攤銷費(fèi)、施工工具費(fèi)、項(xiàng)目設(shè)備與物資的進(jìn)退場(chǎng)費(fèi)。間接費(fèi)用包括項(xiàng)目部使用的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。項(xiàng)目部應(yīng)按照收入與支出類別，制定成本費(fèi)用計(jì)劃，落實(shí)管理責(zé)任，盡量降低消耗、減少支出。要細(xì)化成本和費(fèi)用的班組核算，各班組要有明確、詳細(xì)的費(fèi)用和成本預(yù)算，項(xiàng)目部將各班的費(fèi)用匯總并將成本費(fèi)用執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)算項(xiàng)目作對(duì)應(yīng)比較。項(xiàng)目部的各項(xiàng)費(fèi)用列銷、實(shí)行部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)批制度，違反聯(lián)批制度的支出，將視為違規(guī)問題查處。對(duì)成本費(fèi)用的控制主要涉及到以下幾個(gè)方面：

（1）施工技術(shù)方案的優(yōu)化及良好的施工組織制度。施工技術(shù)方案是否優(yōu)化，施工組織制度是否很好運(yùn)行，最終通過工、料、機(jī)等相關(guān)費(fèi)用的高低來體現(xiàn)，技術(shù)方案優(yōu)化和比選，將產(chǎn)生同樣勞動(dòng)成果前提下的投入減少。施工組織有序，人工、材料和機(jī)械就能較好地有機(jī)結(jié)合，就不會(huì)出現(xiàn)窩工、待工、重復(fù)施工等影響工程進(jìn)度的情況發(fā)生，各項(xiàng)成本費(fèi)用就將得到有效控制。

（2）安全質(zhì)量保證措施的落實(shí)。安全是工程施工的首要保證，任何安全事故都可能導(dǎo)致信譽(yù)受損和項(xiàng)目成本的巨額虧損，因此，強(qiáng)化工程項(xiàng)目的安全規(guī)范和措施的落實(shí)是控制項(xiàng)目成本的重要因素。質(zhì)量是企業(yè)的生命，以質(zhì)量求生存、以效益求發(fā)展是企業(yè)的根本，工程施工有良好的質(zhì)量，就能減少工序上的重復(fù)施工和工、料、機(jī)等費(fèi)用的超耗，確保工程項(xiàng)目成本的有效控制。

（3）人工費(fèi)要采取“量?jī)r(jià)分離”的控制原則，主要通過制定企業(yè)內(nèi)部人工費(fèi)價(jià)格和引入勞務(wù)隊(duì)伍招標(biāo)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對(duì)用工數(shù)量和用工單價(jià)的控制，以降低項(xiàng)目的人工費(fèi)用支出。

（4）控制材料物資、設(shè)備的采購(gòu)成本。建立合理的采購(gòu)與付款控制程序，強(qiáng)化對(duì)采購(gòu)申請(qǐng)、審批、采購(gòu)、驗(yàn)收、付款環(huán)節(jié)的控制，做到比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)（貨比三家）；大型機(jī)械設(shè)備和大宗材料采購(gòu)可以采用招投標(biāo)方式，保證采購(gòu)過程和采購(gòu)決策透明，堵塞采購(gòu)環(huán)節(jié)的漏洞。在此基礎(chǔ)上嚴(yán)把驗(yàn)收關(guān)，材料部門負(fù)責(zé)物資材料的驗(yàn)收，對(duì)材料物資的數(shù)量和質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，符合要求的物資材料才能入庫(kù)，并做好入庫(kù)記錄。機(jī)械部門負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備和設(shè)備配件的驗(yàn)收工作，嚴(yán)格按照合同把好質(zhì)量關(guān)，確保配件的使用效果和壽命。

（5）實(shí)行定額發(fā)料、控制物資材料的消耗成本。各班組在計(jì)劃成本之內(nèi)消耗各種資源，在正常情況下不得突破實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)中核定的各項(xiàng)材料用量，在保證工期和質(zhì)量的前提下盡量節(jié)約用料，防止材料浪費(fèi)和非正常超耗。材料部門既要保證工程施工所需各種材料的及時(shí)供應(yīng)并且符合質(zhì)量要求，同時(shí)要做好材料發(fā)放和現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn)記錄，關(guān)注非正常的材料消耗，及時(shí)發(fā)現(xiàn)材料使用中存在的問題，報(bào)告相關(guān)責(zé)任人予以解決處理。

4.關(guān)于項(xiàng)目存貨管理的問題

（1）存貨采購(gòu)計(jì)劃。在工程項(xiàng)目材料采購(gòu)供應(yīng)總計(jì)劃下，項(xiàng)目部還應(yīng)根據(jù)施工組織計(jì)劃，預(yù)算耗量及預(yù)計(jì)將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購(gòu)計(jì)劃報(bào)分公司，經(jīng)分公司審核后報(bào)材料管理部門（貿(mào)易公司）進(jìn)行采購(gòu)。項(xiàng)目部掌控材料采購(gòu)的情況下，也應(yīng)根據(jù)預(yù)算耗量及預(yù)計(jì)將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購(gòu)計(jì)劃，以便采購(gòu)資金的安排與調(diào)配。

（2）存貨管理的基礎(chǔ)工作。項(xiàng)目部要設(shè)置存貨實(shí)物賬，建立存貨計(jì)量、驗(yàn)收、入庫(kù)、出庫(kù)、盤點(diǎn)、對(duì)賬制度，賬、卡、物必須相符，盤盈、盤虧要按規(guī)定處理。存貨計(jì)入成本要以出庫(kù)單和存貨費(fèi)用分配表為原始憑證。

（3）庫(kù)存限量管理。對(duì)于工程用料，應(yīng)按照工程進(jìn)度、預(yù)算用量、市場(chǎng)供應(yīng)情況等諸多因素確定適度庫(kù)存量，保證施工正常進(jìn)行。項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目部庫(kù)存的存貨由分公司和區(qū)域財(cái)務(wù)處理收回價(jià)款或轉(zhuǎn)入下一個(gè)項(xiàng)目使用，無法使用和處理的部分，其價(jià)值全部計(jì)入項(xiàng)目成本之中。

（4）周轉(zhuǎn)材料管理。對(duì)于工程所需的周轉(zhuǎn)材料，可由分公司組織調(diào)配，也可以根據(jù)實(shí)際需要申請(qǐng)購(gòu)買，但必須自行入賬，自行攤銷。項(xiàng)目完工后，尚可使用的由區(qū)域財(cái)務(wù)和分公司變價(jià)處理收回殘值，也可估價(jià)收回周轉(zhuǎn)使用；不能使用或無法處理的，費(fèi)用全部計(jì)入項(xiàng)目成本之中。

（5）低值易耗品管理。項(xiàng)目部所用的各種低值易耗品，可以采用“五五攤銷”，攤銷計(jì)入項(xiàng)目成本。項(xiàng)目完工后，所用低值易耗品的價(jià)值全部計(jì)入項(xiàng)目成本。尚可使用的，由區(qū)域財(cái)務(wù)和分公司負(fù)責(zé)變價(jià)處理收回殘值，也可估價(jià)收回周轉(zhuǎn)使用，取得的收入沖減項(xiàng)目成本。

5.關(guān)于項(xiàng)目債權(quán)債務(wù)管理的問題

（1）債權(quán)債務(wù)的結(jié)算登記與清理。獨(dú)立核算的工程項(xiàng)目部應(yīng)建立往來業(yè)務(wù)的結(jié)算、登記、核對(duì)清理制度，及時(shí)登記每筆債權(quán)、債務(wù)的形成、清償及增減變化情況，每月底列出每個(gè)往來科目余額的分戶清單，及時(shí)核對(duì)、清償。

（2）債權(quán)債務(wù)的清償責(zé)任。工程項(xiàng)目完工后，該項(xiàng)目發(fā)生的所有債務(wù)應(yīng)予全部?jī)斶€，項(xiàng)目形成的債權(quán)應(yīng)該全部收回。項(xiàng)目完工后，應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目完工清算，凡清算工作沒有結(jié)束，債權(quán)債務(wù)沒有全部清償?shù)模?cái)務(wù)人員仍需對(duì)此負(fù)責(zé)。

五、結(jié)束語

總之，從組織管理來說，通過建立成本管理辦法，制定管理措施，達(dá)到對(duì)項(xiàng)目成本的有效管理。，通過組織對(duì)項(xiàng)目成本管理理念的灌輸，提高項(xiàng)目成本執(zhí)行單位對(duì)成本的管理意識(shí)，從而切實(shí)提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

1.張晉. 施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理研究[J].山西財(cái)經(jīng)大學(xué).2010(04)

2.楊瀟. 施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理應(yīng)用研究[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技.2011(05)

第3篇：工程項(xiàng)目部管理辦法范文

扎實(shí)推進(jìn)淄博分公司工程項(xiàng)目管理水平

—在x,xx分公司2006年度經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議上的講話

各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：

況經(jīng)理就如何進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理作了重要講話，技術(shù)科長(zhǎng)劉恒新同志就就優(yōu)化施工方案方面作了講話，高經(jīng)理就加強(qiáng)物資設(shè)備管理工作也作了講話，領(lǐng)導(dǎo)們的講話都圍繞項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理的作用和意義大家早就清楚，我不用細(xì)講，關(guān)鍵是如何推進(jìn)，如何抓好落實(shí)，我重點(diǎn)要講如何貫徹落實(shí)分公司項(xiàng)目管理辦法，扎實(shí)推進(jìn)項(xiàng)目管理工作。

前一段時(shí)間，分公司出臺(tái)了一系列關(guān)于加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作的文件，突出強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營(yíng)方式、管理模式，體現(xiàn)出兩個(gè)責(zé)任制，一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，另一個(gè)就是項(xiàng)目成本核算制。分公司出臺(tái)的一系列文件，就是根據(jù)濟(jì)鐵公司的要求和我們分公司的實(shí)際情況。領(lǐng)導(dǎo)們大會(huì)小會(huì)的講，不是喊喊口號(hào)，流于形式，而恰恰說明項(xiàng)目管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的分量，黨政領(lǐng)導(dǎo)親自抓，恰恰說明了項(xiàng)目管理工作已經(jīng)到了非抓不可的地步，是內(nèi)憂外患的形勢(shì)所逼（內(nèi)憂是潛虧2300萬，外患是欠濟(jì)鐵公司6000萬）。造成項(xiàng)目虧損的原因很多，至少說明我們?cè)陧?xiàng)目管理的水平上還有很大差距，我們的管理還比較粗放，沒有落實(shí)成本意識(shí)，沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制總目標(biāo)，有的項(xiàng)目根本就沒有成本控制總目標(biāo)；機(jī)械設(shè)備的利用率不高；物資消耗制度不健全，限額領(lǐng)料發(fā)料制度沒有落實(shí)；材料配備的計(jì)劃性不強(qiáng)，超數(shù)量、超范圍情況經(jīng)常發(fā)生；財(cái)務(wù)管理、合同管理比較混亂；分包工程沒有落實(shí)招議標(biāo)辦法，隨意性較大，單價(jià)降不下來；大部分項(xiàng)目部沿用過去的工作思路，新的工作思路沒學(xué)到，好的傳統(tǒng)到丟了。總認(rèn)為過去就是這樣干，以前的分包合同就是這樣，單價(jià)也是這么高；公司發(fā)的文件根本就不學(xué)習(xí)，分不清公司的、項(xiàng)目部的，說白了有的項(xiàng)目經(jīng)理連家底都不清楚，根本談不上管理、成本控制。

就目前分公司的項(xiàng)目管理，我認(rèn)為有八個(gè)突出的問題：

1、執(zhí)行辦法制定不嚴(yán)，有令不行、有禁不止。

比如說招議標(biāo)工作，某一個(gè)工點(diǎn)或一個(gè)單項(xiàng)工程，議標(biāo)單位只有一家或兩家，根本就形成不了競(jìng)爭(zhēng)，形成不了競(jìng)爭(zhēng)，就沒辦法比質(zhì)比價(jià)，不比價(jià)又如何能把價(jià)格降下來；有的項(xiàng)目干脆定向議標(biāo)，談合同如同市場(chǎng)買菜，反過來說工期緊，那我想問問你，準(zhǔn)備工作都準(zhǔn)備什么了，早干什么了，情況真是圖紙到手第二天開工？如果說通過招議標(biāo)價(jià)格再降不下來，那么下一步，我們將有條件的在濟(jì)鐵公司公布的合格分包商名錄中引進(jìn)新的分包隊(duì)伍。像這種壞風(fēng)氣要堅(jiān)決剎住，嚴(yán)格按制度辦事，今后凡形成不了競(jìng)爭(zhēng)和議標(biāo)條件而定標(biāo)的，發(fā)現(xiàn)一個(gè)處理一個(gè)，分管的副職要堅(jiān)決把好關(guān)。

2、項(xiàng)目部與分包單位關(guān)系不清，界定不明確，管理不完善。

項(xiàng)目部進(jìn)點(diǎn)，落實(shí)好分包隊(duì)伍，本來已經(jīng)確定的分包單價(jià)，過程中人為將工序分解，將本來單價(jià)中已經(jīng)包含的內(nèi)容又再次分包、轉(zhuǎn)包，或者項(xiàng)目部自己承擔(dān)，忙搶忙后，又出現(xiàn)大量的零工、機(jī)械費(fèi)，結(jié)算時(shí)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)的水電費(fèi)也沒分?jǐn)?，就連包工隊(duì)的臨時(shí)房屋也項(xiàng)目部進(jìn)點(diǎn)就搭好的。諸如此類，舉不勝數(shù)，2005年12月31日召開的技術(shù)人員座談會(huì)，就是分公司的一次很好的自我批評(píng)、自我檢討的大會(huì)，項(xiàng)目部各抒己見，指出分公司項(xiàng)目管理中存在的諸多問題、通病，也提出了解決問題的辦法。關(guān)鍵看我們項(xiàng)目部如何落實(shí)，杜絕類似事情的發(fā)生。問題找出來，也給你提出來，如果同樣的錯(cuò)誤你再犯，依我看不是你水平的問題，而是你人品有問題。分公司要逐步在體制上、機(jī)制上不斷加強(qiáng)，強(qiáng)化分包隊(duì)伍管理，形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和淘汰制，逐步降低分包費(fèi)用和管理成本。下一步，我們?cè)谛麻_的工點(diǎn)，推行項(xiàng)目部駐地規(guī)模審批制，項(xiàng)目部根據(jù)人數(shù)，規(guī)模做出臨時(shí)駐地的建議計(jì)劃，經(jīng)分公司審批后辦理，納入項(xiàng)目部成本核算，嚴(yán)格控制臨時(shí)房屋數(shù)量和規(guī)模。

3、項(xiàng)目部成本測(cè)算、分解不到位

4、施工方案和施工組織不切合實(shí)際

5、過程控制不嚴(yán)，成本管理有漏洞

主要表現(xiàn)在：項(xiàng)目部分包的工程，分包數(shù)量、價(jià)值超過公司下達(dá)的責(zé)任成本，甚至于超過公司承包合同價(jià)而擅自定標(biāo)，而沒有按規(guī)定途徑上報(bào)，經(jīng)公司有關(guān)部門、公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施。另一方面，項(xiàng)目管理工程中，隨意性較大，建設(shè)單位或上級(jí)單位某一個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)一比劃，項(xiàng)目部馬上落實(shí)。第三方面，公司考核不嚴(yán)，流于形式，沒有起到監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)，獎(jiǎng)勵(lì)和處罰機(jī)制。

6、物資設(shè)備采購(gòu)漏洞多、計(jì)劃不嚴(yán)，隨意性大

7、變更設(shè)計(jì)漏洞多，二次創(chuàng)效意識(shí)不強(qiáng)

8、作風(fēng)不扎實(shí)，愛企愛崗意識(shí)不強(qiáng)

企業(yè)的發(fā)展靠我們每一個(gè)人，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)不發(fā)展我們就沒有市場(chǎng)，沒有市場(chǎng)我們就無法生存。我們要樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，維護(hù)企業(yè)利益，敬業(yè)愛崗，立足崗位，踏實(shí)奉獻(xiàn)，扎扎實(shí)實(shí)做出點(diǎn)實(shí)際成績(jī)來，要樹立一種“人人是人才，人人是管家”的管理意識(shí)。有句話說：今天工作不努力，明天努力找工作，這不正說明個(gè)人和企業(yè)的關(guān)系嗎。預(yù)算管理科的張建平同志，我們分公司一個(gè)普通職工，負(fù)責(zé)分公司的計(jì)劃統(tǒng)計(jì)和合同管理工作，就她這樣一個(gè)女同志，很有一股較真的勁，不合規(guī)定不辦理；手續(xù)不全不辦理；他管理的工作，基礎(chǔ)資料明了，臺(tái)賬齊全，而且還針對(duì)合同管理工作自己寫出年度總結(jié)，在2006年2月日濟(jì)鐵公司的年度經(jīng)營(yíng)成果考核中，受到三個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、表揚(yáng)，用總公司領(lǐng)導(dǎo)的話說：規(guī)范健全、辦法有、管理細(xì)，可操作性很強(qiáng)。制定的合同專用章使用管理辦法，是這次檢查中其他單位沒有的，這就是你們的特色，走在其他分公司的前面。領(lǐng)導(dǎo)的幾句話，既認(rèn)可了她的工作，同時(shí)也肯定了我們淄博分公司的合同管理水準(zhǔn)。我們的企業(yè)不就是依靠一個(gè)個(gè)責(zé)任心強(qiáng)、工作扎實(shí)的員工，我們的才能無愧說對(duì)內(nèi)強(qiáng)化管理，對(duì)外走向市場(chǎng)，才能規(guī)劃構(gòu)建和諧企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)盈利的能力。

目前，建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越殘酷，利潤(rùn)空間越來越小，建筑企業(yè)的生存是越來越困難，一方面是投標(biāo)的難度越來越大，另一方面是投標(biāo)的成本越來越高。抬高標(biāo)價(jià)，爭(zhēng)取更大的利潤(rùn)空間，這種中標(biāo)的機(jī)會(huì)幾乎是沒有；降低標(biāo)價(jià)，可企業(yè)的管理成本又制約著，貼錢干工程的企業(yè)也持續(xù)不了幾年，可就在這樣的社會(huì)環(huán)境中，如果我們不干，別的企業(yè)還有爭(zhēng)著搶著干的，同樣標(biāo)價(jià)的項(xiàng)目，我們不敢承攬，就說明我們?cè)陧?xiàng)目管理中還有很大差距，那么我們的企業(yè)還有什么競(jìng)爭(zhēng)力，還能在建筑市場(chǎng)生存幾年，在這種情況下，要想保持企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展，唯一的途徑就是強(qiáng)化項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理是一門科學(xué)，需要不但學(xué)習(xí)、實(shí)踐。就實(shí)踐而言，它是一門綜合的科學(xué)，需要技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、材料等多個(gè)部門共同協(xié)調(diào)來完成，這一方面，我們逐步完善，就目前而言，我們?cè)陧?xiàng)目管理方面已經(jīng)初有成效，具體5個(gè)方面為：

1、項(xiàng)目管理的制度逐步完善

我們已經(jīng)出臺(tái)了一系列關(guān)于項(xiàng)目管理方面的制度，如《分公司工程項(xiàng)目管理辦法》、《分公司工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理辦法》、《分公司概預(yù)算管理辦法》、《分公司工程項(xiàng)目招議標(biāo)管理辦法》、《分公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核暫行辦法》等，制度形成后，要堅(jiān)定不移的貫徹執(zhí)行，任何人都要嚴(yán)格辦事，堅(jiān)決做到有令必行、有禁必止。

2、工程項(xiàng)目管理體系基本形成

工程項(xiàng)目管理體系指分公司領(lǐng)導(dǎo)層的項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組，研究制定公司工程項(xiàng)目管理政策，有關(guān)辦法、制度，項(xiàng)目管理模式，確定對(duì)項(xiàng)目部的考核評(píng)價(jià)，決定對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部的獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)；管理層的成本測(cè)算、考核兌現(xiàn)、內(nèi)部招議標(biāo)工作組，指導(dǎo)過程控制，擬定考核評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)事宜；實(shí)施層的項(xiàng)目部依照責(zé)任成本、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書分解落實(shí)。

3、經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確，簽訂工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書

今后，凡新開工項(xiàng)目，公司下達(dá)責(zé)任成本后，隨即和項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，并不斷加大風(fēng)險(xiǎn)抵押金數(shù)額，不斷細(xì)化項(xiàng)目部管理費(fèi)用指標(biāo)，爭(zhēng)取在最短時(shí)間實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工期、人員和管理費(fèi)用掛鉤，由管理費(fèi)用指標(biāo)對(duì)等考核項(xiàng)目部管理水平。

4、加強(qiáng)過程控制和考核兌現(xiàn)

2006年，分公司管理的項(xiàng)目，要強(qiáng)化工程控制，項(xiàng)目不論大小，都要做到有序可控，項(xiàng)目部要有強(qiáng)烈的使命感，危機(jī)感，要有大局意識(shí)，把管項(xiàng)目當(dāng)做自己家的事，把花項(xiàng)目的錢當(dāng)作花自己的錢，實(shí)際也就是自己的錢，虧損了就要按比例從管理人員工資里扣。機(jī)關(guān)各部門，要切實(shí)負(fù)起責(zé)、把好關(guān)、服好務(wù)，從嚴(yán)要求，按制度辦事，有了文件，不去落實(shí)，那叫什么事，企業(yè)還有正氣嗎。構(gòu)建和諧企業(yè)，最起碼是一個(gè)盈利企業(yè)。和諧企業(yè)有四個(gè)內(nèi)涵：結(jié)構(gòu)和諧、制度和諧、文化結(jié)構(gòu)和諧、生產(chǎn)基礎(chǔ)和諧，如果項(xiàng)目都虧損了，企業(yè)垮了，職工飯碗都沒了，那還和諧什么。

5、管理員工的思想有了初步改變

2006年，是公司推進(jìn)項(xiàng)目管理、降本減費(fèi)取得效益最大化非常關(guān)鍵的一年，但是目前我們的項(xiàng)目管理水平還有很大差距，現(xiàn)場(chǎng)管理還比較粗放，還沒有達(dá)到有序可控；文件制定了，還沒有很好的落實(shí)，我們不但要深刻學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)有關(guān)項(xiàng)目管理的文件，還要領(lǐng)會(huì)文件背后出臺(tái)文件管理者的管理思想和管理理念。

2006年，我們要重點(diǎn)做好以下幾方面工作：

1、完善各項(xiàng)管理制度，大力推行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理制度

建立工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理制度，從項(xiàng)目投標(biāo)、實(shí)施過程、竣工驗(yàn)交、轉(zhuǎn)產(chǎn)清算四個(gè)不同階段對(duì)分公司所管的項(xiàng)目進(jìn)行全方位、全過程的風(fēng)險(xiǎn)控制，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施工程中的成本費(fèi)用、資金運(yùn)作、分包隊(duì)伍招選擇、物資采購(gòu)、設(shè)備租賃、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、合同管理、工地文明建設(shè)以及工程項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、工期、人事安排等進(jìn)行全過程的監(jiān)控。建立分公司工程項(xiàng)目與分管副經(jīng)理掛鉤的考核、獎(jiǎng)罰制度，通過分公司經(jīng)理與分管項(xiàng)目副經(jīng)理簽訂工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任書的方式明確分管副經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)責(zé)任成本的控制和經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的考核，考核結(jié)果將作為分管副經(jīng)理年度收入、兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰的依據(jù)。

2、調(diào)整崗位業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)高風(fēng)險(xiǎn)抵押金。

不適應(yīng)形勢(shì)需要、不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、不符合項(xiàng)目管理規(guī)律的要修改、完善。加大項(xiàng)目考核力度，強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)，做到責(zé)任和利益相一致，逐步調(diào)高風(fēng)險(xiǎn)低押金數(shù)額。

3、確定合理的責(zé)任成本。

進(jìn)一步提高責(zé)任成本編制的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性，切實(shí)達(dá)到指導(dǎo)施工、控制成本的目的，并不斷加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的指導(dǎo)、幫助，指導(dǎo)項(xiàng)目部對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行分解、落實(shí)。

4、加強(qiáng)核算，強(qiáng)化考核兌現(xiàn)，完善過程控制。

過程控制：施工組織優(yōu)化、分包管理加強(qiáng)、物資設(shè)備招議標(biāo)比價(jià)采購(gòu)、嚴(yán)格間接費(fèi)計(jì)劃、加強(qiáng)項(xiàng)目管理、嚴(yán)格分包結(jié)算

5、抓好變更索賠工作。

嚴(yán)格變更制度，堅(jiān)決做到先變更后施工，做好原始資料的積累，施工和完善手續(xù)同時(shí)進(jìn)行，為索賠提供依據(jù)。另一方面要嚴(yán)格控制變更質(zhì)量，樹立效益是第一位的思想。

6、轉(zhuǎn)變作風(fēng)，提高工作效率。

第4篇：工程項(xiàng)目部管理辦法范文

關(guān)鍵詞：河道治理 施工監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)

中圖分類號(hào)：TV147 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、工程概況

昕水河是大寧縣的母親河，流域總面積4321平方公里，流經(jīng)蒲縣、隰縣、大寧，于大寧縣徐家垛鄉(xiāng)古鎮(zhèn)村匯入黃河，是黃河一級(jí)支流，多年平均流量為4.13立方米/秒，歷史最大洪峰為1969年2880立方米/秒。多年來，由于投入不足，河道堤防年久失修，城市防洪標(biāo)準(zhǔn)不足二十年一遇，加上城市生活和建筑垃圾直接向河道內(nèi)傾倒，致使河道變窄，夏天更是蚊蟲滋生，臭氣熏天，嚴(yán)重影響防洪安全和沿河居民正常生活。因此，治理河道提高防洪標(biāo)準(zhǔn)，確保人民生命財(cái)產(chǎn)安全；疏浚河道清理河道垃圾，改善群眾生活環(huán)境；美化亮化完善城市功能，提高城市品位。一直以來是全縣人民熱切期盼的一件大事。

2008年國(guó)家作出對(duì)中小河流進(jìn)行治理的決定，像一縷和煦的春風(fēng)吹到了翠微大地。昕水河河道治理工程于2008年經(jīng)國(guó)家發(fā)改委批準(zhǔn)立項(xiàng)，2009年批復(fù)初步設(shè)計(jì)，2010年下達(dá)投資計(jì)劃，工程總投資2958萬元，其中：中央投資1775萬元，省配套資金709.92萬元，市配套473.28萬元。2010年9月在省水利廳主持下進(jìn)行了招投標(biāo)，于2010年10月12日正式開工。

二、工程建設(shè)情況

在省市上級(jí)水利部門的大力支持下，在縣委、縣政府的高度重視下，在縣河道治理工程領(lǐng)導(dǎo)組的直接領(lǐng)導(dǎo)下，大寧縣河道工程建設(shè)項(xiàng)目部全體工程技術(shù)人員精心施工、科學(xué)管理、嚴(yán)格程序、確保安全，工程于6月27日全面竣工。共完成河道治理長(zhǎng)度8082.7米，完成土石方95.43萬方，其中土方86.73萬方，石方8.708萬方；砌筑堤防5160.09米，舊堤改造2481.1米，河槽整治6474米。

為配合昕水河昕水鎮(zhèn)段河道治理工程建設(shè)，縣政府在財(cái)政十分困難的情況下拿出828萬元，用于昕水河昕義橋段河道治理。共完成河道治理1720米，新建堤防149.4米，河道拓寬252米，河道疏浚550米，新建鋼結(jié)構(gòu)人字閘6座，目前主體工程已全部完工。經(jīng)河道治理項(xiàng)目部、縣水利局自驗(yàn)后，8月2日縣河道治理工程領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)工程進(jìn)行了全面驗(yàn)收，并認(rèn)定為合格工程。

三、主要做法

概括為四句話：程序不做夾生飯，質(zhì)量當(dāng)作生命線，監(jiān)管嚴(yán)格資料全，安全責(zé)任重泰山。

（一）嚴(yán)格程序，規(guī)范運(yùn)行，確保程序無違規(guī)。

一是按照水利部頒布的《水利工程建設(shè)程序管理暫行規(guī)定》，由大寧縣水利局委托臨汾市水利設(shè)計(jì)院（水利工程乙級(jí)設(shè)計(jì)單位）編制完成了《大寧縣昕水河昕水鎮(zhèn)段河道治理工程可行性研究報(bào)告》，經(jīng)省水利廳批準(zhǔn)后，委托臨汾市水利設(shè)計(jì)院編制完成了《大寧縣昕水河昕水鎮(zhèn)段河道治理工程初步設(shè)計(jì)》，并報(bào)請(qǐng)省水利廳批復(fù)。二是選派了管理能力強(qiáng)，具有豐富工程建設(shè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的行政管理和技術(shù)管理人員,報(bào)請(qǐng)縣政府組建了“大寧縣昕水河昕水鎮(zhèn)段河道治理工程建設(shè)項(xiàng)目部”，確定了項(xiàng)目法人，實(shí)行了項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制?？h政府高度重視昕水河河道治理工作，專門成立了分管副縣長(zhǎng)為組長(zhǎng)，縣政府辦公室主任、縣紀(jì)委副書記、監(jiān)察局局長(zhǎng)、縣水利局局長(zhǎng)為副組長(zhǎng)，發(fā)信、審計(jì)、財(cái)政、國(guó)土、住建、昕水鎮(zhèn)等部門主要負(fù)責(zé)同志為成員的“大寧縣昕水河昕水鎮(zhèn)段河道治理領(lǐng)導(dǎo)組”。三是由工程項(xiàng)目部委托招標(biāo)單位通過在網(wǎng)上招標(biāo)信息、投標(biāo)單位資格審查、公開招投標(biāo)等程序，確定了中標(biāo)施工單位和中標(biāo)監(jiān)理單位，在網(wǎng)上進(jìn)行了公示。并由工程項(xiàng)目部與中標(biāo)單位簽訂了施工合同和監(jiān)理合同，實(shí)行合同制管理。四是工程嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)進(jìn)行施工，確需變更的，全部報(bào)請(qǐng)市水利局和省水利廳批準(zhǔn)。

（二）加強(qiáng)監(jiān)督，健全制度，確保質(zhì)量創(chuàng)一流。

大寧縣按照“政府監(jiān)督、項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)、社會(huì)監(jiān)理、企業(yè)保證”的要求，建立健全了質(zhì)量管理體系，項(xiàng)目部制定了《項(xiàng)目工程質(zhì)量管理制度》、《堤防工程管理辦法》等管理辦法。在嚴(yán)格落實(shí)工程監(jiān)理制的同時(shí)，項(xiàng)目部向三個(gè)標(biāo)段的五個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)派駐了技術(shù)人員，每天跟班作業(yè)，填報(bào)施工日志，全程跟蹤進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和質(zhì)量監(jiān)督?？h水利局還聘請(qǐng)了工程質(zhì)量安全監(jiān)督員，制定了《工程質(zhì)量安全監(jiān)督員管理辦法》，工程質(zhì)量安全監(jiān)督員持證上崗，全程監(jiān)督。并出臺(tái)了《昕水河河道治理工程質(zhì)量安全綜合考核辦法》，對(duì)施工單位每半個(gè)月進(jìn)行一次質(zhì)量安全綜合考核，通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，促進(jìn)施工單位重質(zhì)量、保安全的積極性，確保了工程質(zhì)量。

（三）落實(shí)責(zé)任，完善資料，確保監(jiān)管全覆蓋。

工程項(xiàng)目部制定了《財(cái)務(wù)管理制度》、《合同和檔案管理制度》，從項(xiàng)目申報(bào)到立項(xiàng)，從招標(biāo)到實(shí)施，每個(gè)環(huán)節(jié)都作到了資料歸檔，專人管理。

項(xiàng)目部堅(jiān)持嚴(yán)格的材料供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，要求進(jìn)場(chǎng)必須提供合格的檢驗(yàn)報(bào)告。諸如此類的監(jiān)管手段和檔案資料管理分布于工程建設(shè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，比如在隱蔽工程作業(yè)中，對(duì)于清基和基礎(chǔ)砌筑等隱蔽工程，要求施工單位在施工前向項(xiàng)目部提出申請(qǐng)，由項(xiàng)目部技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量，基礎(chǔ)開挖完成后，由項(xiàng)目部技術(shù)人員照像存檔。

工程資料健全為工程竣工驗(yàn)收和后續(xù)審計(jì)等工作提供了第一手資料，確保了工程在陽光下建設(shè)，在陽光下運(yùn)行，經(jīng)得起歷史考驗(yàn)。

（四）狠抓安全，一票否決，確保安全保和諧。

第5篇：工程項(xiàng)目部管理辦法范文

勞務(wù)屬地化管理作為國(guó)際項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，是國(guó)際項(xiàng)目成功履約及持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。對(duì)于紛紛走出國(guó)門，開始參與國(guó)際項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)而言，其作用尤為重要。本文以中國(guó)葛洲壩集團(tuán)股份公司柬埔寨額勒賽下游水電站大壩工程施工項(xiàng)目部（以下簡(jiǎn)稱項(xiàng)目部）勞務(wù)屬地化管理實(shí)踐為例，通過對(duì)其管理現(xiàn)狀、出現(xiàn)問題原因及取得成績(jī)的客觀介紹，為其他國(guó)際項(xiàng)目勞務(wù)屬地化管理工作的開展提供參考及借鑒。

關(guān)鍵詞:水電項(xiàng)目 勞務(wù)屬地化 管理實(shí)踐

一、概況

(一)工程項(xiàng)目簡(jiǎn)介

額勒賽下游水電站位于柬埔寨王國(guó)首都金邊以西約180公里的額勒賽河上，由相距約8km的上、下兩個(gè)電站組成，電站設(shè)計(jì)裝機(jī)容量為338 MW。項(xiàng)目總投資約5.58億美元，為柬埔寨在建的最大水電站項(xiàng)目。

中國(guó)葛洲壩集團(tuán)股份公司三峽分公司作為該水電站大壩施工的主要承包商，承擔(dān)了大壩土石方開挖、地下洞室開挖、土石方回填、混凝土澆筑、鋼筋制安、帷幕灌漿等主要項(xiàng)目的施工，合同金額約為1.3億美元，工期33個(gè)月。

（二）勞務(wù)屬地化管理概況

前期籌備階段，項(xiàng)目部通過對(duì)施工進(jìn)度、成本及效益的全面分析，并結(jié)合柬埔寨當(dāng)?shù)貏趧?wù)市場(chǎng)實(shí)際考察情況，確立了勞務(wù)屬地化“直接采購(gòu)，自行管理”的管理模式。同時(shí)，配備一名專職中方管理人員進(jìn)行日常統(tǒng)籌管理，構(gòu)建了垂直化的勞務(wù)管理架構(gòu)：項(xiàng)目經(jīng)理-綜合辦公室-專職勞務(wù)管理人員-各勞務(wù)使用單位管理人員-當(dāng)?shù)貏趧?wù)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?wù)直接全面的管理。

2010年10月項(xiàng)目開工起至2013年7月，項(xiàng)目部共招聘面試當(dāng)?shù)貏趧?wù)2007人，考核錄用1526人。施工高峰時(shí)期，自有當(dāng)?shù)貏趧?wù)達(dá)406人，涉及崗位工種20余個(gè)，約占項(xiàng)目部總?cè)藬?shù)的73%。

二、勞務(wù)屬地化管理問題原因分析

勞務(wù)屬地化管理是中國(guó)對(duì)外開放、走向世界以后，水電以及其他行業(yè)國(guó)際工程承包與合作中普遍存在的問題。作為分公司第一個(gè)國(guó)際項(xiàng)目，在勞務(wù)屬地化管理實(shí)踐初期，與其他多數(shù)國(guó)際項(xiàng)目一樣，也存在著招聘難、管理難、使用難等實(shí)際問題。

通過對(duì)這些問題全面客觀的總結(jié)分析，其產(chǎn)生的主要原因可以歸納為以下幾方面：

（一）重視不足

項(xiàng)目部多數(shù)管理人員缺乏國(guó)際項(xiàng)目屬地化管理經(jīng)驗(yàn)，工作中未能及時(shí)轉(zhuǎn)變用人觀念，一直停留在國(guó)內(nèi)管理模式上，對(duì)勞務(wù)屬地化管理存在認(rèn)識(shí)性不足。其次，項(xiàng)目初期施工進(jìn)度緊迫，準(zhǔn)備時(shí)間非常少。為快速打開施工局面，趕搶生產(chǎn)進(jìn)度的背景下，考慮到項(xiàng)目啟動(dòng)后短時(shí)間內(nèi)當(dāng)?shù)貏趧?wù)難以滿足施工生產(chǎn)要求，因此，在人力資源政策及配置上，不得已向中方職工傾斜，未能將勞務(wù)屬地化管理工作作為項(xiàng)目管理的重點(diǎn)來考慮。

（二）基層勞務(wù)管理薄弱

項(xiàng)目部勞務(wù)屬地化管理制度建立之初，就確立了“誰使用、誰管理、誰負(fù)責(zé)”的原則，基層廠隊(duì)作為當(dāng)?shù)貏趧?wù)使用大戶，承擔(dān)了勞務(wù)管理的大量工作，是項(xiàng)目部勞務(wù)屬地化管理的重要組成。

由于廠隊(duì)管理人員多數(shù)前期一直在國(guó)內(nèi)項(xiàng)目點(diǎn)工作，缺乏對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?wù)管理的認(rèn)識(shí)及了解，同時(shí)存在經(jīng)驗(yàn)不足，管理粗糙隨意等問題，致使項(xiàng)目初期基層勞務(wù)屬地化管理工作一直不盡人意。其主要表現(xiàn)在以下幾方面：一是思想上廠隊(duì)管理人員未能及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，不愿意甚至抵觸管理當(dāng)?shù)貏趧?wù)。二是管理上沒有認(rèn)真學(xué)習(xí)及貫徹落實(shí)項(xiàng)目部相關(guān)制度，管理粗糙隨意，效率低下。三是行為上存在作為國(guó)外管理人員的優(yōu)越感，經(jīng)常對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?wù)采取粗暴及不友好的管理方式，勞資矛盾及沖突時(shí)常發(fā)生。

（三）勞務(wù)流動(dòng)性大

柬埔寨王國(guó)經(jīng)濟(jì)貧弱，工人受教育程度低，文化水平普遍不高，滿足水電施工要求的技能及管理人才非常少。其次，電力發(fā)展作為柬埔寨經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，近年來掀起了一股水電建設(shè)的熱潮。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年全柬在建的水電站就達(dá)6個(gè)。密集的水電建設(shè)進(jìn)一步加劇了當(dāng)?shù)厮姽と说墓┬枋Ш?，各?xiàng)目點(diǎn)勞務(wù)招聘工作競(jìng)爭(zhēng)激烈。加之項(xiàng)目施工環(huán)境艱苦，生活條件差，為柬埔寨熱帶疫病高發(fā)的地區(qū)之一。因此，當(dāng)?shù)貏趧?wù)大多不愿長(zhǎng)期穩(wěn)定的在項(xiàng)目部工作，掌握一定技能后，往往選擇離職謀求更好的發(fā)展。

以上各方面原因的綜合作用，致使項(xiàng)目部當(dāng)?shù)貏趧?wù)流動(dòng)頻繁、穩(wěn)定性差，離職率更是高居不下。以2011年為例，年初在崗勞務(wù)37人，入職577人，離職363人，年離職率高達(dá)59.12%。

（四）勞務(wù)屬地化管理本身的復(fù)雜性

1.文化差異

柬埔寨人民生活貧困簡(jiǎn)單，節(jié)奏緩慢，長(zhǎng)期的戰(zhàn)亂及國(guó)民多數(shù)信奉佛教等原因，多數(shù)柬埔寨人安于現(xiàn)狀，易于滿足。在工作中主要表現(xiàn)為工作紀(jì)律及積極性較差，責(zé)任感不強(qiáng)。經(jīng)常不請(qǐng)假就擅自離開工作崗位，遲到、早退、偷懶現(xiàn)象嚴(yán)重。同時(shí)，儲(chǔ)蓄觀念普遍不強(qiáng)，領(lǐng)取工資后，喜歡消費(fèi)，好幾天難以正常工作。

2.語言交流

勞務(wù)屬地化管理初期，在中柬雙方未能簡(jiǎn)單語言交流及形成默契前，語言障礙是無法避免的問題。由于項(xiàng)目部翻譯人數(shù)及水平有限，管理過程中很容易因交流不當(dāng)而產(chǎn)生各種不必要的誤會(huì)。特別是中方管理人員在高強(qiáng)度的工作環(huán)境中，遇到問題時(shí)，容易表現(xiàn)出過激的言語或肢體動(dòng)作，在雙方交流不暢，無法正常溝通的情況下，容易激化矛盾、引發(fā)沖突。

3.工作環(huán)境

項(xiàng)目施工地處原始森林，距當(dāng)?shù)爻鞘芯陀?0多公里，為柬埔寨熱帶疫病高發(fā)地區(qū)之一。交通閉塞，環(huán)境惡劣，多數(shù)當(dāng)?shù)貏趧?wù)不愿前來工作。在項(xiàng)目部未在當(dāng)?shù)爻鞘性O(shè)立招聘點(diǎn)的情況下，因地點(diǎn)不識(shí)或交通不便等原因，應(yīng)聘勞務(wù)往往選擇放棄面試，勞務(wù)招聘工作遲遲難以正常開展。

三、勞務(wù)屬地化管理實(shí)踐取得的成績(jī)

針對(duì)以上原因，為迅速扭轉(zhuǎn)勞務(wù)屬地化管理的不利局面，項(xiàng)目部針對(duì)性的提出了“強(qiáng)化管理，全面提升”的管理策略。通過轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)、嚴(yán)格制度、規(guī)范管理、強(qiáng)化福利，全面激勵(lì)等一系列全方位措施的采取，勞務(wù)屬地化管理工作開始逐步走上制度化、規(guī)范化的正軌。在反復(fù)的實(shí)踐探索中，主要取得了以下成績(jī)：

（一）制定了健全的勞務(wù)屬地化管理制度

1.制定了完善的勞務(wù)管理辦法

項(xiàng)目部根據(jù)柬埔寨當(dāng)?shù)亍秳诠しā芳捌渌霉し?，結(jié)合施工生產(chǎn)實(shí)際情況，下發(fā)了《柬籍勞務(wù)管理辦法》、《勞務(wù)餐票管理辦法》及《勞務(wù)考勤管理辦法》等一系列管理辦法，全面詳細(xì)的規(guī)定了勞務(wù)管理職責(zé)與分工、勞務(wù)招募聘用、工資福利、違紀(jì)處罰、福利保障等管理過程的每個(gè)環(huán)節(jié)，形成了勞務(wù)管理有法可循、有法可依的良好局面。同時(shí)，通過開展管理辦法學(xué)習(xí)班、印發(fā)勞務(wù)管理指南小冊(cè)子、雙語圖示 化管理制度等多手段的采取，加大了勞務(wù)管理辦法的宣傳及普及，避免了其束之高閣、流于形式。

2.建立了健全的勞務(wù)工資分配及晉級(jí)制度

項(xiàng)目部根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧?wù)的工作崗位、技能水平、勞動(dòng)強(qiáng)度等分配因素，制定了等級(jí)化的勞務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)，入職基本工資的差異化，強(qiáng)化了工資分配的公平性及合理性。其次，加班加點(diǎn)工資、夜班工資、特別是休息日雙倍工資及車隊(duì)勞務(wù)車數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)工資等舉措，有力的降低了勞務(wù)請(qǐng)假頻率及天數(shù)，提高了其工作的主動(dòng)性。同時(shí)，以工齡累計(jì)及日常表現(xiàn)為考核標(biāo)準(zhǔn)的工資晉級(jí)制度的實(shí)施，進(jìn)一步有效的穩(wěn)定了當(dāng)?shù)貏趧?wù)隊(duì)伍。

工資分配及晉級(jí)制度的配套實(shí)施，顯著的降低了當(dāng)?shù)貏趧?wù)的流動(dòng)性及離職率。2013年上半年，項(xiàng)目部當(dāng)?shù)貏趧?wù)的離職率基本控制在10%以內(nèi)。同時(shí)，在隊(duì)伍穩(wěn)定性方面效果突出，以2013年7月份在崗勞務(wù)為例，其工齡達(dá)1年以上人數(shù)就占到了勞務(wù)總?cè)藬?shù)的53.8%。

3.建立了嚴(yán)格的勞務(wù)招聘流程

對(duì)于應(yīng)聘的當(dāng)?shù)貏趧?wù)，除身份登記備案、資格審查外，首先需進(jìn)行入場(chǎng)前基礎(chǔ)教育培訓(xùn)，了解項(xiàng)目部勞務(wù)管理制度及流程，熟悉工作環(huán)境。其次，由質(zhì)安部門在施工生產(chǎn)一線進(jìn)行安全教育培訓(xùn)。最后，交由使用單位進(jìn)行錄用前技能培訓(xùn)及考核。招聘錄用的嚴(yán)格要求及層層把關(guān)，有效的保障了應(yīng)聘勞務(wù)的整體質(zhì)量，在滿足項(xiàng)目勞務(wù)資源配置要求的同時(shí)，也為項(xiàng)目部的施工生產(chǎn)及履約打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

4.建立了勞務(wù)福利保障制度

項(xiàng)目部為當(dāng)?shù)貏趧?wù)建立了獨(dú)立的生活營(yíng)地，勞務(wù)入職后，安排住宿，發(fā)放寢具，提供基本的生活用品及勞保用品。同時(shí)，統(tǒng)一了中柬就餐標(biāo)準(zhǔn)，建立了單獨(dú)的勞務(wù)食堂。在醫(yī)療保障方面，對(duì)于感染疫病及因工受傷的當(dāng)?shù)貏趧?wù)，治療費(fèi)用由項(xiàng)目部全額承擔(dān)，勞務(wù)生病時(shí)，項(xiàng)目部也會(huì)及時(shí)慰問，予以關(guān)心。良好的人文關(guān)懷及完善福利保障制度，加速了項(xiàng)目部中柬文化的融合，增強(qiáng)了當(dāng)?shù)貏趧?wù)對(duì)項(xiàng)目部的認(rèn)同感及歸屬感，有效提高了其工作積極性及穩(wěn)定性。

（二）節(jié)約用工成本

與中方職工相比，柬埔寨當(dāng)?shù)貏趧?wù)具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。在主要人工成本的比對(duì)上，一名中方職工的用工成本為當(dāng)?shù)貏趧?wù)的6倍。

高峰時(shí)期，項(xiàng)目部自有中柬用工比例達(dá)到1:3，當(dāng)?shù)貏趧?wù)大規(guī)模的投入使用，節(jié)約了大量的用工成本，為項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)效益作出突出貢獻(xiàn)。

（三）為柬埔寨水電建設(shè)培養(yǎng)了大批人才

前來項(xiàng)目部工作之前，多數(shù)勞務(wù)技能水平過低，安全意識(shí)淡薄，難以滿足施工生產(chǎn)要求。針對(duì)這一現(xiàn)狀，項(xiàng)目部制定了完善的多級(jí)培訓(xùn)體系，通過入場(chǎng)教育、技能操作、安全技術(shù)等全方面的培訓(xùn)及在中方人員“傳、幫、帶”的作用下，有效的提高了當(dāng)?shù)貏趧?wù)的整體質(zhì)量，為柬埔寨的水電建設(shè)培養(yǎng)了一大批高技能高水平人才。

四、總結(jié)

勞務(wù)屬地化在項(xiàng)目成本、效益、履約等方面的巨大優(yōu)勢(shì)，已成為國(guó)際項(xiàng)目發(fā)展的必然趨勢(shì)，是國(guó)際項(xiàng)目做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。與發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)在勞務(wù)屬地化管理上的差距還很明顯，還有一段很長(zhǎng)的路要走。因此，對(duì)于國(guó)際項(xiàng)目勞務(wù)屬地化管理工作的開展，在相互尊重、加強(qiáng)溝通、制度管理、福利保障、有效激勵(lì)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)著重做到以下幾點(diǎn)：

（一）提高認(rèn)識(shí)、加強(qiáng)規(guī)劃

在國(guó)際項(xiàng)目管理工作上，應(yīng)樹立勞務(wù)屬地化管理理念，著眼大局，將其作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略去考慮對(duì)待。提高認(rèn)識(shí)、加強(qiáng)了解的同時(shí)，對(duì)勞務(wù)屬地化管理應(yīng)作出全面細(xì)致的規(guī)劃，匹配項(xiàng)目施工安排及生產(chǎn)進(jìn)度、精細(xì)勞務(wù)動(dòng)態(tài)管理、細(xì)化各項(xiàng)勞務(wù)資源配置、減少勞務(wù)資源浪費(fèi)使用。

（二）加強(qiáng)基層勞務(wù)管理

國(guó)際項(xiàng)目應(yīng)建立基層勞務(wù)管理責(zé)任制，明確勞務(wù)管理人員職責(zé)及權(quán)限，將勞務(wù)管理工作與績(jī)效考核相掛鉤。細(xì)化各項(xiàng)考核細(xì)則及標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲分明、嚴(yán)格要求，激勵(lì)其不斷提高勞務(wù)管理水平。

（三）適當(dāng)放權(quán)

廠隊(duì)負(fù)責(zé)人作為基層勞務(wù)管理人員，在入職勞務(wù)工資定級(jí)、勞務(wù)工資晉級(jí)、勞務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)等方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，以提高其管理的權(quán)利及主動(dòng)性，使其在當(dāng)?shù)貏趧?wù)心中能夠樹立起一定權(quán)威。這樣，通過對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?wù)工資利益的掌握，才能夠強(qiáng)化其服從管理、聽從指揮的意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)其工作積極性及主動(dòng)性，為項(xiàng)目的發(fā)展創(chuàng)造效益。

參考文獻(xiàn)

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[2]劉玉杰，王振強(qiáng)，溫明振．國(guó)際工程勞務(wù)管理實(shí)踐[J]．中國(guó)港灣建設(shè)，2005(6)

[3]劉義平.國(guó)際工程管理的勞務(wù)管理[J].水利水電施工，2007(4)

[4]葛泉政,王鶴橋.淺談巴布亞-新幾內(nèi)亞揚(yáng)開壩趾水電站項(xiàng)目當(dāng)?shù)貏趧?wù)的管理工作[J].中小企業(yè)管理與科技,2011(24)

第6篇：工程項(xiàng)目部管理辦法范文

關(guān)鍵詞:承建工程項(xiàng)目 責(zé)任成本管理 探討

隨著日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何在惡劣的環(huán)境中生存下來成為經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)。由于承建工程項(xiàng)目中標(biāo)單價(jià)降低、工程期限緊張以及物價(jià)飛速上漲等多方面的原因，工程項(xiàng)目的利潤(rùn)率越來越低，盈利能力受到嚴(yán)峻考驗(yàn)。在這樣的情況下企業(yè)需要認(rèn)真考慮轉(zhuǎn)換管理模式及方法，通過實(shí)行責(zé)任成本管理的方法降低企業(yè)成本。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，推行責(zé)任成本管理，科學(xué)合理地制定目標(biāo)成本，明確成本與責(zé)任掛鉤的形式，完善成本考核與收入分配的方法，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，同時(shí)也會(huì)大大提高成本管理水平。通過推行責(zé)任成本管理，可以提高全員成本意識(shí)和成本管理素質(zhì)，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

但是在實(shí)際工作中，因?yàn)槊總€(gè)工程項(xiàng)目都有許多不同于其他項(xiàng)目的情況，每個(gè)管理者又有各自不同的偏好與專長(zhǎng)，具體進(jìn)行責(zé)任成本管理時(shí)深入程度不一，效果有好有壞，并且差異非常大。推行責(zé)任成本管理已經(jīng)有了很多年，仍然有不少項(xiàng)目出現(xiàn)大額虧損，究其原因根本還是責(zé)任成本管理不到位，不深入不精細(xì)。如何在短暫而又緊張的施工過程中搞好項(xiàng)目責(zé)任成本管理，存在著許多值得關(guān)注并且改進(jìn)的問題。

一、責(zé)任成本管理的定義和實(shí)施條件

(一)責(zé)任成本管理的定義

責(zé)任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費(fèi)用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個(gè)責(zé)任中心，然后根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級(jí)進(jìn)行承包的管理方法。

承建工程項(xiàng)目的責(zé)任成本管理是依據(jù)標(biāo)的、承包合同反復(fù)優(yōu)化施工組織方案、清查核定工程數(shù)量、調(diào)查、確定完成這個(gè)項(xiàng)目的最低的或是最優(yōu)的總成本，即內(nèi)部?jī)r(jià)格，并以此做為總目標(biāo)再進(jìn)行目標(biāo)的分解、責(zé)任的劃分和獎(jiǎng)懲的約定，最終實(shí)現(xiàn)兩個(gè)確保：一是要確保項(xiàng)目整個(gè)活動(dòng)過程的費(fèi)用要控制在內(nèi)部?jī)r(jià)格之內(nèi)，并通過責(zé)任的鎖定實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤(rùn)；二是確?？偸杖肱c總支出之差足額上交公司，公司再根據(jù)事先約定按一定的比例還返項(xiàng)目，項(xiàng)目按貢獻(xiàn)分配給各責(zé)任人。責(zé)任成本管理就是圍繞這樣一個(gè)工作思路的活動(dòng)過程。

(二)責(zé)任成本管理的實(shí)施條件

實(shí)施責(zé)任成本管理，進(jìn)行責(zé)任成本核算是關(guān)鍵。責(zé)任成本核算要在企業(yè)內(nèi)部明確劃分責(zé)任成本中心，制定合理的責(zé)任成本預(yù)算，在日常核算中，還要及時(shí)正確登記各責(zé)任成本中心的各項(xiàng)成本費(fèi)用，計(jì)算差異并進(jìn)行成本費(fèi)用的控制，考核責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況，并按規(guī)定實(shí)施獎(jiǎng)懲辦法，同時(shí)企業(yè)還要建立產(chǎn)品制造成本的計(jì)算系統(tǒng)，必須在雙軌制和單軌制中選擇一種核算辦法，既增加了核算的工作量，又對(duì)企業(yè)管理部門，尤其是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門提出了更高的要求?？梢姡菩胸?zé)任成本管理，進(jìn)行責(zé)任成本核算要求企業(yè)整體有高質(zhì)量的管理水平、企業(yè)的員工有強(qiáng)烈的責(zé)任感和良好的素質(zhì)、企業(yè)的會(huì)計(jì)核算人員有優(yōu)良的核算技術(shù)。

二、承建工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理中存在的問題

(一)人力資源管理不到位

盡管公司主要管理人員都基本了解了責(zé)任成本管理的概念、意義，并且努力推行，積極進(jìn)行著人力資源的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，但是與每個(gè)項(xiàng)目做好責(zé)任成本管理的人力要求相比，仍顯不足。許多項(xiàng)目借口人力不足，以包代管現(xiàn)象較普遍，經(jīng)常發(fā)生偷工減料、減少安全投入等各種情況，給公司帶來不必要的風(fēng)險(xiǎn)和損失。推行責(zé)任成本管理多年，公司人力資源仍然不夠，這是公司領(lǐng)導(dǎo)決心不夠的反映，項(xiàng)目上責(zé)任成本管理不到位，也許有客觀原因，主觀原因是領(lǐng)導(dǎo)決心不夠?？偟膩碚f，管理不好既有人的數(shù)量問題，也有人的質(zhì)量問題。

(二)責(zé)任指標(biāo)沒有分解落實(shí)到人頭，全員成本觀念不強(qiáng)

公司與項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子簽訂有責(zé)任成本承包合同，項(xiàng)目部與作業(yè)層、施工隊(duì)之間也簽訂有合同，而與各個(gè)管理參與者個(gè)人之間很少簽訂責(zé)任成本合同。經(jīng)理部對(duì)與作業(yè)層、施工隊(duì)之間簽訂的合同所指定工程放任作業(yè)層、施工隊(duì)自行管理，就是以包代管；或者派了人員直接參與管理，但個(gè)人沒有簽訂責(zé)任成本合同，管理過程缺乏責(zé)任約束，考核獎(jiǎng)勵(lì)無明確指標(biāo)，或無具體對(duì)應(yīng)關(guān)系，難以調(diào)動(dòng)個(gè)人的主觀能動(dòng)性，一方面做不到有效節(jié)約，另一方面不能有效防止偷工減料的發(fā)生、安全投入的減少等等。這是以項(xiàng)目部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，換取實(shí)際分包方的收益，危害極大，甚至?xí)袑?shí)際分包方包不住其實(shí)際成本或者是其目標(biāo)利益，引發(fā)與項(xiàng)目部的矛盾，最終導(dǎo)致項(xiàng)目部責(zé)任成本失控，同時(shí)還可能讓公司信譽(yù)受損。

(三)責(zé)任成本考核上，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)不嚴(yán)格、不及時(shí)

由于各部門對(duì)項(xiàng)目過程管理基礎(chǔ)資料掌握不足，導(dǎo)致考核周期過長(zhǎng)、準(zhǔn)確性欠佳，甚至是等項(xiàng)目完工幾年后交驗(yàn)過了才進(jìn)行一次性的最終考核。參建人員早已調(diào)動(dòng)，甚至多次調(diào)動(dòng)，其利益很難得到合理保證，往往導(dǎo)致管理人員看重在建時(shí)期即得收益，對(duì)管理辦法產(chǎn)生抵觸情緒，報(bào)怨收入太低等，大大影響了職工的積極性，甚至讓職工對(duì)公司失去信任。特別是項(xiàng)目在建期間就有不少的人員中途調(diào)動(dòng)，這些調(diào)出人員的利益沒有有效保證時(shí)，往往影響工作交接等事項(xiàng)，造成隱形損失，甚至損失很大。還有，因?yàn)閮冬F(xiàn)不嚴(yán)格，出現(xiàn)“盈虧均獎(jiǎng)”、“只獎(jiǎng)不罰”或“多獎(jiǎng)少罰”等現(xiàn)象，同樣會(huì)讓職工對(duì)管理辦法質(zhì)疑，影響工作積極性，最終損失公司利益。

三、加強(qiáng)承建工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的措施

第7篇：工程項(xiàng)目部管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；項(xiàng)目部；成本管理

工程項(xiàng)目是施工企業(yè)形象的窗口和效益的源泉，隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，工程質(zhì)量、文明施工要求不斷提高，施工周期長(zhǎng)，材料價(jià)格波動(dòng)起伏，以及其他種種不確定因素的影響，使得項(xiàng)目運(yùn)作處于嚴(yán)峻的環(huán)境之中。因此，如何作好項(xiàng)目成本管理是決定企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否長(zhǎng)期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、項(xiàng)目部成本管理中存在的主要問題

（一）忽視事前預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)，成本控制目標(biāo)精細(xì)化程度欠缺

實(shí)務(wù)中對(duì)于成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃方面的管理趨于形式化。有些項(xiàng)目不進(jìn)行成本預(yù)測(cè)及成本計(jì)劃，使得成本控制沒有目標(biāo)，管理存在隨意性。有些項(xiàng)目成本計(jì)劃和控制“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制或由于成本計(jì)劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制、實(shí)際的成本控制中無法細(xì)化到分項(xiàng)工程及主要成本控制點(diǎn)上，使成本管理走向形式化。出現(xiàn)這種情況主要是由于施工企業(yè)的項(xiàng)目成本核算體系不完善、成本核算目的性不強(qiáng)、不系統(tǒng)。

（二）成本控制內(nèi)容不夠全面，缺乏對(duì)成本的事中控制

成本控制涉及的控制內(nèi)容不夠全面，尤其是對(duì)成本的事中控制不夠，對(duì)于成本控制大多數(shù)的項(xiàng)目管理人員認(rèn)為就是最大限度地降低成本，成本支出最小化是成本控制的主要目標(biāo)之一，但不是成本控制的全部。成本控制中存在著兩個(gè)誤區(qū)：一是忽視人工費(fèi)、工程材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等主要成本的事中控制，二是一味強(qiáng)調(diào)成本支出最小化，從而導(dǎo)致因?qū)?xiàng)目質(zhì)量成本、安全成本、工期成本以及對(duì)成本控制風(fēng)險(xiǎn)的不夠重視，而影響到工程質(zhì)量、安全、工期等，最終影響到企業(yè)的實(shí)際收益，并對(duì)企業(yè)的形象產(chǎn)生不利影響。

（三）建筑業(yè)市場(chǎng)的不規(guī)范，使得項(xiàng)目成本管理工作缺乏穩(wěn)定性

建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模在招投標(biāo)過程中競(jìng)相壓價(jià)現(xiàn)象嚴(yán)重，工程竣工后決算工作不能及時(shí)辦理，所有這些均影響成本核算的真實(shí)性和完整性，給項(xiàng)目成本管理工作帶來不確定性，進(jìn)而影響到施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的真實(shí)性，尤其是對(duì)于一些將擔(dān)負(fù)的工程任務(wù)主體分包給外部施工隊(duì)伍施工為主的項(xiàng)目部，在確定分包工程價(jià)款、撥付和結(jié)算工程款等方面的管理中存在著不少問題。

二、相應(yīng)對(duì)策

（一）做好成本預(yù)測(cè)

項(xiàng)目部的成本預(yù)測(cè)的程度可以分為三步進(jìn)行：一是掌握情報(bào)信息。主要收集、調(diào)查、了解、掌握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的資料，為成本預(yù)測(cè)提供依據(jù)；二是擬定初始目標(biāo)。根據(jù)掌握的情報(bào)信息分析、測(cè)算后建立初始目標(biāo)，并發(fā)動(dòng)職工討論，選擇最優(yōu)的預(yù)測(cè)目標(biāo)以及實(shí)施目標(biāo)的方案提到司務(wù)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)層討論審定。

工程成本預(yù)測(cè)方法可以依據(jù)單項(xiàng)工程投資分割，測(cè)算出該項(xiàng)工程應(yīng)收取的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等，然后再根據(jù)公司或項(xiàng)目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對(duì)該單項(xiàng)工程逐一測(cè)算出實(shí)際需要各項(xiàng)成本費(fèi)用和成本降低額。

（二）進(jìn)行全面成本控制，加強(qiáng)成本的事中控制

一是加強(qiáng)工程質(zhì)量控制。項(xiàng)目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)。項(xiàng)目部應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測(cè)量，組織施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護(hù)，必須嚴(yán)格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，努力減少不必要的返工損失。

二是完善各項(xiàng)管理制度，建立成本控制機(jī)制。項(xiàng)目部要結(jié)合實(shí)際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制定，如材料采購(gòu)、保管、驗(yàn)收、出庫(kù)、消耗制度，勞動(dòng)報(bào)酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財(cái)務(wù)管理辦法，會(huì)計(jì)核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗(yàn)工計(jì)價(jià)辦法等，并建立起項(xiàng)目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。

三是加強(qiáng)合同管理。所有的項(xiàng)目部，特別是以分包工程為主的項(xiàng)目部，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，除能夠及時(shí)結(jié)算或者處理的事項(xiàng)外，其他的與外單位或個(gè)人的經(jīng)濟(jì)往來，技術(shù)、用工等事項(xiàng)，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。

成本的事中控制是加強(qiáng)成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)成本的主要費(fèi)用項(xiàng)目。

人工費(fèi)方面，重點(diǎn)是定額定員的控制，一方面要根據(jù)上級(jí)下達(dá)的勞動(dòng)定額、工時(shí)定額，認(rèn)真進(jìn)行定員配備和勞動(dòng)力安排，這樣既能提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動(dòng)力的現(xiàn)象。另一方面對(duì)生產(chǎn)工人的工時(shí)利用也應(yīng)控制，使實(shí)際消耗的工時(shí)總數(shù)不超過規(guī)定工時(shí)數(shù)。除此之外，對(duì)職工的獎(jiǎng)金也應(yīng)加以控制，獎(jiǎng)金的發(fā)放必須按照工人實(shí)際完成的工作量認(rèn)真計(jì)算，并報(bào)勞資部門審批。工程材料控制方面，項(xiàng)目部必須徹底改變以往的零星購(gòu)貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項(xiàng)目，其主要材料包括地材全部實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)的方式，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料供應(yīng)商。同時(shí)，要充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值，選擇合適的付款方式。對(duì)工程耗用的材料控制，可以采用限額領(lǐng)料的辦法。

至于機(jī)械使用費(fèi)的控制，主要從三個(gè)方面入手：一是工程根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點(diǎn)，向公司或項(xiàng)目經(jīng)理部申請(qǐng)配備必須的施工機(jī)械，對(duì)那些特種施工機(jī)械，可采用從外部租用的辦法，這樣可減少折舊、維修保養(yǎng)費(fèi)在工程成本中的開支；二是嚴(yán)格機(jī)械設(shè)備利用定額和油料消耗定額，開展單機(jī)、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包核算，從而達(dá)到增加機(jī)械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量和進(jìn)一步減少配件和油料的消耗；三是加強(qiáng)對(duì)機(jī)械設(shè)備的日常性管理，平時(shí)編制好機(jī)械設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計(jì)劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機(jī)械設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修費(fèi)用的支出。

（三）規(guī)范建筑業(yè)市場(chǎng)，嚴(yán)格按規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目部成本管理

一是按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程價(jià)款。具體操作過程是：第一，按照確定工程項(xiàng)目總成本的方式和分包單位承擔(dān)的工程量，確定分包工程的項(xiàng)目直接費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)；第二，按照分包單位的資質(zhì)等級(jí)，將其應(yīng)當(dāng)計(jì)取的企業(yè)管理費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)和財(cái)務(wù)費(fèi)用的費(fèi)率降低30%-50%；第三，按照上述確定的項(xiàng)目直接費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)和財(cái)務(wù)費(fèi)用總額，把該工程項(xiàng)目的計(jì)劃利潤(rùn)降低60%以上計(jì)取計(jì)劃利潤(rùn)；第四，按照國(guó)家或該工程項(xiàng)目規(guī)定的稅種、稅率，以1-3項(xiàng)的費(fèi)用總額為基數(shù)計(jì)取稅金；第五，將上述費(fèi)用相加，即為分包工程的價(jià)款。按照此方法確定分包工程價(jià)款，其與工程正常預(yù)算價(jià)值的差額約為18-20%。

二是嚴(yán)格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項(xiàng)目部必須按照合同規(guī)定的工程價(jià)款結(jié)算方式，對(duì)分包單位完成的合格工程量按月進(jìn)行驗(yàn)工計(jì)價(jià)，然后結(jié)算工程款，不得為分包單位預(yù)付備料款和工程款。在結(jié)算工程款時(shí)，必須及時(shí)扣除項(xiàng)目部代付的各項(xiàng)費(fèi)用，要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，即在結(jié)算工程款時(shí)，除驗(yàn)工計(jì)價(jià)報(bào)表外，還要有與分包單位業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)部門是否扣款的意見。

三是嚴(yán)格禁止上級(jí)單位掛靠施工。項(xiàng)目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對(duì)外施工。凡是以企業(yè)名義中標(biāo)的工程，必須由企業(yè)直接與建設(shè)單位簽訂合同，由項(xiàng)目部與建設(shè)單位驗(yàn)工計(jì)價(jià)和結(jié)算工程款。任何項(xiàng)目部都不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程、驗(yàn)工計(jì)價(jià)和結(jié)算工程款。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：工程項(xiàng)目部管理辦法范文

【關(guān)鍵字】公路工程建設(shè)成本控制管理

中圖分類號(hào)：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1.前言

隨著我國(guó)公路建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，現(xiàn)有工程量清單計(jì)價(jià)模式和招投標(biāo)制度下，施工企業(yè)如何增收節(jié)支、挖潛增效，如何獲取最佳利潤(rùn)，是當(dāng)今公路施工企業(yè)最值得思考的問題。加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理工作就是獲取和追求利潤(rùn)最大化的源泉，成本管理及控制已成為決定施工企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳根，能否長(zhǎng)期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2. 公路工程項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀問題

2.1投標(biāo)壓價(jià)。由于國(guó)家壓縮基建投資規(guī)模,其他建筑行業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向,導(dǎo)致路橋施工任務(wù)不飽滿,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,為了中標(biāo),不惜壓低工程標(biāo)價(jià)以求中標(biāo)。

2.2物價(jià)上漲。材料市場(chǎng)放開以來,流通環(huán)節(jié)和流通渠道增多,層層加價(jià),形成連鎖漲價(jià)，這直接造成公路工程項(xiàng)目成本的增加。

2.3成本管理意識(shí)薄弱。施工企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成本管理工作重視不夠,做出各種經(jīng)營(yíng)決策較為感性,缺乏理性,成本費(fèi)用方面因素考慮較少；企業(yè)職工不關(guān)心生產(chǎn)成本,施工中材料、機(jī)械等浪費(fèi)現(xiàn)象較嚴(yán)重。

2.4成本管理手段落后,預(yù)測(cè)、分析缺乏科學(xué)依據(jù)。實(shí)施施工項(xiàng)目成本管理,必須對(duì)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行、分析。但是在我國(guó)施工項(xiàng)目成本管理方面的應(yīng)用尚不普及,成本計(jì)算與分析方面的仍不完善。

2.5成本管理體制問題。成本管理作為一種經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng),,但是對(duì)于成本管理的規(guī)章制度則并不完善,要么責(zé)任分工不明確,有的項(xiàng)目甚至沒有嚴(yán)格按照規(guī)章制度的劃分來進(jìn)行成本管理活動(dòng)。

3.項(xiàng)目施工成本控制原則

3.1經(jīng)濟(jì)原則。項(xiàng)目施工成本控制的根本目的在于降低施工成本和提高經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目成本控制必須突出經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，正確處理產(chǎn)值、竣工面積、工程質(zhì)量和成本，同時(shí)也不能為片面追求降低成本而不顧工程質(zhì)量、產(chǎn)值和竣工面積。必須統(tǒng)籌兼顧，不能顧此失彼。

3.2全面性原則。全面性原則包括：全員成本控制和全過程成本控制兩項(xiàng)內(nèi)容。全員成本控制是指通過全體職工進(jìn)行項(xiàng)目成本控制，要求人人，事事、處處都要進(jìn)行項(xiàng)目成本控制，都要按照定額、限額和預(yù)算進(jìn)行管理。全過程成本控制是指成本控制的對(duì)象不只是生產(chǎn)領(lǐng)域中施工費(fèi)用，項(xiàng)目成本控制的范圍 必須貫穿于成本形成的全過程。只有這樣降低項(xiàng)目成本的措施才會(huì)有收獲，才能達(dá)到預(yù)期 的降低成本目標(biāo)。

3.3責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。為使項(xiàng)目成本控制發(fā)揮應(yīng)有作用，必須按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。有責(zé)就應(yīng)該有權(quán)，否則就不能完成分擔(dān)的責(zé)任；有責(zé)還應(yīng)該有利，否則就缺乏推動(dòng)履行現(xiàn)職的動(dòng)力。因此，在項(xiàng)目成本控制中，必須認(rèn)真貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。

4.項(xiàng)目施工成本控制要點(diǎn)

4.1投標(biāo)報(bào)價(jià)階段：

投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)的成本估算主要是依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、招標(biāo)文件、工程概況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況綜合確定適合本企業(yè)施工管理水平和施工能力的成本價(jià)格。要對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的分析，對(duì)工程所在地的人工、材料及機(jī)械市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行周密調(diào)查，根據(jù)企業(yè)自身的管理水平對(duì)成本進(jìn)行分析和科學(xué)估算，在投標(biāo)時(shí)就對(duì)該工程項(xiàng)目的成本目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行制定，克服投標(biāo)報(bào)價(jià)的盲目性，提高工程成本控制預(yù)見性，并在此基礎(chǔ)上確定投標(biāo)報(bào)價(jià)。

4.2施工準(zhǔn)備階段：

根據(jù)該項(xiàng)目建設(shè)的規(guī)模，首先建立了與之相適應(yīng)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，管理部門應(yīng)組織技術(shù)人員對(duì)工程成本進(jìn)行詳細(xì)分解和標(biāo)后預(yù)算，做到心中有底。管理費(fèi)可依此依據(jù)，做到科學(xué)、公正，做到虧損早知和利潤(rùn)最大，對(duì)工程成本管理提出可量化的目標(biāo)，并與項(xiàng)目部簽訂成本控制協(xié)議。依據(jù)項(xiàng)目部與勞務(wù)隊(duì)伍、材料供應(yīng)商、機(jī)械租賃方所簽訂的合同和項(xiàng)目部自身的成本管理水平，對(duì)工程成本進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算。項(xiàng)目成本預(yù)算是對(duì)工程項(xiàng)目的人工、材料、機(jī)械單價(jià)和數(shù)量均應(yīng)控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，對(duì)于超出預(yù)算范圍的單價(jià)和數(shù)量要詳述原因，并上報(bào)工程科以據(jù)實(shí)增補(bǔ)預(yù)算計(jì)劃。

4.3工程實(shí)施階段：

4.3.1項(xiàng)目成本目標(biāo)的確定：工程實(shí)施過程中的成本控制目標(biāo)是對(duì)影響項(xiàng)目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效措施，將施工中實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)。建立以項(xiàng)目經(jīng)理作為成本控制第一責(zé)任者的項(xiàng)目成本責(zé)任中心，搞好項(xiàng)目成本指標(biāo)測(cè)算，這是加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理、落實(shí)目標(biāo)成本責(zé)任的首要問題。在工程實(shí)施過程中要分階段分時(shí)間對(duì)預(yù)決算成本進(jìn)行匯總、對(duì)比、分析，嚴(yán)格審查各項(xiàng)費(fèi)用是否符合預(yù)算要求，計(jì)算實(shí)際施工成本與預(yù)算成本的差異，并進(jìn)行比較分析，找出原因，采取措施，消除超出預(yù)算成本的現(xiàn)象。

4.3.2項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)施：為使項(xiàng)目成本控制有效進(jìn)行，項(xiàng)目部要制定工程項(xiàng)目成本、管理辦法。成本管理辦法應(yīng)包括以下內(nèi)容：勞務(wù)用工辦法、項(xiàng)目結(jié)算辦法等。做到結(jié)算依據(jù)充分，有章可查，由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目質(zhì)檢負(fù)責(zé)人復(fù)核，后由合同計(jì)量人員審核結(jié)算單、財(cái)務(wù)后勤兼管人員簽字，最后項(xiàng)目經(jīng)理簽字完成結(jié)算工作。項(xiàng)目經(jīng)理是工程成本控制第一責(zé)任人。項(xiàng)目部要成立成本控制小組，組員為各工作面負(fù)責(zé)人和各部門負(fù)責(zé)人，并和技術(shù)員部門負(fù)責(zé)人鑒訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本 管理合同、機(jī)運(yùn)成本管理合同、材料成本管理合同、財(cái)務(wù)成本管理合同；將項(xiàng)目成本層層分解責(zé)任到人，做到人人頭上有成本。項(xiàng)目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個(gè)員工都能自覺控制成本，厲行節(jié)約并積極主動(dòng)為創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益而努力，實(shí)現(xiàn)全員全方位成本管理控制體系。

4.3.3加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的管理：一是嚴(yán)把隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)關(guān)，進(jìn)場(chǎng)前對(duì)隊(duì)伍中人、機(jī)械及技術(shù)能力進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，評(píng)審合格者方能進(jìn)人工程施工；二是在使用勞務(wù)隊(duì)時(shí)做到先談價(jià)后干活，先活后款，根據(jù)合同單價(jià)及其所完成的工程數(shù)量及時(shí)結(jié)賬付款；三是嚴(yán)禁向勞務(wù)隊(duì)伍提前支付勞務(wù)費(fèi)或借款。有效控制勞務(wù)成本費(fèi)用，并避免了與勞務(wù)隊(duì)發(fā)生各類糾紛。

4.3.4嚴(yán)格原材料成本控制：為了確保工程項(xiàng)目取得良好經(jīng)濟(jì)效益的核心，在保證原材料質(zhì)量的前提下，項(xiàng)目部嚴(yán)抓原材料成本控制。對(duì)各主要原材料實(shí)行公開招標(biāo)制度，項(xiàng)目部依據(jù)報(bào)價(jià)擇優(yōu)選購(gòu)，降低工程成本目的，實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益。嚴(yán)格控制材料消耗，堅(jiān)決防止超量現(xiàn)象。抓住了材料的數(shù)量和價(jià)格就控制了成本的最大方面。

4.3.5強(qiáng)化單機(jī)車核算制度和設(shè)備管理：一是加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的合同化管理，嚴(yán)格按合同辦事。對(duì)項(xiàng)目部租用及外租的各類機(jī)械設(shè)備均簽訂鑒定租賃合同，與機(jī)駕人員、機(jī)械設(shè)備操作人員簽訂上崗合同，與大型設(shè)備機(jī)長(zhǎng)簽訂目標(biāo)責(zé)任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺(tái)班費(fèi)用定額》、《臺(tái)班任務(wù)定額》、《機(jī)械設(shè)備盈虧獎(jiǎng)懲管理辦法》等，嚴(yán)格這些制度的執(zhí)行和落實(shí)力度；二是將機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)成本、完成臺(tái)班任務(wù)與機(jī)駕人員的差費(fèi)、獎(jiǎng)金掛鉤，嚴(yán)格兌現(xiàn)對(duì)機(jī)械設(shè)備盈虧的獎(jiǎng)懲，有效激發(fā)廣大機(jī)駕人員的工作責(zé)任心和主動(dòng)性。

5.工程完工結(jié)算階段：

工程完工后的成本匯總、審核、分析工程完工是對(duì)實(shí)際發(fā)生成本進(jìn)行匯總和分類，計(jì)算出施工費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額、施工項(xiàng)目的總成本和單位成本，并與相應(yīng)預(yù)算成本進(jìn)行比較分析。依據(jù)單位工程和分項(xiàng)工程劃分進(jìn)行成本核算，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，以評(píng)價(jià)該工程成本控制的情況，人工、材料、機(jī)械、管理費(fèi)成本是否超標(biāo)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，明確以后成本控制的重點(diǎn)和注意事項(xiàng)，不斷完善成本控制與管理理念，并對(duì)項(xiàng)目管理人員的成本管理水平進(jìn)行評(píng)價(jià)。

6.結(jié)束語

總之，成本控制和管理是以經(jīng)濟(jì)效益為最終目的，從價(jià)格和數(shù)量方面進(jìn)行控制與考評(píng)。成本的管理中，對(duì)數(shù)量的控制主要是對(duì)施工過程的控制，因此要建立必要的獎(jiǎng)懲機(jī)制，促使其高效的運(yùn)行，達(dá)到控制成本的目的，建立機(jī)制，增強(qiáng)其責(zé)任心和協(xié)調(diào)各部門間的配合，這樣才能取得較好的控制目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王廣湖 , 劉強(qiáng). 建筑施工中的管理與控制[J]. 當(dāng)代礦工, 2000,(11)

第9篇：工程項(xiàng)目部管理辦法范文

我公司實(shí)行成本動(dòng)態(tài)管理的具體做法是：將工程項(xiàng)目成本管理過程控制分為三個(gè)階段，即事前控制、事中控制和事后控制。

1.事前控制階段

1. 1健全組織機(jī)構(gòu)，明確崗位責(zé)任。

組成由公司—項(xiàng)目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對(duì)公司總成本負(fù)責(zé)，總經(jīng)濟(jì)師和總會(huì)計(jì)師對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)成本管理具體事項(xiàng)，對(duì)總經(jīng)濟(jì)師和總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)施工項(xiàng)目成本管理，對(duì)總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)。明確項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目工程成本管理的第一責(zé)任人，并且從去年開始在1000萬元以上的施工項(xiàng)目設(shè)置主任經(jīng)濟(jì)師，由其在成本管理上對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項(xiàng)目考核小組，以加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。

建立各級(jí)項(xiàng)目成本管理體系和責(zé)任制。首先是明確總經(jīng)濟(jì)師是項(xiàng)目成本管理的責(zé)任人，負(fù)責(zé)工程中標(biāo)后的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。其次明確公司項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)研究和制定項(xiàng)目管理、成本核算的有關(guān)政策，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項(xiàng)目管理辦法”進(jìn)行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部上報(bào)的成本分析和成本臺(tái)帳報(bào)表進(jìn)行分析、整理和審查，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；再就是明確各項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立、健全各項(xiàng)規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺(tái)帳；明確項(xiàng)目經(jīng)理部是合同的管理實(shí)體和履約主體，項(xiàng)目經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人，對(duì)本項(xiàng)目的成本進(jìn)行全過程的管理和控制，應(yīng)認(rèn)真落實(shí)“施工項(xiàng)目成本管理辦法”，建立適合自己項(xiàng)目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項(xiàng)目班子成員在核算中的作用、地位和所負(fù)的責(zé)任及考核獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，每月定期召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，找出成本管理中存在的問題，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和工作中的不足，并使之與管理人員的績(jī)效掛鉤，進(jìn)行考核、獎(jiǎng)罰，制定項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。

1.2工程項(xiàng)目成本管理辦法。

為了加強(qiáng)項(xiàng)目成本的管理和核算工作，完整、真實(shí)的反映項(xiàng)目工程成本，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，2001年我公司特制定了工程項(xiàng)目成本管理辦法。明確項(xiàng)目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制下，對(duì)項(xiàng)目工程的成本費(fèi)用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費(fèi)，在預(yù)定的時(shí)間、預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)前提下，完成工程項(xiàng)目，取得應(yīng)得的利潤(rùn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。規(guī)定項(xiàng)目成本實(shí)行目標(biāo)管理，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的過程控制、核算和分析，加強(qiáng)項(xiàng)目工程竣工結(jié)算和考核，達(dá)到預(yù)期目的。

1.3建立項(xiàng)目合同交底制度。

每個(gè)項(xiàng)目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營(yíng)部牽頭，組織市場(chǎng)部、工程部、經(jīng)營(yíng)部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對(duì)項(xiàng)目部做詳細(xì)的交底。

1. 4項(xiàng)目經(jīng)理部必須編制相應(yīng)的成本預(yù)測(cè)報(bào)告。

沒有成本預(yù)測(cè)報(bào)告公司不簽發(fā)承包責(zé)任書，編制成本預(yù)測(cè)報(bào)告使公司和項(xiàng)目部對(duì)工程項(xiàng)目的成本情況能有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預(yù)測(cè)才能做到心中有數(shù)。

例如，某工程的中標(biāo)價(jià)格為31140138元，扣除上繳公司管理費(fèi)的承包價(jià)是26624818元，而成本預(yù)測(cè)價(jià)是27970277元，虧損1345459元，針對(duì)這一情況，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了認(rèn)真分析，認(rèn)為造成虧損的主要原因是：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費(fèi)用相應(yīng)增大。原因找到后，項(xiàng)目部采取了以下的應(yīng)對(duì)措施：加大項(xiàng)目招標(biāo)工作的力度，對(duì)所有單項(xiàng)工程的勞務(wù)進(jìn)行了招標(biāo)，使人工費(fèi)成本下降300000元；對(duì)主要施工材料進(jìn)行招標(biāo)，通過招標(biāo)使材料成本降低了702924元；土方工程項(xiàng)目經(jīng)過議標(biāo)和精心調(diào)配，可降低工程成本238187元；在工程實(shí)施階段如合同履約過程良好，結(jié)算時(shí)可增加環(huán)保費(fèi)247224元。通過對(duì)工程成本的預(yù)測(cè)分析，項(xiàng)目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項(xiàng)目部人員對(duì)工程的成本有了比較明確的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也為下一步確定目標(biāo)成本和工程成本的分解、落實(shí)創(chuàng)造了條件。

2.事中控制階段：

2.1確定目標(biāo)成本

之所以提出目標(biāo)成本的問題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗(yàn)，吸取了以往的教訓(xùn)，如在2001年完成的某項(xiàng)目，在其實(shí)施過程中，由于目標(biāo)成本不明確，崗位職責(zé)不清，相關(guān)資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細(xì)，但工程實(shí)際結(jié)算卻虧損了300多萬元。

由此看來，制定科學(xué)合理的控制目標(biāo)是進(jìn)行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標(biāo)就是指通過項(xiàng)目經(jīng)理部的努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標(biāo)，在執(zhí)行過程中更要及時(shí)對(duì)目標(biāo)與實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)照、調(diào)整，確保目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

例如剛才所提到的工程，中標(biāo)價(jià)格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預(yù)測(cè)和分析，我們將該項(xiàng)目的目標(biāo)成本確定為26340178元，并采用量化方法，進(jìn)一步將這一總目標(biāo)分解成六個(gè)子目標(biāo)，每個(gè)子目標(biāo)再分解成人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)，并落實(shí)到項(xiàng)目分項(xiàng)工程負(fù)責(zé)人身上，大家對(duì)工程項(xiàng)目的成本情況都有了一個(gè)清楚的了解，目標(biāo)比較明確，極大地調(diào)動(dòng)了全體項(xiàng)目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達(dá)到既定的目標(biāo)。

2.2生產(chǎn)要素的控制

生產(chǎn)要素是構(gòu)成項(xiàng)目成本最重要的因素。首先是要加強(qiáng)對(duì)人工費(fèi)的管理，人工費(fèi)約占工程造價(jià)的10%，控制好人工費(fèi)，對(duì)成本控制能起到重要作用。對(duì)于通過招標(biāo)確定的勞務(wù)價(jià)格，一定要按照招標(biāo)價(jià)格進(jìn)行結(jié)算，嚴(yán)格控制數(shù)量；對(duì)于不好進(jìn)行招標(biāo)，以零用工方式結(jié)算的項(xiàng)目，要嚴(yán)格零用工的簽認(rèn)手續(xù)，界定零用工的簽認(rèn)權(quán)限，主任經(jīng)濟(jì)師要進(jìn)行審核、把關(guān)。其次是對(duì)材料費(fèi)的控制，材料費(fèi)在工程造價(jià)中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點(diǎn)，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制：

①主要材料價(jià)格采用招標(biāo)的方式。我公司去年完善了項(xiàng)目采購(gòu)招標(biāo)管理辦法，公司成立了招投標(biāo)辦公室，所有項(xiàng)目的招標(biāo)都通過招投標(biāo)辦公室，使得該項(xiàng)工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標(biāo)材料成本降低了6～7 %。

②不但對(duì)材料價(jià)格進(jìn)行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個(gè)重要方面，因?yàn)橛行┕?yīng)商表面上看單價(jià)不高，但在量上做文章，如不注意，也會(huì)造成很大虧損。如有一項(xiàng)目，石灰粉煤灰砂礫混合料計(jì)劃量為52720噸，成本計(jì)劃價(jià)格為42元/噸，而實(shí)際材料的供應(yīng)價(jià)格為37元/噸，本來可以降低成本的項(xiàng)目，結(jié)果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。

③對(duì)材料質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收，材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對(duì)機(jī)械費(fèi)的控制。施工機(jī)械的選型、進(jìn)退場(chǎng)時(shí)間的安排、在施工現(xiàn)場(chǎng)的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行嚴(yán)格控制，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目成本的最終控制。

2.3現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)的控制。

現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個(gè)施工過程，直到保修期滿。控制現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)應(yīng)注意：①做好冬雨季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；②嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個(gè)專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的操作規(guī)程，對(duì)于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加，由執(zhí)行責(zé)任人負(fù)責(zé)；③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會(huì)增加返工費(fèi)、停工費(fèi)、返修費(fèi)、事故處理費(fèi)等。例如有一工程項(xiàng)目，在雨水管線回填土?xí)r，盲目搶進(jìn)度，忽視回填質(zhì)量，結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達(dá)”，反而加大了成本。④做好工程施工的預(yù)防、檢測(cè)工作。如及時(shí)對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測(cè)，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時(shí)檢查施工安全、進(jìn)度情況，做好預(yù)防工作。

2.4收入與支出管理

堅(jiān)持“量入為出，以收定支”的原則。

2.4.1當(dāng)前工程大多為單價(jià)合同，清單數(shù)量?jī)H為名義數(shù)量，進(jìn)場(chǎng)后需要按照施工圖重新核實(shí)工程項(xiàng)目和工程量，這就要求我們要認(rèn)真細(xì)致，實(shí)事求是，因?yàn)檫@部分是工程項(xiàng)目的主要收入。

2.4.2加強(qiáng)工程變更管理，增加工程收入。每個(gè)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)及施工變更都是不可避免的，這就要求負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟(jì)方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計(jì)算費(fèi)用，因?yàn)橄嚓P(guān)的內(nèi)容未說明，而實(shí)際上這些費(fèi)用都是合情合理的。

2.4.3加強(qiáng)施工項(xiàng)目索賠管理。施工項(xiàng)目的索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理、財(cái)會(huì)、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們?cè)谶@方面多下功夫，一方面要認(rèn)真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。例如，某項(xiàng)目，合同工期為7個(gè)月，由于種種原因，導(dǎo)致工期延長(zhǎng)11個(gè)月，索賠費(fèi)用占工程結(jié)算款的8.9%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費(fèi)用就很會(huì)丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項(xiàng)目成本控制的內(nèi)容之一。

2.4.4對(duì)合同內(nèi)的計(jì)量支付要及時(shí)、準(zhǔn)確，要建立計(jì)量支付臺(tái)賬，這樣可以增加現(xiàn)金流如入，減少應(yīng)收賬款。

2.4.5嚴(yán)格控制支出。特別是對(duì)外結(jié)賬要慎重，嚴(yán)禁在收入不確定的情況的支出，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模的大小控制現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)。

2.5建立成本核算報(bào)表報(bào)送制度。

加強(qiáng)成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)成本的過程控制，今年公司明確經(jīng)營(yíng)部為成本管理的責(zé)任部門，統(tǒng)一了項(xiàng)目工、料、機(jī)和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)臺(tái)帳格式及核算表形式，每月由項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)當(dāng)月的目標(biāo)成本、預(yù)算收入及實(shí)際的人工、材料、機(jī)械及間接費(fèi)和上繳管理費(fèi)、稅金進(jìn)行填報(bào)，編制成項(xiàng)目成本核算報(bào)表，于次月的10日以前報(bào)公司主管部門，這樣公司就能對(duì)全公司項(xiàng)目的成本狀況有所了解，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本出現(xiàn)較大的波動(dòng)時(shí)，及時(shí)組織有關(guān)人員到項(xiàng)目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對(duì)性地對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2.6實(shí)行成本管理獎(jiǎng)懲制度。

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行績(jī)效考核，公司項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進(jìn)行打分，評(píng)分達(dá)到70分以上的，給予當(dāng)月產(chǎn)值的0.3~0.5%的獎(jiǎng)勵(lì)。工程竣工后，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)工程的盈虧進(jìn)行竣工審核，并經(jīng)公司審計(jì)部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行兌現(xiàn)。

2.7開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

有了成本報(bào)送制度，只是實(shí)現(xiàn)了對(duì)工程項(xiàng)目過程成本的了解，并沒有達(dá)到控制的目的，這就要求我們開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，從報(bào)表上的預(yù)算收入、實(shí)際成本入手，對(duì)人工費(fèi)控制、材料消耗的數(shù)量和價(jià)格、機(jī)械費(fèi)開支及其他費(fèi)用進(jìn)行對(duì)比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對(duì)管理人員在成本核算中所做的工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與其收入掛鉤，真正實(shí)行過程控制。

3.事后控制階段：

事后控制主要包括工程竣工后的竣工驗(yàn)收和結(jié)算。

3.1竣工驗(yàn)收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗(yàn)收，竣工結(jié)算才是一個(gè)完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會(huì)撥付工程款，但很多施工項(xiàng)目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結(jié)算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔，履行驗(yàn)收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。

3.2工程價(jià)款結(jié)算是考核經(jīng)濟(jì)效益的重要指標(biāo)，也是檢驗(yàn)項(xiàng)目成本過程控制的標(biāo)準(zhǔn)，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本，從而避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得相應(yīng)利潤(rùn)，達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益，這才是我們搞項(xiàng)目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經(jīng)沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。