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第1篇：公司成本控制方案范文

【關鍵詞】概況；成本控制；原則；效果

1. 項目概況

（1）西安高新區(qū)某辦公大樓是由中建三局施工的國有投資項目項目，建筑面積120639m2，由2棟22層的辦公樓、1棟4層的環(huán)形會議廳及地下車庫組成，合同造價298174097元，合同工期677天。

（2）合同對工程的質量、進度、安全文明等方面作了明確要求。質量方面：要求至少創(chuàng) “長安杯”，進度方面：基礎工程、主體結構工程要按進度節(jié)點完工，拖延一天罰款1萬元；安全文明施工方面，爭創(chuàng)陜西省文明工地。

（3）要實現(xiàn)上述合同目標，必然要求大量的投入，導致成本增加，利潤降低，因此，加強本項目的成本控制尤為迫切。

2. 成本控制原則

眾所周知，施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督、檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，項目確定的成本控制原則有：

2.1全面控制原則。

2.1.1施工項目全員成本控制。成本控制涉及項目組織中各個部門和班組的工作業(yè)績，項目要求人人樹立成本意識，集思廣益，挖掘可控成本。

2.1.2施工全過程成本管理。成本控制要隨項目進展的各個階段連續(xù)進行，使施工項目成本自始至終在有效的控制下。

2.2責、權、利相結合的原則。

為使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。項目制定的《項目成本實施策劃》對項目各成員責、權、利做了明確說明。

2.3開源和節(jié)流相結合原則。

施工項目的成本降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入，尤其是變更、簽證、索賠收入。

3. 施工過程成本控制

3.1組織措施。

組織是保證目標實現(xiàn)的重要措施。根據(jù)公司《項目管理手冊》，組建了項目管理機構，項目班子是由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、總工、商務經(jīng)理組成的一個業(yè)務互補、團結合作的團隊，項目經(jīng)理主持全面工作，項目副經(jīng)理負責現(xiàn)場生產(chǎn)工作，總工負責技術工作，商務經(jīng)理負責全面經(jīng)濟、合約管理工作。

3.2過程管理。

3.2.1以策劃為先導，加強施工前期的策劃工作。

按照公司項目《項目管理手冊》和質量、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系文件，制定了《項目管理實施策劃》、《項目成本實施策劃》和《項目成本計劃》等方案，明確了管理目標，指導成本控制有條不紊的推進。

3.2.2加強成本控制，提高項目贏利率。

（1）根據(jù)公司批準的《項目成本計劃》，成立了以項目經(jīng)理為組長的成本管理體系，責任目標分解到人，使每個人都明確了權利和義務，確保責任目標的實現(xiàn)。在項目實施期間做好各種臺帳，月結成本，進行成本分析，與計劃目標對比，發(fā)現(xiàn)異常及時采取控制措施。

（2）控制材料費，實現(xiàn)低消耗。首先，主要材料鋼筋、砼、模板、線纜、管材等集中采購，通過招標，擇優(yōu)選用供應商；其次，因鋼筋、砼的總價值約占總材料費的70%，專派一名鋼筋工長，負責鋼筋翻樣的優(yōu)化和加工、綁扎質量；砼按照圖紙算量結算，經(jīng)核算，鋼筋損耗率下降1.8%，砼用量控制合理耗損之內(nèi)。再次，對周轉材料，嚴格按施工方案使用，僅限于周轉需要量，采取限額領料；對于零星材料，由分包方提供，包干在分包成本中。

（3）優(yōu)化施工方案，選用合理的施工方案。在項目管理中，合理的施工組織設計和優(yōu)化的施工方案是節(jié)約成本最有效的途徑之一，施工過程中的勞動力消耗、材料消耗、機械臺班消耗以及費用支出， 很大程度上都是由施工方案和施工組織設計水平控制的。本項目采用建設部推廣的數(shù)控機床鋼筋集中加工模式，加工費降低35元/t，進度能提高2倍，實現(xiàn)了鋼筋加工的流水線生產(chǎn)；地下混凝土采用抗?jié)B纖維混凝土，同時滿足抗?jié)B、抗裂性能，混凝土材料費降低28元/m3；模板方面，經(jīng)分析，決定采用木模板，第一、大模板每層施工周期6天，木模板為4.5天每層，工期整體提前50天；第二、大模板梁柱節(jié)點處理的施工質量不如木模板；另外，大模板占用塔吊時間長，成本有所增加。

（4）加強結算、收款管理。在施工過程同步中，及時做好進度款的申報和收取工作，積極督促業(yè)主確認工程量、催收工程款，減少資金壓力，為竣工結算奠定基礎。

（5）提前交工，爭取工期嘉獎。因為本項目的特殊要求，屬于政府形象工程，為了盡早交工，業(yè)主設立工期獎30萬元。項目部對工期采用先進的管理手段——網(wǎng)絡圖、項目管理軟件等進行管理、優(yōu)化，周密部署施工進度，編制各種資源需求計劃，合理調配資源，后期采用倒排工期，提前20天交工，順利獲得工期獎30萬元。

3.2.3加強工程質量、安全管理，確保施工過程安全運行、質量優(yōu)良

安全、質量的保證是最大的成本控制。如果安全或質量出現(xiàn)問題就會給項目造成重大經(jīng)濟損失，且負面影響大。質量方面：執(zhí)行《項目質量創(chuàng)優(yōu)策劃方案》，主要有“四個嚴”：第一，嚴把原材料進場驗收關。所有進場材料必須經(jīng)材料采購、質量人員驗收，進場復試合格后方能使用；第二，嚴把技術方案關和技術交底關。編制針對性專項方案《基坑支護方案》、《鋼筋翻樣連接方案》等20多項，有效的控制了質量。第三，嚴把過程控制關。執(zhí)行樣板引路制度，以“樣板件”質量推動整體施工質量。第四，嚴把質量檢查關。推行“三檢制”。

3.3合同措施。

合同措施貫徹項目管理的全過程，管理就是為了履約。對總包合同，視為項目管理的根本“法則”，反復推敲，動態(tài)管理，主動控制，發(fā)現(xiàn)問題、歧義及不利因素，及時消除；對分包合同（含采購合同、租賃合同），采用招標、詢價和議標方式確定，選用有能力、有實力、有財力且價格適中的分包商，以招標文件及議標記錄簽訂分包合同，按照合同要求實施管理，能保證質量、工期等，又能降低成本。

4. 效果

西安某辦公樓項目的成本控制取得了良好的效果：第一，2012年，項目順利通過了中國建筑股份有限公司組織的合約法務檢查，獲得“項目風險控制到位”、“成本分析準確”的評價；第二，獲得2012年度中建CI金獎；第三，2010年獲中建三局“降本增效”特等獎；第四，項目竣工結算審核后，公司進行了后評估，該項目的實際利潤率達到10.62%，取得了較好的經(jīng)濟效益。

5. 小結

第2篇：公司成本控制方案范文

一、供應鏈管理與房地產(chǎn)供應鏈成本

(一)供應鏈管理的概念。供應鏈管理(簡稱SCM)是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本最小而把上下游企業(yè)(組織)有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售及服務的管理方法。從供應鏈管理的概念中不難發(fā)現(xiàn)，出于對成本的考量，無疑是供應鏈管理的出發(fā)點和實質。

(二)房地產(chǎn)供應鏈成本。廣大房地產(chǎn)企業(yè)實務中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本項目主要包括項目開發(fā)成本和期間費用兩大類。項目開發(fā)成本包括六大項：土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎設施費、建筑安裝工程費、配套設施費以及開發(fā)間接費用。房地產(chǎn)企業(yè)的期間費用包括管理費用、財務費用和銷售費用。

在供應鏈思想下，房地產(chǎn)企業(yè)上述所有成本費用在由上下游所組成的業(yè)務鏈條中則以供應鏈成本的形態(tài)存在，并可以運用供應鏈管理的思想來加以管理和控制。房地產(chǎn)開發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、相互影響的，供應鏈成本的構成和形態(tài)取決于具體房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)供應鏈的具體結構。

二、X房地產(chǎn)開發(fā)公司成本控制存在的問題

(一)土地征用環(huán)節(jié)。X房地產(chǎn)開發(fā)公司在做征地方案可行性論證時，僅僅從靜態(tài)上基于對各項成本及預計商品房售價來測算整個項目的經(jīng)濟可行性，而缺乏對項目后續(xù)各環(huán)節(jié)實際運作的全面考量。比如該公司早在一年前就繳納了M市一塊土地的轉讓金，但由于土地手續(xù)遲遲辦理不到位，導致項目計劃嚴重拖延，僅占用的土地轉讓金資金利息一年就400多萬元，這無形中增加了該項目的整體成本。

(二)設計環(huán)節(jié)。X房地產(chǎn)開發(fā)公司在設計環(huán)節(jié)成本控制中存在的主要問題有：

1、設計人員由于專業(yè)素質及經(jīng)濟意識的欠缺，產(chǎn)品設計缺陷及后續(xù)設計變更較多，造成后期窩工、返工和工期延誤等。

2、設計手段較落后，工程造價和設計方案缺乏有效結合，導致工程造價控制不力。

(三)政府報建環(huán)節(jié)。X房地產(chǎn)開發(fā)公司在該環(huán)節(jié)成本控制存在的主要問題是：各項政府報建手續(xù)進展緩慢，從而嚴重延誤后續(xù)各環(huán)節(jié)，尤其是導致項目預售時間推遲，這樣一方面大額土地款占用資金，另一方面預售款回籠時間推后又變相地增加了資金的機會成本。

(四)施工、材料設備采購環(huán)節(jié)

1、在進行設計招標時過分依賴絕對低價選擇中標單位，結果日后經(jīng)常導致索賠、變更及質量問題。

2、沒有確定一批具有戰(zhàn)略合作關系的供應商，導致在施工及材料的質量和價格方面控制力不強。

3、在施工過程中，對工程變更及現(xiàn)場簽證的管理較盲目，比如變更程序及決策機制不完善。

(五)銷售環(huán)節(jié)。X房地產(chǎn)開發(fā)公司物業(yè)的銷售由本公司成立的營銷團隊來進行，該環(huán)節(jié)成本控制中存在的問題有：

1、銷售與工程施工節(jié)奏不一致，導致存貨過大，造成大量資金占用成本。

2、各項銷售政策的制定和執(zhí)行較隨意，銷售禮品等管理較混亂。

(六)物業(yè)管理環(huán)節(jié)。X房地產(chǎn)開發(fā)公司的物業(yè)管理由其下屬物業(yè)公司來管理，該環(huán)節(jié)常常由于前期物業(yè)質量存在設計、施工等質量問題，從而導致業(yè)主索賠、拖欠物業(yè)費，物業(yè)與開發(fā)商扯皮現(xiàn)象以及其他后續(xù)成本的追加，更重要的一點在于公司的品牌形象受到了損壞。

三、X房地產(chǎn)開發(fā)公司供應鏈成本控制體系構建

(一)X房地產(chǎn)開發(fā)公司供應鏈結構。X房地產(chǎn)開發(fā)公司的供應鏈成本劃分為上游成本、房地產(chǎn)公司內(nèi)部成本和下游成本。具體結構見圖1：X房地產(chǎn)開發(fā)公司供應鏈結構模型。(圖1)結合X房地產(chǎn)開發(fā)公司的項目組織結構，其供應鏈中的上游成本包括土地征用費和拆遷補償費，政府綜合報建費用、規(guī)劃設計費等;開發(fā)商內(nèi)部成本包括基礎設施費、建筑安裝工程費、配套設施費、管理費用、財務費用、不可預見費等;下游成本包括銷售費用、前期物業(yè)管理費、保修期內(nèi)維修費用等。

(二)X房地產(chǎn)開發(fā)公司供應鏈成本控制體系構建。針對上述X房地產(chǎn)開發(fā)公司在成本控制方面存在的問題，引入供應鏈的思想，建立從前期土地取得，到物業(yè)銷售及物業(yè)管理各環(huán)節(jié)的供應鏈成本體系，從而達到在時間、成本、質量等方面為業(yè)主提供綜合性價比最佳的產(chǎn)品與服務。

1、土地征用環(huán)節(jié)成本控制。經(jīng)分析，X房地產(chǎn)開發(fā)公司土地成本占項目開發(fā)成本比例約為15%左右，可見土地征用環(huán)節(jié)的成本控制非常重要。但由于土地通常走的是招拍掛形式，地價的可控性較差。因此，該環(huán)節(jié)的土地控制重點應放在控制土地閑置資金占用成本上面，具體要考慮：

(1)在做土地征用可行性方案論證時，系統(tǒng)論證從土地取得到最終物業(yè)實現(xiàn)銷售整個供應鏈的時間，減少土地款占用的資金利息成本。

(2)運用價值工程等技術手段，提高土地使用效益，降低單位建筑面積分攤的土地成本。

(3)規(guī)避土地閑置費的繳納。

2、設計環(huán)節(jié)成本控制。根據(jù)有關資料分析，在初步設計階段，影響工程造價的程度為65%，施工圖設計階段，影響工程造價的程度為25%~35%。而施工階段對造價的影響一般僅為5%~12%，這表明設計階段的造價控制是建安工程費控制的關鍵。加強設計階成本控制要做到如下幾點：

(1)提高設計人員素質，加強設計人員經(jīng)濟意識。

(2)引入競爭機制，實行設計方案招標、方案競賽，可以對同一個工程進行多方案的技術經(jīng)濟比較，并應用價值工程最優(yōu)方案。

(3)引入目標成本理論，推行限額設計。也就是在保證工程實體功能的前提下按分解的目標成本嚴格控制技術設計和施工圖變更，保證項目成本及分解的各項經(jīng)濟技術指標不被突破。

(4)運用價值工程的原理，進行多方案的技術經(jīng)濟分析和比較，推行工程造價和設計方案相結合的設計招標，在保證項目市場定位和品質的同時，有效控制工程造價。

(5)提高設計質量，減少或避免施工時的變更造成的浪費以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。在此特別說明的是，讓后期物業(yè)管理部門介入招標階段同樣可以防范后期物業(yè)管理階段相當一部分質量成本的發(fā)生。

(6)推行產(chǎn)品標準化，以此減少開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)等投入成本。

3、政府報建環(huán)節(jié)成本控制。該環(huán)節(jié)的成本控制要點是加緊辦理項目五證，及早進入項目預售回籠資金，降低資金使用成本。

4、融資活動成本控制。不同的融資渠道，其利率水平差異較大，分析X房地產(chǎn)開發(fā)公司現(xiàn)有的幾種不同的融資渠道，利率水平由低到高分別是銀行項目開發(fā)貸款、個人委托貸款、第三方公司拆借、集團公司內(nèi)部拆借款、股權合作等。這樣，公司在安排融資方案時，就可以優(yōu)先考慮利率水平較低的融資模式。另外，在此基礎上，還要權衡不同融資模式的風險水平高低，對成本和風險加以平衡，設計公司最佳融資結構。

5、施工、材料設備采購環(huán)節(jié)成本控制

(1)招標階段堅持合理低價原則。推行工程量清單計價報價與合理低價中標，做好資格預審，選擇有實力、有信譽的企業(yè)參與投標，在此基礎上采取合理低價中標，以避免投標方以低于成本價進行惡意競爭。同設計階段一樣，讓后期物業(yè)管理部門介入招標階段同樣可以防范后期物業(yè)管理階段相當一部分質量成本的發(fā)生。

(2)嚴格控制工程變更。建立工程變更的相關流程和制度，工程設計和合同簽訂階段要盡可能考慮周全，防止人為疏漏造成的后期變更，做到事前預防。在發(fā)生工程變更時，嚴格審核工程變更，從對總投資的影響、使用功能和經(jīng)濟美觀等多角度確定變更的必要性。

(3)加強現(xiàn)場簽證的審查，減少現(xiàn)場簽證的盲目性?，F(xiàn)場簽證是施工過程中一項不可避免的工作，是甲、乙雙方認可的工程實際變更記錄，是辦理工程竣工決算的重要依據(jù)之一。為保證洽商簽證的嚴肅性，必須嚴格現(xiàn)場簽證管理制度。

(4)推行三級收料及限額領料。材料成本的節(jié)約是降低工程成本的關鍵。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔，從施工作業(yè)隊結算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理地使用材料，從而減少浪費損失。

(5)組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先，應根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間;其次，應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。

6、銷售環(huán)節(jié)成本控制

(1)引入資金成本概念，合理設計各項銷售方案，在銷售價格及銷售回款上做一平衡，尋求綜合成本最低方案。

(2)嚴控各項銷售費用，做好各種促銷禮品的采購、發(fā)放管理，合理選取廣告宣傳媒介，提高廣告宣傳的投放效果，使各項銷售費用產(chǎn)生實效。

7、物業(yè)管理環(huán)節(jié)成本控制

(1)物業(yè)管理前置到設計階段及招標環(huán)節(jié)，參與項目設計方案論證及關鍵物資的招標等活動。由于物業(yè)管理是直接面向業(yè)主的末端環(huán)節(jié)，對業(yè)主在物業(yè)實際使用中反饋的各類產(chǎn)品缺陷最具發(fā)言權，此項安排可以減少由于設計缺陷、絕對低價招標等而導致的后期質量成本的發(fā)生。

(2)做好備品備件的采購、保管、領用管理，提高實物使用率，減少物料浪費。

第3篇：公司成本控制方案范文

關鍵詞：水利水電工程； 項目施工；成本控制

中圖分類號：TV文獻標識碼： A

1前言

水利水電工程項目是建筑業(yè)的一個重要工程行業(yè)項目，要在建筑業(yè)市場竟爭中立于不敗之地，關鍵在于控制項目成本、強化工程項目的管理體制，其重點和核心就是工程項目成本控制和管理。

2施工成本控制的基本步驟

2.1制定施工成本控制的標準

根據(jù)施工承包合同的類型和施工企業(yè)的管理水平，采取合適的施工成本控制措施，制定可行的控制標準，其工作質量的高低直接決定著施工成本控制的效果，甚至影響整個工作的成敗。

2.2對施工過程進行記錄

記錄應建立在仔細觀察的基礎上，對記錄的內(nèi)容要求詳細又完整。主要內(nèi)容包括人工、材料和施工機械的消耗量、施工工藝、現(xiàn)場管理、工作面情況、場地布置和施工準備等項目，還包括資源的數(shù)量、類別，人工和施工機械進退工作面的時間、休息或閑置時間，以及設備的保養(yǎng)、維護時間等內(nèi)容。

2.3對記錄的內(nèi)容進行整理和分析用 科學 的統(tǒng)計方法

對記錄的內(nèi)容進行加工處理，使之系統(tǒng)化、條理化，并對原始資料仔細地審核，對整理的資料進行事后的結構性、及時性、 計算 和邏輯檢查，使成果成為能反映施工和管理水平特征的資料。然后用適當?shù)目刂茦藴逝c整理的資料相比較，并結合實際施工和管理中的情況，撰寫出施工成本統(tǒng)計分析報告，對經(jīng)驗和教訓進行總結。

3水利水電項目施工成本控制的方法

⑴建立健全的施工成本控制體系 要想做好成本控制工作，施工企業(yè)必須建立健全施工成本控制體系，必須建立健全的各級組織機構，同時還要規(guī)劃成本管理流程，設計成本管理運行程序，更要讓每一位員工明確不同級別不同崗位的成本職責和考核方法，讓企業(yè)員工對自己的成本目標和責任把握明確，然后指導性的去安排工程項目的施工。

⑵推行成本核算 在進行成本核算時，要以人、財、物的配置作為出發(fā)點，然后根據(jù)實際工程施工現(xiàn)場條件，再結合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全部成本核算管理；建立、健全適應市場發(fā)展的項目成本核算體系；加強對成本核算員相關知識的培訓和道德素質的培養(yǎng)，提高他們的業(yè)務素質和道德素質水平，使其自覺維護企業(yè)利益。

⑶優(yōu)化施工方案 施工方案設計階段要考慮施工成本，在方案設計成功后對方案實施的細節(jié)部分進行合理的優(yōu)化，另外，在對方案進行現(xiàn)場施工時，如果有需要更改或者改善的地方必須進行合理的優(yōu)化，因為方案的設計之初與實際現(xiàn)場作業(yè)還是有一定的區(qū)別的，這樣可以很好的保證方案實施進度，甚至能夠有效的縮短工期，挖掘內(nèi)部潛力，減少一些不必要的費用，降低預算成本。

4工程項目成本核算和強化成本管理

⑴在項目開工前，項目經(jīng)理部應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，擬定技術組織措施。

⑵施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。實現(xiàn)成本控制目標成本核算主要由企業(yè)財務中心和項目部組織實施，對每一項目的每一階段根據(jù)成本清單認真進行匯總，對項目每筆資金的使用情況進行認真的成本比對，對項目的每一步都要仔細控制。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮。同時擬定 經(jīng)濟 可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。

⑶組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。

⑷做好項目成本計劃 公司應根據(jù)施工組織設計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃， 計算 出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。

⑸在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃進行實施和控制，包括對生產(chǎn)資料費的控制，人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用等內(nèi)容。加強質量管理要嚴把工程質量關，質檢人員要定點、定崗、定責、加強施工工序的質量監(jiān)管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

5水利水電工程項目搞好成本預測，確定成本控制目標

項目成本預測是成本計劃的基礎，為編制 科學 、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，加強成本控制，要抓成本預測。就是對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，主要通過技術、 經(jīng)濟 和管理活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。這樣才能提高管理與控制的準確性和詳細程度。成本控制的綜合性。成本目標不是孤立的，它只有與質量目標、進度目標、效率、工作量要求、消耗等相結合才有它的價值。

6結語

隨著我國市場經(jīng)濟的逐步完善和建筑市場推行無標底招投標，施工企業(yè)的生產(chǎn)力水平和成本狀況已成為衡量企業(yè)管理水平和競爭能力的主要標志。施工項目成本控制是施工企業(yè)項目管理的重要環(huán)節(jié)，是工程項目管理的核心，研究施工項目成本控制具有十分重要的意義。

參考文獻

[1] 畢紅春. 淺議施工企業(yè)項目成本管理體系及控制[J]. 科技創(chuàng)業(yè)月刊，2005，(7).

第4篇：公司成本控制方案范文

關鍵詞：房地產(chǎn)；項目成本；成本控制

在我國，房地產(chǎn)業(yè)是涵蓋建筑、建材、運輸、中介、金融在內(nèi)的大產(chǎn)業(yè)，是國民經(jīng)濟結構不可或缺的關鍵行業(yè)。伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，許多房地產(chǎn)公司逐漸的發(fā)展起來，且很多具備國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質，經(jīng)營的范圍不僅是房地產(chǎn)開發(fā)，還兼具物業(yè)管理、機電設備的安裝等。一些公司通過不斷的改革與創(chuàng)新，許多大型的企業(yè)全面采取預算成本控制制度，堅持實施工程管理的主導流程控制。能夠實現(xiàn)全員的成本控制，總體來講要將項目成本控制分為準備階段、施工階段的事中項目實施階段，以及項目事后評估階段。目前的市場條件下，在成本控制中仍然還存在著一些問題，能否做好以及如何做好成本控制是一個房地產(chǎn)開發(fā)項目能否盈利或者盈利水平高低的關鍵。

一、房地產(chǎn)公司的項目成本構成

1.土地成本。土地成本主要包括土地出讓金、土地契稅及交易服務費等。土地成本占總成本的30%—50%，在項目成本中占有很大的比重，其中土地契稅約占土地成本中的3%，可見取得土地的成本價格高低是房地產(chǎn)公司能否賺到錢的關鍵。

2.前期費用。前期費用主要包括項目開發(fā)的可行性研究費用、三通一平費、規(guī)劃設計費以及交給政府涉及到報建的費用等。該項費用在總成本中占5%左右。

3.建筑安裝工程費。建筑安裝工程費是指在項目開發(fā)過程中的實體工程費、設備購置費和安裝費等。此項費用在總成本中占的比例較大，一般在35%以上。

4.基礎設施配套費。基礎設施配套費主要包括服務性的一些工程支出和基礎配套設施費用。前者主要有供電、道路、環(huán)衛(wèi)、排水等；后者主要是停車場、警務室等；占總成本的10%—20%。

5.間接費用及稅費等。間接費用主要包括管理費用、銷售費用和財務費用。稅費包括營業(yè)稅、城市維護建設稅、土地增值稅、印花稅等。

二、房地產(chǎn)公司項目成本控制存在的問題分析

1.成本控制理念不全面。公司的人治問題太嚴重，管理層參與度太高，事無具細，大大降低了工作的效率。沒有樹立起全面的成本控制理念，僅僅局限在具體的流程控制中，看似在監(jiān)控之中，但是卻沒有嚴格的設計監(jiān)督機制。在項目施工的過程中，各個部門只站在自己的立場上來看待問題，使本該擁有的規(guī)模效益大打折扣。在設計階段不論是圖紙的設計還是方案的設計，從開始設計時就要想到如何設計成本低，或者是更合理、收益高的方案。由此可見，建立全面的成本管理理念勢在必行，刻不容緩。

2.管控模式和組織架構設計不合理。該模式具有民營企業(yè)的通病，人治往往凌駕于制度流程之上，所以如果沒有監(jiān)督和標準就會使得管理控制流于形式。再者，項目的流程控制只能對流程可以規(guī)范的項目成本費用進行，僅僅控制的是審批、執(zhí)行階段，在工程項目控制的流程設計上審批的流程過于繁瑣，沒有體現(xiàn)出各個部門的獨立性，過多的關注了部門間的相關性，使得流程過多且涉及部門多，使工作效率大打折扣。

3.項目各階段具體成本控制不系統(tǒng)。房地產(chǎn)公司從投資拿地開始到工程竣工，其成本控制大致可以分為：事前控制、事中控制和事后控制三個部分。但是具體成本控制上沒有系統(tǒng)成本控制，導致很多職能部門或者在職責上是重疊的，或者是都參與卻無人負責的現(xiàn)象。沒有主導部門或者主要負責人去推動或者承擔責任。這樣就必然會導致工程項目進度的延遲或者其他環(huán)節(jié)實施的延遲、無法進行。

三、加強房地產(chǎn)公司項目成本控制的措施

1.樹立公司全員成本控制意識。設立相應的獎懲措施，提高員工對改善成本控制的積極性，才能夠使得全面成本成為可能。但是這就要求企業(yè)員工及各個職能部門具備高素質的管理，不僅需要工作和職能的細分，還有監(jiān)督與職責的各個部門的協(xié)作，這些都需要對每個員工更為嚴格的要求。所以全員的成本控制理念的樹立也是非常重要的。

2.房地產(chǎn)項目管控模式選擇及組織架構設計。房地產(chǎn)項目從拿地到實施竣工，期間整個過程可以分為幾個方面：土地投資論證、項目啟動、方案設計、初步設計、工程實施、竣工。所以地產(chǎn)項目成本控制要從這幾個階段入手，這樣就需要采用項目成本流程控制與目標成本控制相結合的模式。還要建立項目成本具體環(huán)節(jié)控制節(jié)點體系，要根據(jù)各個部分各個階段具體環(huán)節(jié)在其實施過程中所需的實際操作，進行節(jié)點管控，將控制分解到具體的職能部門，將每個部分的每個階段環(huán)節(jié)嚴格落實到實處。建立合理的項目全過程成本控制體系。按照各個階段的特點，設計目標成本，然后再通過預算與決算的比較來改進預算。將目標成本控制與項目流程控制相結合。同時各個階段注重每個階段關鍵節(jié)點的控制。將各個職能部門的職責精細化、明確化，同時形成具體的成文形式加以公布，貫徹執(zhí)行的過程中能夠嚴格的按此執(zhí)行。

3.房地產(chǎn)行業(yè)項目成本體系的優(yōu)化。公司要設計有針對性的指標進行考核，對超過指標的金額通過流程進行審批，將其控制在部門管理中，使公司的商業(yè)機密在一定程度內(nèi)得到了控制，節(jié)約人力成本。在項目成本體系優(yōu)化方面，還應該加強會計制度和規(guī)則的建立，使各個房地產(chǎn)企業(yè)之間，在具體的一些成本核算上有更統(tǒng)一的標準，使各個企業(yè)間的成本，更具可比性和借鑒性。而新的會計成本核算體系的建立，也會為成本的控制提供更多的理論支持和改善的可行性建議。

4.項目成本控制流程的完善。在項目成本控制流程中，應該更緊密的與成本預算相結合，給以部門更多的權限。項目成本控制流程要嚴格的進行篩選，通過進行設計方案的評選。與供應商的合同要進行市場調查，防范未來可能發(fā)生的材料價格上漲引發(fā)的成本大幅上升問題等各項事前控制，使得其在項目成本的控制上更加的精細化，也能從源頭上起到節(jié)流的作用。

參考文獻：

[1]姜晨翔，姜寶珍.房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制研究[J].生產(chǎn)力研究，2014(10):77-78.

第5篇：公司成本控制方案范文

關鍵詞：房地產(chǎn) 成本控制

中圖分類號：F293文獻標識碼： A 文章編號：隨著房地產(chǎn)市場的日趨成熟，房地產(chǎn)行業(yè)競爭逐漸加劇。為了在激烈的市場競爭中求得生存，房地產(chǎn)開發(fā)商紛紛把降低成本，提高企業(yè)利潤率作為生存的關鍵。如何有效降低工程成本成為了當前所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的當務之急。成本控制是一項系統(tǒng)的、全過程的、全方位的管理活動，是從宏觀到微觀、從粗放到細致的過程，是根據(jù)項目運作的不同階段性價比進行優(yōu)選的問題。成本控制決不僅僅是＂審查、核算＂這么簡單，它已經(jīng)上升到經(jīng)營的高度。房地產(chǎn)企業(yè)必須站在這個層面，大力倡導全員、全過程的成本控制方法，這是實現(xiàn)成本控制的唯一途徑。以下本人從財務成本、工程建設成本和營銷成本三方面闡述如何進行項目成本控制。

一、財務成本控制財務成本（約占項目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務成本。

1.1降低稅務成本。財務部需協(xié)同各部門提前做好與政府部門的溝通，爭取稅收優(yōu)惠，在可控范圍內(nèi)最大限度降低稅金成本。

1.2降低資金成本。在房地產(chǎn)開發(fā)項目開發(fā)過程中，需要撥付大量的工程款項。財務部需依據(jù)項目《可行性研究報告》、《項目發(fā)展計劃》、《年度現(xiàn)金流量預算》，合理安排資金計劃，發(fā)揮集團資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。二、工程建設成本控制1、設計階段是建設項目成本控制的關鍵階段設計是工程建設的關鍵，它對工程造價、建設工期、工程質量以及在建成以后能否獲得較好的經(jīng)濟效益起著決定性的作用。按國際上一些數(shù)據(jù)，設計費一般只占建設項目總投資的1%以下，但設計工作對工程造價的影響程度達75%以上，由此可見設計在整個工程建設成本控制中具有何等重要的作用。1.1將競爭機制運用到設計階段。要有多個設計單位投標從中擇優(yōu)選定最佳的設計方案，并吸收未中標單位好的設計要點，取各家之長，達到優(yōu)化設計方案的目。這樣才有利于工程成本的控制，使中標的設計方案能夠達到預定的成本控制目標。1.2推行限額設計。在概算確定后明確地對設計單位提出限額要求，如每平方米用鋼量、含砼量、砼標號等。設計總負責人按安全、可靠、實用、經(jīng)濟的建設方針將概算按單位工程，分工種、按專業(yè)分解，并要求設計人員采用新技術、新工藝反復優(yōu)化設計方案，達到安全可靠、經(jīng)濟合理的要求。實行設計監(jiān)理。設計監(jiān)理通過對設計的審查，提出改進意見，設計院應采納其合理的建議，無償進行改正。防止設計階段與工程竣工驗收相脫節(jié)。設計單位應保證其設計能通過相關部門的驗收，防止工程施工完畢而不能通過驗收及浪費工程費用。建立獎懲制度。無論任何一方在安全可靠的情況下提出合理化建議，只要能有效降低成本都應適當獎勵，以激勵各方人員設法降低工程成本。工程設計管理2、在施工過程中的成本控制2.1設計變更、現(xiàn)場簽證的管理包括辦理和審查兩個階段。

設計變更、現(xiàn)場簽證根據(jù)工程實際情況，由施工、監(jiān)理及工程管理人員會審，提出可行方案，報設計部門后，出設計變更方可實施。同時要注重變更的合理性，對于不必要的變更堅決不予通過，對于某些不合理或保守設計，在滿足使用要求的前提下，通過優(yōu)化設計，降低工程造價。

加強對設計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督對于變更中的內(nèi)容及工程量增減，由施工、預算人員進行現(xiàn)場抽項實測實量，以保證變更內(nèi)容準確性。

2.2做好施工組織設計的審查工作。施工組織設計包含工程施工過程中的質量控制、成本控制、進度控制、安全管理以及技術管理等多方面內(nèi)容，它可以說是施工活動中的綱領性的技術性和經(jīng)濟性文件。因此，通過對施工組織設計工作的審查，優(yōu)化施工組織設計便顯得十分重要了。在審查的過程中，應當能夠正確處理好質量、投資與工程進度之間的關系。在保證工程質量與工程進度的基礎上，盡量的降低工程造價。2.3材料、設備的成本控制

在工程成本中，材料設備等費用約占整個工程成本的70%左右，因此做好材料的采購對于保證工程質量和降低工程成本都有著十分關鍵的作用。加強材料、設備的成本控制，應當首先抓緊材料的采購關。在材料的購買過程中，投資方應當通過建立完善和靈活的信息網(wǎng)絡對建筑材料的貨源、價格都有動態(tài)而準確的把握，對于差價比較大或者投資比較高的大宗產(chǎn)品，應當應盡可能通過集中招標采購的方式進行，或者由施工單位購買，業(yè)主參與材料的招標工作，真正選擇到質量優(yōu)良、價格合理的材料、設備，合理控制工程造價。2.4做好工程竣工結算工作。

結算資料審查 。工程竣工后進行結算工作前各相關部門應首先對施工單位報送的圖紙、變更單、簽證單、結算書等資料的真實性、完整性，進行聯(lián)合會審，對不符合實際的資料應剔除，不完整的資料應要求責任部門落實補齊。

結算造價審核。若公司項目不多，就可以由公司預算部專業(yè)工程師進行全面審核。若公司項目較多，專業(yè)工程師有限，為了合理控制工程造價，可以采用三級審查方式。即首先由造價咨詢公司（或監(jiān)理公司）初步審核，扣除結算書中不合理之處，再由公司預算部專業(yè)工程師作好復審工作，最后再由集團公司審計部進行終審。這樣即可以互相監(jiān)督，也可以保證結算的準確性。

三、營銷成本控制

第6篇：公司成本控制方案范文

關鍵詞：企業(yè)；成本控制；方法

一、引言

進入21世紀以來，隨著國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展和國家現(xiàn)代化水平的逐步提高，國內(nèi)企業(yè)面臨市場需求層次升級、行業(yè)內(nèi)部競爭日益激烈、國家宏觀經(jīng)濟政策調整等多方面的壓力。如何在激烈的市場競爭中戰(zhàn)勝對手、取得市場領先地位，是每一個企業(yè)管理者的必修課題。借鑒國外諸多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗，筆者所在公司主要從以下三個方面入手，針對本公司的成本控制實施管理：一是制度化：成本中心責任制，以成本控制為出發(fā)點建立有針對性的考核和激勵措施；二是精細化：工序成本最優(yōu)化，即生產(chǎn)線結構設計以及人員、設備、物流效率的最優(yōu)化；三是智能化：通過大功率用電設備的智能化改造，實現(xiàn)科學的能耗成本控制。

二、成本中心責任制

在面對企業(yè)內(nèi)部諸多浪費現(xiàn)象時，企業(yè)的領導們時常會抱怨。筆者認為，在我國現(xiàn)有國情下，所有責任心的問題都與所有制結構和考核、分配機制不到位有一定的關系。因此，對于成本浪費現(xiàn)象不必怨天尤人，要激發(fā)全體員工尤其是各級管理人員在成本控制方面的主人翁意識，實現(xiàn)全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個步驟完善成本績效考核機制：

（一）成本中心的劃分。

成本中心是對企業(yè)成本相關的各項費用進行控制、考核的中心，是進行費用歸集、分配和對成本加以控制、考核的單位。通過成本中心的設定與職責劃分，企業(yè)可以將總成本分割為若干個相對獨立的可控制的成本單元，每個獨立成本單元的成本控制由對其產(chǎn)生具有全部或主要責任的部門或個人進行管控，從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據(jù)可依、責任到人（部門）。企業(yè)部門成本中心是其責任者對各項成本負責的基本考核單位，在劃分成本中心時，應力求做到只要有成本費用發(fā)生的地方，都歸集到某個成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負責的成本控制體系。從某種意義上講，企業(yè)的所有部門均與成本發(fā)生關系，就制造企業(yè)而言，成本控制的關注點主要集中于原材料采購、制造過程、銷售及售后過程等。各成本中心的成本控制負責人只對可控成本承擔責任，公司只針對責任成本進行考核和控制?？煽爻杀緫邆淇深A測、可測量和可控制的特點。

（二）確定成本考核主體、考核指標和激勵措施

1、確定考核主體及被考核對象。成本中心的責任劃分應以公司的組織架構為基礎，按照部門、個人的具體職責分工將其歸結到一個或多個成本中心，并確定各成本中心成本控制的主要負責人、關聯(lián)負責人及其所承擔的權重。

2、考核指標的設定。每個成本中心可以根據(jù)需要設定一個或多個成本控制（考核）指標，成本考核指標必須是可實現(xiàn)、可測量的，各成本中心考核指標目標值設定的依據(jù)主要包括：

（1）企業(yè)成本總控制目標的分解；

（2）企業(yè)成本中心的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)；

（3）行業(yè)的該項成本項目的平均控制水平或主要競爭對手該項成本的控制水平。

3、激勵措施的設定。針對被考核對象的激勵措施是否科學、有效，是影響成本控制目標實現(xiàn)程度的關鍵因素之一，激勵措施的設定應當滿足以下條件：

（1）符合總成本控制目標的需要；

（2）成本考核的正激勵、負激勵措施需要具有足夠的激發(fā)力量，以促使被考核對象采取組織所期望的適當行為或達到組織預期的結果；

（3）激勵措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足，成本考核將失去實際的意義或偏離企業(yè)總體成本目標。

（三）確定統(tǒng)計方法、評價方式、反饋方案等。

成本考核指標的統(tǒng)計可以根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模和條件，通過ERP系統(tǒng)軟件和人工統(tǒng)計兩種方式搜集日常的數(shù)據(jù)，各成本中心預算項目的統(tǒng)計方法由被考核人與公司主管領導、財務部門負責人共同合議確定。考核一般分為設定考核項目及指標、確定統(tǒng)計方法、分配預算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、實績對比與評價、結果反饋、獎懲實施、改進措施等階段，評價一般采取客觀評價結合主觀評價加權平均的方式，客觀評價以數(shù)據(jù)統(tǒng)計為基礎，主觀評價一般由公司主管領導及財務、企管等相關部門負責人組成考核小組負責，通常制定年度計劃并按月或季度分階段考核。

（四）考核的實施。

根據(jù)預先設定的考核指標和統(tǒng)計方法，由指定的部門（人員）進行統(tǒng)計、評價?？己私Y果經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部流程的審定后，必須及時、有效的對被考核人進行反饋。反饋包括成本控制績效回顧、獎勵與處罰措施等環(huán)節(jié)。公司主管領導應根據(jù)績效完成情況，選擇先進或后進人員進行面談以進行鼓勵或誡勉。

三、精細化的工序成本控制

企業(yè)要降低成本，產(chǎn)品制造過程的工序成本是不可回避的主要環(huán)節(jié)，是制造業(yè)企業(yè)成本控制的重點。

（一）精細化的生產(chǎn)線結構設計。

由于生產(chǎn)設備產(chǎn)能不均及工序節(jié)拍不協(xié)調而產(chǎn)生的待工成本浪費是在從事生產(chǎn)制造的企業(yè)中都不同程度存在的。企業(yè)的每種生產(chǎn)設備、各個工序的節(jié)拍要保持相互匹配、產(chǎn)能實現(xiàn)平衡，可以借鑒Cel（l單元）式生產(chǎn)的理念進行生產(chǎn)線規(guī)劃。這種起源于日本索尼公司的生產(chǎn)模式，將生產(chǎn)線的各個工序分解成若干個簡單機動、柔性的小單元，根據(jù)市場訂單量可以隨意調整目標生產(chǎn)量，具有調整方便、切換迅捷、設備投資少等特點。其主要特點如下：

1、單件流動。出口與入口保持一致，價值鏈內(nèi)人流（操作流）與物流分開，保證物流的精確控制以及操作流的工作質量確認清晰可測量；

2、生產(chǎn)節(jié)拍的同步化。主輔線生產(chǎn)節(jié)拍同步，設備與人的作業(yè)同步，不同工位的作業(yè)節(jié)拍同步；

3、作業(yè)員多技能化，以便根據(jù)生產(chǎn)需要柔性化地進行人員分配和操作內(nèi)容調整；

4、小型、靈活、廉價的自動化設備；

5、高度的作業(yè)標準化，強大的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)支援能力的支持。

（二）通過自動化降低工序人工成本。

隨著我國制造產(chǎn)業(yè)結構升級壓力的加大和人口紅利的逐漸消失，人力成本壓力不斷加大，以關節(jié)機器人、自動抓手系統(tǒng)、AGV搬運系統(tǒng)基本單元為代表的自動化技術在可靠性、生產(chǎn)效率等方面的優(yōu)勢日漸凸顯。歐美日等發(fā)達國家已經(jīng)廣泛采用并不斷升級的自動化替代人工模式對制造業(yè)未來的發(fā)展具有劃時代的意義。例如，日本制造在自動化投資與使用人工的選擇時，通用的規(guī)則是：某個工序的自動化投資若不超過1，200萬日元，可節(jié)省一個人工的話，則選擇自動化投資，若超過1，200萬日元，則使用人工。自動化在可靠性、制造成本方面的優(yōu)勢在高端制造尤其是某些關鍵工序上十分明顯。由于整個國家經(jīng)濟發(fā)展水平和產(chǎn)業(yè)結構的原因，我國制造業(yè)所使用裝配的自動化水平與發(fā)達國家相比仍然巨大，究其原因，決策者、管理者的思路是最大障礙。

（三）一線作業(yè)人員效率的優(yōu)化。

在中小企業(yè)廣泛使用計件工資手段提高一線作業(yè)人員效率，其優(yōu)點是最大限度激發(fā)一線作業(yè)者的工作主動性，隨著生產(chǎn)效率的提高，可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計件工資計算的主要依據(jù)是計件單價，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。一般按各該等級工人的日（小時）工資率除日（小時）產(chǎn)量來確定，計算公式如下：計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準÷日（小時）產(chǎn)量定額若按工時定額計算計件單價，計算公式為：計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準×單位產(chǎn)品的工時定額為避免計件工資將員工導向盲目追求產(chǎn)量的誤區(qū)，應在實施計件工資的同時，在工資結構中加入相關考核項目，例如質量考核、現(xiàn)場環(huán)境考核及安全考核等，適當加以平衡，實現(xiàn)綜合成本的下降。計件工資雖然可以激勵員工多勞多得、提高生產(chǎn)效率，但其存在的缺點是一線作業(yè)者容易一味追求產(chǎn)量，忽視質量、其他消耗成本及其他管理要求。同時，標準工時的核定困難，隨著生產(chǎn)效率的逐步提高，容易產(chǎn)生勞資矛盾。因此，在計件工資手段實施的同時，必須通過必要的質量、環(huán)境、安全等考核手段加以完善。筆者所在公司通過計件工資的實施，大大激發(fā)了一線員工的勞動積極性，2012～2014年三年時間，勞動生產(chǎn)率平均以每年50%的速度遞增，計件員工工資收入也隨之增加，員工離職率明顯降低。

四、大功率用電設備的智能化改造

對大多數(shù)制造企業(yè)而言，用電成本是能耗的重要組成部分之一，以下結合筆者實踐經(jīng)驗舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。

（一）大功率用電設備能耗分析。

根據(jù)每個企業(yè)設備能耗狀況，企業(yè)的大功率用電設備有不同的劃分標準。因此，可結合企業(yè)實際情況及成本控制的需要，將對企業(yè)能耗成本產(chǎn)生主要影響的單一設備或一組設備列入大功率用電設備清單，對于每臺或每類設備按照以一定時間段為單位進行用電統(tǒng)計和分析。例如，車間內(nèi)一盞照明燈不足以列入大功率用電設備管理，但車間內(nèi)200盞照明燈（600W）可作為一組設備列入大功率用電設備管理。統(tǒng)計分析的項目包括設備額定功率、使用要求、理論能耗、實際能耗、使用效率等，從中發(fā)現(xiàn)進行可以提高電能利用效率的空間。例如，A空壓機額定功率為120KW，供某車間設備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產(chǎn)時車間為滿負荷工作，用氣點約150個，此時A空壓機滿負荷運行方可滿足車間正常供氣。夜間生產(chǎn)時，車間用氣點僅為白班用氣點用氣量的一半，此時A空壓機間歇啟動即可滿足車間正常供氣，但由于A空壓機自身不具備變頻功能，夜班生產(chǎn)時存在大馬拉小車的現(xiàn)象，單位產(chǎn)值的能耗高于白班?；谏鲜銮闆r，可針對該空壓機設備的使用需求、設備能力、能耗情況進行系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)其中的問題。

（二）智能化節(jié)電措施的制定與實施。

根據(jù)以上案例分析的結果，可明確得出A空壓機不適合車間夜班生產(chǎn)需求的結論，即夜間生產(chǎn)可采用更合適的空壓機設備。因此，針對該車間的使用要求，可提出如下兩個節(jié)電方案：方案一：根據(jù)對夜間生產(chǎn)對空壓條件的測算，選取一臺功率為75KW的B空壓機，A、B空壓機可根據(jù)使用需要進行人工切換或分時段自動切換；方案二：技術條件允許的前提下，將A空壓機進行變頻改造或替換，使之隨著下游用氣量的不同進行變頻工作，以達到節(jié)能的目的，這種方案最大的好處是節(jié)能效果理想且對未來用氣需求的變化實現(xiàn)了柔性化的解決方案。

（三）智能化用電的系統(tǒng)方案。

按照上述例子的方式對主要用電設備逐一分析后，將企業(yè)全部主要用電設備按上述方法進行歸類、分析，根據(jù)電網(wǎng)分時段計價的特點，以及企業(yè)生產(chǎn)與用電設備之間、各用電設備之間、用電總量與時段之間的關聯(lián)性進行系統(tǒng)分析。綜上所述，要實現(xiàn)成本控制的理想效果，可以從通過績效措施激發(fā)各個崗位員工的主人翁意識、工序成本的精細化管理、大功率用電設備的智能化措施等幾個方面入手，結合企業(yè)自身條件及外部環(huán)境，制訂出切實可行的成本控制方案。

主要參考文獻：

［1］孫茂竹.成本管理學.中國人民大學出版社，2013.

［2］何瑛.戰(zhàn)略成本管理研究綜述.北京工商大學學報：社會科學版，2004.1.

第7篇：公司成本控制方案范文

為確保效能監(jiān)察工作取得實效，我們認真制定了“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察實施方案，明確了效能監(jiān)察的工作目的、工作方法和步驟，采取部門自查和效能監(jiān)察工作小組進行檢查的方式，重點對生產(chǎn)經(jīng)營管理的主要經(jīng)營指標、各項消耗性指標進行專項效能監(jiān)察。督促檢查節(jié)能降耗和成本控制方面的責任落實情況、推動全面可靠性管理和質量控制分析管理，優(yōu)化設備運行狀態(tài)，降低煤耗及熱值差，采取管理節(jié)能、科技節(jié)能的有效措施，促進企業(yè)低成本、低消耗、低排放和高效率生產(chǎn)節(jié)能方式，堵塞管理漏洞，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

一、認真制定“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實施方案

在項目立項后，我們依據(jù)集團公司關于開展“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作要求，認真制定了“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實施方案。

（一）明確了工作目的及意義，即：通過開展“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察，督促檢查節(jié)能降耗和成本控制方面的責任落實情況、推動全面可靠性管理和質量控制分析管理，優(yōu)化設備運行狀態(tài)，降低煤耗及熱值差，采取管理節(jié)能、科技節(jié)能的有效措施，促進企業(yè)低收入、低消耗、低排放和高效率生產(chǎn)節(jié)能方式，堵塞管理漏洞，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

（二）確定了工作方法和步驟，即：宣傳階段（3月1日－4月1日）由各部門組織召開專門會議，學習動員；監(jiān)察審計部人員深入分場、部門，作具體宣傳和要求；自查階段（4月2日－6月30日）由各部門按實施方案要求“對標、對表、對照”進行認真自查自糾，對自查情況寫成書面自查報告報效能監(jiān)察辦公室；檢查整改階段（7月1日－8月31日）在自查基礎上，效能監(jiān)察小組對各部門進行認真檢查，對自查不到位和自查中發(fā)現(xiàn)問題但沒有自我整改的進行重點檢查，發(fā)現(xiàn)問題和不足，監(jiān)察審計部發(fā)《監(jiān)察建議書》，限期認真整改。總結提高階段（9月1日—11月30日）鞏固整改成果，總結經(jīng)驗，制定和完善“節(jié)能降耗”和“成本控制”相關經(jīng)濟指標，加強管理，工作取得效果。

二、節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實施情況

根據(jù)“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實施方案，在公司效能監(jiān)察工作領導小組的領導下，效能監(jiān)察工作小組深入各部門認真開展了此項監(jiān)察工作。

（一）組織各部門圍繞節(jié)能降耗和成本控制主題，認真學習和宣傳，提高全員認識，引導全員自覺參與“成本控制”和“節(jié)能降耗”工作，增強了全員節(jié)能意識。在此基礎上，提高了搞好效能監(jiān)察工作的主動性和自覺性。各部門都圍繞實施方案認真開展了自查工作。

（二）在公司各部門自查的基礎上，監(jiān)察小組定期或不定期的對各部門進行了檢查。檢查發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門對節(jié)能降耗各項考核指標，進行了層層分解，將主要指標落實到每個崗位、每個人和工作的每一個環(huán)節(jié)，形成了節(jié)能降耗“事事有人抓、件件有落實”的有利局面。

（三）重點對燃料管理工作進行了檢查。監(jiān)察小組深入現(xiàn)場到煤場磅房、燃運分場、化學分場煤化驗室及燃料管理部就煤場管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建設、落實和燃料成本控制等方面進行了認真檢查。

通過對現(xiàn)場考察、資料查閱和座談，發(fā)現(xiàn)燃料部門工作中能嚴格“對標、對表、對照”進行，磅、采、制、化過程嚴格管理，重視做好對燃料管理人員行為規(guī)范的教育和監(jiān)督等工作。

（四）對非生產(chǎn)用能和用材進行了檢查，倡導從節(jié)約一度電、一滴水、一張紙做起。無論在生產(chǎn)上還是在辦公室和生活方面都要厲行節(jié)約，嚴格控制各項成本，反對浪費。

三、“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察整改工作情況

效能監(jiān)察工作小組在經(jīng)過認真檢查后，對檢查結果認真匯總、分析，針對存在的問題和不足，提出了監(jiān)察建議：

1、加強運行經(jīng)濟活動分析，及時調整和優(yōu)化設備運行方式，保證機組運行的經(jīng)濟性。

2、妥善處理好與供煤單位的關系，調整購煤策略，嚴格控制燃料成本，做好來煤的檢斤、檢制和查假工作。做好配煤和摻煤工作，提高燃燒效率和燃燒穩(wěn)定性，減少重油消耗量。

3、根據(jù)煤炭市場形勢，及時調整購煤結構，提前做好燃料冬儲工作

4、加大設備改造力度，提高設備健康水平。

5、加強資源綜合利用，深入搞好清潔生產(chǎn)。繼續(xù)以粉煤灰為重點，推進工業(yè)廢物綜合利用。

6、加強節(jié)電、節(jié)水工作，努力降低廠用電和一次水耗量。發(fā)揚勤儉辦企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，努力降低非生產(chǎn)用能和用材。

四、總結提高工作情況

在效能監(jiān)察工作小組檢查發(fā)出監(jiān)察建議后，公司各部門認真進行整改，制定和完善管理制度，規(guī)范各項工作程序，組織召開專題會議，認真落實了各項監(jiān)察建議，及時進行了整改。

1、“以小保大”抓落實。對大指標（煤耗、廠用電率、油耗、水耗）的變化情況日監(jiān)督、周分析、月核算；對小指標進行分場、班組層層細化分解、逐級落實，以小指標促大指標完成。

2、加強煤場管理，保持合理的庫存，及時燒舊存新，減少熱值損失，降低熱值差；嚴格執(zhí)行煤場分類儲煤規(guī)定及配煤管理措施，按照安全、經(jīng)濟適爐的標準，科學計算摻混比例，確保鍋爐經(jīng)濟、安全燃燒。

3、以“以熱定電”，合理安排運行方式，在確保石化公司大乙烯供熱的前提下，繼續(xù)搶發(fā)電量；最大限度拓展熱力市場，提高供熱量，確保機組高效運轉。

4、樹立“零違章、零非?！崩砟?，以星級評定為契機，全面加強安全生產(chǎn)基礎管理；著力實施現(xiàn)場標準化作業(yè)，強化設備檢修質量管理，實施動態(tài)對標，提高設備的可靠性指標；加大反事故演習力度，提高運行人員正確操作能力；科學制定鍋爐四管防磨防爆措施及防滅火措施，提高機組的等效可用系數(shù)。

5、加強對設備的巡檢，有效整治跑、冒、滴、漏，綜合治理設備的內(nèi)外漏泄；合理調控鍋爐連排流量，做好疏水、凝結水的指標控制與回收，嚴格控制水汽損失率，全方位減少熱損失。

6、優(yōu)化機組運行方式。將一廠電量成功地向二廠進行置換，充分發(fā)揮大機組的優(yōu)勢，降低了供電煤耗；堅持鍋爐運行參數(shù)壓紅線運行，提高機爐的負荷率；加強燃燒調整、強化煤粉細度監(jiān)控及一二次風量風速的配比，提高鍋爐效率；加強對凝結器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、對公司非生產(chǎn)用水、用電進行檢查，對長明燈、長流水的現(xiàn)象進行檢查和考核；

8、充分利用經(jīng)過變頻改造的節(jié)能設備，降低廠用電率和供電煤耗，努力增加上網(wǎng)電量；

9、繼續(xù)加強燃油管理，減少鍋爐啟停次數(shù)，嚴格執(zhí)行鍋爐升壓曲線，對啟停爐和穩(wěn)燃用油實行定量管理，努力降低重油消耗。

經(jīng)過公司各部門的努力，以對煤、水、油、電消耗量進行控制和節(jié)約，使各項指標同比取得全面好轉，煤耗、發(fā)電廠用電率達到或接近歷史最好水平，有力促進“節(jié)約年”各項工作的開展。

1-9月份：

1、發(fā)電量實際完成231965萬千瓦時，同比多發(fā)電29598萬千瓦時；

2、供熱量完成1283.2萬吉焦，比去年同比增加359.2萬吉焦；

第8篇：公司成本控制方案范文

關鍵詞：總承包；成本控制；管理

中國石化集團南京工程有限公司是由原中國石化集團第二建設公司和中國石化集團南京設計院重組設立的，公司重組后在總承包項目的承接運行以及程序文件、作業(yè)文件的制定完善上有了長足的發(fā)展，形成了特色鮮明，行之有效的總承包項目管理體系。作為總承包項目四大控制目標之一的成本控制管理, 是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的手段, 與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關。本文結合中國石化集團南京工程有限公司總承包項目成本控制管理方面談一些淺薄的看法，供大家參考。

1、總承包項目成本控制管理及組織領導機構建立

總承包項目成本控制管理是指在項目實施的全過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將項目實施過程中實際所發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍之內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本與計劃成本之間的差異，并進行分析；查出造成差異的主要原因后，采取多種措施進行糾偏，消除或減小成本超支現(xiàn)象，保障項目實施最終達到企業(yè)預期的利潤。成本控制管理體現(xiàn)一個公司項目成本測算、前期費用管理、工程預結算、管理費用、財務管理、營銷管理、并融合了公司最高經(jīng)營層管理水平的集中體現(xiàn)。

成本管理制度訂立的思想核心是：項目全生命周期的、公司全員化的投入而進行的靜態(tài)的和動態(tài)的、主動的和被動的管理過程。針對項目實施過程中,公司首先建立了全員控制體制，使成本控制管理過程涉及到項目組織中的所有部門，并與每個員工的切身利益相關，充分調動各個崗位員工控制成本、關系成本的積極性，樹立全員控制概念；全過程成本控制，項目成本控制管理涉及到從項目開始到竣工提交的整個過程，一個好的項目成本管理系統(tǒng)，必然是強調項目過程管理，強調項目過程之間的信息傳遞，強調為每個項目成員提供項目工作平臺的協(xié)同項目管理系統(tǒng)。我公司根據(jù)工作需要，成立了總承包項目部成本控制工作領導小組，領導小組要有經(jīng)驗豐富的工程經(jīng)營管理人員、預算及財務人員組成，并設立組長、副組長和組員，對整個項目實施過程中的成本控制管理負責。

2、總承包項目成本控制管理文件的組成及編制

2.1成本控制管理文件組成

總承包項目的成本控制管理是以整個項目的全壽命周期為對象的，貫穿項目前期策劃、設計計劃、施工及結束階段全過程，總承包項目成本管理費用項目應根據(jù)項目實施階段分別編制，根據(jù)費用項目不同，形成費用的成本管理文件，以房屋工程建設為列，成本管理文件主要由以下六項費用組成：前期費用；前期工程費用；工程實施階段費用；項目管理費用；營銷費用；財務費用共六個主項組成。

2.2成本管理文件編制及作用

成本管理文件的編制按不同階段的作用可以在項目拿地前做項目成本測算，是可行性研究報告的重要組成部分，是項目決策的核心內(nèi)容；在項目方案設計到擴初設計階段可以做成本測算的修正控制文本，是引導設計的參考性資料；在項目的施工圖到項目主要房屋工程招投標結束階段，編制工程實施控制性文件，是成本實施階段控制的核心文件，其內(nèi)容必須具有詳實、可靠的內(nèi)容，并具有指導性和可操作性強等特點。

目標成本的計算根據(jù)公司項目歷史資料的沉淀，結合項目實際情況，如實施時具體的費用狀況，人工、材料價格等因素，計算測定、修訂而形成的目標成本。

各階段成本控制性文件的分項、子目的目標成本編寫負責科室如下表：

3、成本控制管理控制及實施

3.1 成本控制管理方法分類

成本控制的實施按控制狀態(tài)分由靜態(tài)控制和動態(tài)控制組成；成本控制的實施按管理者控制作用分由主動控制和被動控制組成；成本控制的實施按控制過程分由事前控制、事中控制和事后控制組成，就是要把成本控制工作融合到我們的日常工作細節(jié)中，控制的過程就是要把各項工作根據(jù)人、資金、環(huán)境、機會、政策等各種因素，運用招標投標、咨詢、洽談、公關等方法，達到實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化的目的。

3.2成本控制管理要點

總承包項目實施過程中，結合項目壽命周期，針對成本控制方面的控制要點如下：

（1）在項目前期階段，針對項目成本的控制主要是做好成本的計劃工作，進行方案的可行性研究及方案比選，采用類比估算、專家咨詢、生產(chǎn)能力估算等方法做好成本的控制，為決策提供依據(jù)。

（2）設計階段，對于項目總承包工程，項目利潤的最大出處就在設計上，因此設計階段的控制對于整個項目的成本控制至關重要。在項目實施過程中，特別是在圖紙審核階段，讓施工單位盡早介入，幫助提供一些好的建議及時發(fā)現(xiàn)設計中不合理的地方，避免因設計問題或設計不合理造成成本的大幅增加。

（3）施工階段結合的責任成本控制體系,項目部根據(jù)預算定額編制出包括工、料、機消耗量及價格在內(nèi)的總目標和責任成本計劃,并層層分解至項目部、施工隊、班組三級管理層次,各級負責人為其責任成本的負責人,形成一個責、權、利相結合的責任成本控制體系。責、權、利明確后要進行考核,一是按月、季、年度考核預算執(zhí)行情況；二是按工程施工進度考核工程量完成的百分比。最后落實到利,即根據(jù)考核結果,及時進行獎懲,真正發(fā)揮責、權、利成本控制系統(tǒng)的杠桿作用。

（4）在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行情況，在辦理工程竣工決算時，必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。

3.3成本控制流程

我公司項目總承包成本控制過程中，變傳統(tǒng)被動控制為主動控制，即項目實施過程中，經(jīng)常不斷地進行實際成本與目標成本的比較，若發(fā)現(xiàn)偏離目標的范圍，則采取糾偏措施，再發(fā)現(xiàn)偏差再循環(huán)，以實現(xiàn)成本控制的目標。實施過程中，采取如下過程：

（1）由各階段成本控制性文件的分項、子目的目標成本編寫負責科室配合，在每月的最后一個工作日前把當月成本動態(tài)控制的變化值（黃色標識出）填入成本控制表，經(jīng)財務科匯總后，由財務科交總工辦。

（2）計劃科、工程科、銷售科應安排專人負責配合財務科成本控制表的完善工作，以上三個相關科室應在每月的1日前，配合財務科完成成本控制表中相關當月（或補齊當月以前發(fā)生的費用）發(fā)生數(shù)值的填寫工作，財務科應在每月的5日前完成整理匯總后交總工辦（包含電子文件），總工辦再在每月的12日前進行整理、分類、匯總后報經(jīng)理室；送財務科（包含電子文件）。

（3）下月再進行新一輪動態(tài)循環(huán)控制工作,

3.3控制狀態(tài)的分析

在比較的基礎之上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施,避免相同問題的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。實施時實際發(fā)生值或實施時預算預估值中的大值減去目標成本控制值后的差值進行如下比較工作：

(1)差值小于0的為正常。

(2)差值大于0時，用差值除以目標控制值，所得數(shù)值按以下四種情況分類并分別處理：A、其數(shù)值小于3%時業(yè)務相關科室要關注；B、其數(shù)值大于3%時但其總差值小于0時業(yè)務相關科室預警，分管經(jīng)理要關注；C、其數(shù)值大于3%時并且總差值大于0小于3%時業(yè)務相關科室預警（紅色標出）并說明原因，分管經(jīng)理要進行預警并上報總經(jīng)理；D、總差值大于3%時，具體情況要作階段性小結，分析找出原因，上報總經(jīng)理批準新的控制方案。

3.4實施說明

（1）實施過程中各科室及時加強信息反饋，得出偏差，找出偏差的原因，以便采取果斷措施實施糾偏、調整、再控制，達到最終成本控制的目的。前期、管理、營銷、財務費用由財務科填寫，前期工程、實施階段費用由總工辦填寫。

（2）在項目實施時注意與公司其他管理部門的協(xié)同執(zhí)行，以便能與其他管理制度形成互動。獎罰等績效考核方法公司另行制訂。

（3）關于工程成本控制中的水、電、氣、通訊等非競爭造價數(shù)據(jù)由工程科提供，并作為責任科室，所提供數(shù)值作為參照值。

（4）在本項制度實施過程中，要運用價值工程的原理分析問題解決問題；要求公司員工學會利用工程經(jīng)濟的各種計算指標，并尋求較佳的實施方案；要求各部門對項目的實施必要時作成本的階段性小結和最終的總結性的成本回顧工作。

（5）執(zhí)行過程中各科室人員注意技術資料和政策資料的收集工作，形成歷史數(shù)據(jù)的積累，以利于公司在其它項目中得以參照，達到較準確而快速的確定成本目標值的目的。

4、結語

第9篇：公司成本控制方案范文

［關鍵詞］價值鏈會計；物流作業(yè)成本；成本控制

［中圖分類號］F252［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）14-0026-02

1 引 言

當前，我國企業(yè)正面臨著內(nèi)外部環(huán)境的深刻變化，科技高速發(fā)展、企業(yè)國際化趨勢加速、全球競爭日趨激烈，為此越來越多的企業(yè)開始重視先進的管理思想和方法的運用，但物流成本的管理卻仍局限于使用傳統(tǒng)的成本會計方法與手段。加深對物流成本控制的認識，進而實施系統(tǒng)、有效的物流成本管理，能夠幫助企業(yè)低成本、高質量地滿足客戶需求，獲取成本競爭優(yōu)勢，消除企業(yè)的“物流冰山”，從而最終使企業(yè)的價值達到最大化。

2 我國物流成本控制當前存在的問題

2.1 對物流成本及其管理的認識有限、重視不夠

我國沒有對物流成本作出科學合理的界定，這導致隱含的物流成本乘數(shù)效應未能體現(xiàn)出來，自然也得不到企業(yè)的重視。實際上，我國多數(shù)企業(yè)對物流成本及其管理的認識有限、重視不夠。多數(shù)企業(yè)并沒有將物流成本管理作為優(yōu)化生產(chǎn)過程、有效降低企業(yè)成本從而提高競爭優(yōu)勢的關鍵，物流的倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等各環(huán)節(jié)分散在不同的部門，未被統(tǒng)一納入一個專門的物流部門進行管理。

2.2 傳統(tǒng)的物流成本核算與管理存在很多弊端

多數(shù)企業(yè)的物流成本沒有設置單獨的會計科目來進行物流核算，而是將部分的物流成本混合計入產(chǎn)品的制造成本、銷售成本等當中。運輸費、搬運費等物流顯性成本易于發(fā)現(xiàn)并管理，可是物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息等隱性成本不能被明確而有效的確認、分類和分析，作為企業(yè)管理當局無法從中獲得有效的物流成本數(shù)據(jù)，無法對物流成本進行有效的控制。

2.3 物流成本控制沒有被納入價值鏈的框架之中

由于上述對于物流成本及其核算與管理的認識不足，我國多數(shù)企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部來看，只關注單項的顯性物流成本的控制，沒有基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈系統(tǒng)，將所有的物流成本納入統(tǒng)一的物流部門中進行有效的管理；從企業(yè)外部來看，多數(shù)企業(yè)不關心外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響，不關心外部供應價值鏈系統(tǒng)對企業(yè)物流成本的影響，不利于企業(yè)物流成本的管理。

3 價值鏈會計相關研究綜述

我國會計學家閻達五教授在2003年首先提出了“價值鏈會計”的概念，基于會計本身不僅是一個信息系統(tǒng)還是一項管理活動，在新形勢下，會計應該迎合管理的需要。因而研究價值鏈會計的文獻也越來越多，從最初單純的理論研究到現(xiàn)在的不斷增加的應用研究。

我國研究價值鏈會計的文獻大體上可分為理論框架研究和應用研究兩大類。其中包括作業(yè)成本法在價值鏈會計中的應用的相關研究，作業(yè)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個工作流程，企業(yè)內(nèi)部價值鏈正是各作業(yè)與作業(yè)之間的關系構成的，所以作業(yè)成本法是企業(yè)內(nèi)部價值鏈會計中的方法。

隨著信息技術的發(fā)展，價值鏈會計得到越來越多的技術支持，讓價值鏈會計在實踐中推廣成為一種可能性，而企業(yè)管理的需要則使其成為一種必然性。對于其發(fā)展方向，筆者認為推進價值鏈會計與其他先進管理理念的結合是價值鏈會計發(fā)展的重要方向，比如作業(yè)管理是企業(yè)先進的管理模式，可以設法推進價值鏈會計與企業(yè)作業(yè)管理的結合，基于價值鏈會計進行作業(yè)成本的控制，可以有效地進行成本管理，形成成本上的競爭優(yōu)勢，從而保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。

4 基于價值鏈會計的物流作業(yè)成本控制的體系

(1)建立物流成本管理部門，重構作業(yè)流程

建立物流作業(yè)管理部門，將所有物流成本納入該部門進行集中統(tǒng)一管理。物流作業(yè)管理部門包括產(chǎn)品價值鏈上的每一個作業(yè)環(huán)節(jié)中執(zhí)行相關業(yè)務功能時所涉及的作業(yè)流程、信息、業(yè)務系統(tǒng)和人員。產(chǎn)品價值的形成和實現(xiàn)過程滲透到產(chǎn)品的研發(fā)設計、產(chǎn)品的材料采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的銷售、產(chǎn)品的使用等五個環(huán)節(jié)當中，物流成本管理部門應該劃分清楚各環(huán)節(jié)作業(yè)中的增值作業(yè)、非增值作業(yè)與逆增值作業(yè)，重構作業(yè)流程，以便優(yōu)化作業(yè)價值鏈，為更好地實施物流作業(yè)成本管理奠定基礎。

(2)基于價值鏈會計進行物流作業(yè)成本核算

物流作業(yè)管理部門的重要任務之一是，對物流作業(yè)成本基于價值鏈會計的思想，專門設置單獨的會計科目來進行物流核算，對物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息等費用、由于物流活動組織不當所引發(fā)的風險、由于管理效率不高所增加的時間成本等隱性成本進行明確而有效的確認、分類、分析，基于企業(yè)價值鏈系統(tǒng)從財務會計的數(shù)據(jù)當中提取出物流作業(yè)成本的數(shù)據(jù)，提供給企業(yè)管理當局，使之能夠進行有效的物流成本控制決策和物流績效評價，從而提高物流成本管理的水平。

(3)基于價值鏈對企業(yè)物流過程實施全面控制

物流作業(yè)成本的控制應該分為方案的初步落實、方案的具體實施與協(xié)調、方案的整體實現(xiàn)等三個階段來進行，整個實施過程中應對方案的流程和制度方法進行動態(tài)管理，及時溝通與協(xié)調，及時修正和完善。最終實現(xiàn)企業(yè)物流總成本最低的目標，形成企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢，使企業(yè)的總價值達到最大化。

5 案例分析

山東省某公司是一家中小型的鋼鐵公司，其產(chǎn)品質量、服務質量在國內(nèi)市場上具有一定的影響力，其規(guī)模正在不斷擴大。鋼鐵產(chǎn)業(yè)競爭激烈，又是資源消耗型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)環(huán)保成本較高。隨著鋼材價格的持續(xù)高漲，鋼鐵行業(yè)的景氣度持續(xù)下滑，而該企業(yè)的物流成本也持續(xù)上漲，導致該企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷下滑?；谄髽I(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境狀況，如何有效地進行物流成本控制，獲取競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)業(yè)績成為企業(yè)管理的重中之重。該企業(yè)應該基于價值鏈會計理論與思想對物流作業(yè)成本進行有效地控制和管理，取得成本競爭優(yōu)勢，進而提升企業(yè)的市場競爭力?；谠摴镜纳鲜霰尘?，可以構建基于價值鏈會計的物流作業(yè)成本控制體系如下。

5.1 建立物流成本管理部門，重構作業(yè)流程

該公司以前從未對企業(yè)內(nèi)部物流有足夠的重視，更未專門設立物流管理的組織機構，為提高物流成本的管理水平，該企業(yè)應該建立物流成本管理部，將所有物流成本納入該部門進行集中統(tǒng)一管理。

(1) 劃分作業(yè)，重構作業(yè)流程

通過對該公司的作業(yè)分析，劃分作業(yè)中增值作業(yè)、非增值作業(yè)與逆增值作業(yè)。這需要根據(jù)公司每項作業(yè)的特點逐一劃分，來確定出作業(yè)的類型，以便公司作出物流作業(yè)成本的優(yōu)化決策。最終，經(jīng)過劃分以后，確定下來：該公司的增值作業(yè)主要是訂單處理作業(yè)；非增值作業(yè)包括可消除作業(yè)和不可消除作業(yè)，其中可消除作業(yè)包括質量檢驗作業(yè)、包裝作業(yè)、驗貨作業(yè)，不可消除作業(yè)包括采購作業(yè)、存儲作業(yè)、裝卸搬運作業(yè)、廠內(nèi)運輸作業(yè)；該公司的逆增值作業(yè)主要是廢品的廠內(nèi)運輸作業(yè)。在此基礎上，重構該公司的物流作業(yè)流程。

(2)實施新作業(yè)流程的保障措施

為實施新的物流作業(yè)流程，該公司可采取以下策略盡量消除逆增值作業(yè)、非增值作業(yè)。

①建立供應商評價體系，選擇合適的供應商

由各部門的代表組建成立供應商評價小組，依據(jù)采購物資在生產(chǎn)中所起作用對供應商進行分類，建立各供應商的評價準則，建立供應商的評價體系，收集好各供應商的資料運用德爾菲法進行加權綜合評價，按照分數(shù)的高低對供應商進行排列，并建立供應商檔案。

②實行準時化生產(chǎn)

在恰當?shù)臅r間和地點，按照恰當?shù)臄?shù)量和質量為客戶提供恰當?shù)漠a(chǎn)品，消除一切沒有必要的材料消耗與人工，從而使企業(yè)實現(xiàn)零庫存的狀態(tài)。

③實行有效的質量管理措施

為了消除質量檢驗作業(yè)、包裝作業(yè)、驗貨作業(yè)和廢品的廠內(nèi)運輸作業(yè)，公司應該積極采取全面質量管理，消除一切不能增加產(chǎn)品價值的無效作業(yè)。公司應該積極地引進現(xiàn)代管理理論方法和技術，運用有效的激勵措施來激勵員工，全面提高質量管理水平。

5.2 基于價值鏈會計進行物流作業(yè)成本核算

該公司可以通過增設“物流成本”科目對物流成本進行單獨核算，按照物流費用發(fā)生的部門設置二級科目，并按照物流功能設置運輸費、存儲費、裝卸費、包裝費等三級科目，生產(chǎn)經(jīng)營活動中所因物資流動所產(chǎn)生的耗費先匯集計入“物流成本”賬戶，期末時按一定的分配標準，確定本期損益所應該負擔的物流成本，并將其從“物流成本”賬戶的貸方轉入“本年利潤”賬戶。通過專門的會計核算，可以實現(xiàn)對物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息、設備折舊、人員培訓等費用，尤其是由于物流活動組織不當所引發(fā)的風險、由于管理效率不高所增加的時間成本等隱性成本進行明確而有效地確認、分類、分析。通過物流成本的明細核算，可以進一步明確經(jīng)濟責任，使可控成本更加可控。

5.3 基于價值鏈對企業(yè)物流過程實施全面控制

(1)制訂分步走的階段性目標

通過制訂階段性目標以保障最終的長期目標的完成。為此，需要將整個方案的實施劃分成三個階段來完成：方案的初步落實階段、方案的具體實施與協(xié)調階段、方案的整體實現(xiàn)階段。

(2)進行實時動態(tài)控制

對于方案的流程和制度方法等需要實施動態(tài)控制。由物流成本管理部負責，定期或不定期地反映各個部門所出現(xiàn)的問題，并及時地分析問題的原因，找到解決問題的辦法，從而對各階段的實施方案及時作出修正和完善。