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第1篇：后勤績效考核方案范文

關鍵詞:高校后勤集團 人力資源管理績效

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-110-02

近年來,我國高校后勤社會化改革不斷深化,高校后勤已由原來的行政部門轉變?yōu)榧婢呓?jīng)營與服務雙重性質的后勤服務集團。這種改革不僅減輕了學校的負擔,而且激發(fā)了后勤的活力,取得了一定的實效。但由于歷史原因、高校后勤企業(yè)自身性質以及服務對象的特殊性,使高校后勤企業(yè)依然面臨內部管理中的戰(zhàn)略、組織及人力資源等方面的問題,深刻認識和妥善處理這些問題,對于推動高校后勤改革的深化,構建和諧的校園生活環(huán)境,都具有重要意義。

一、目前高校后勤企業(yè)內部管理中存在的突出問題

(一)戰(zhàn)略目標體系不完善

高校后勤集團脫胎于原高校后勤部門,盡管已轉制為企業(yè),但受長期以來高等學校計劃經(jīng)濟觀念的束縛和學校辦社會的模式的影響,缺乏真正企業(yè)經(jīng)營所需要的規(guī)劃意識和危機意識,“等、靠、要”的思想比較嚴重。很多高校后勤企業(yè)仍然把自身定位為高校的分支機構,企業(yè)的戰(zhàn)略主體意識不強,缺乏長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,尚未建立系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系,也沒有完善的戰(zhàn)略目標。在后勤企業(yè)內部,對各下屬經(jīng)營服務部門缺乏戰(zhàn)略性指導;發(fā)展目標及計劃的制定執(zhí)行過程缺乏溝通和員工的參與,造成企業(yè)員工對企業(yè)的發(fā)展目標不了解,不關心。

(二)組織管理較為混亂

受高校事業(yè)單位管理模式的影響,某些高校后勤企業(yè)內部的崗位設置不科學,崗位職責不清晰,崗位調整不規(guī)范,多頭指揮、因人設崗等現(xiàn)象較為普遍。例如,某大學后勤集團飲食操作區(qū)的衛(wèi)生管理由監(jiān)察員、管理員和副主任共同管理,但卻沒有人真正負責。集團下屬各中心主任的權力過分集中,中心員工的獎金及調職都是中心主任一言堂。這種現(xiàn)象破壞了組織結構的合理性,影響了整體組織效率的優(yōu)化,使企業(yè)內部人員管理較為混亂。

(三)人力資源管理水平較低

由于歷史原因,一些高校后勤企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,人力資源的規(guī)劃、人才的開發(fā)、培訓和引進都未形成體系。同時薪酬設計沒有體現(xiàn)崗位價值和崗位人的價值,在編員工和外聘員工薪酬差距明顯,不能體現(xiàn)按勞分配和同工同酬的薪酬指導原則。例如,某大學后勤集團的外聘人員的年收入不到相同崗位的在編員工收入的一半?；旧蠜]有績效考核,干多干少、干好干壞一個樣,獎金發(fā)放基本上是按級別統(tǒng)一發(fā)放。這種事實上的大鍋飯現(xiàn)象嚴重挫傷了部分先進員工的工作熱情,使優(yōu)秀員工的流失率較高。例如,對某大學后勤集團員工進行問卷調查,在回答“如果工作干得好是否有機會增加收入、晉升職位?”問題時,有超過50%的員工認為沒有(見圖1)。

二、在企業(yè)內部建立績效導向管理制度的必要性

(一)績效導向管理是后勤服務質量的重要保障

績效導向管理,就是通過對組織戰(zhàn)略目標的明確與關鍵成功因素的分析,將個人目標與組織目標、個人利益與組織利益、個人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來,依據(jù)一定的程序、規(guī)則和方法,對組織及員工的工作過程和工作產(chǎn)出進行綜合管理與評價的過程。

目前高校后勤企業(yè)管理水平低下的主要癥結在于組織和崗位的目標、職責和標準不清晰,同時缺乏必要的指導和監(jiān)督考核。通過建立績效管理制度體系,可以明晰企業(yè)和員工的工作目標和要求,運用特定的標準和指標,采取科學的方法,對承擔經(jīng)營和服務過程及結果的各級人員的工作實績做出價值判斷,然后通過有效的激勵約束手段,對工作執(zhí)行人進行正負激勵。在此過程中,可以將作為高校后勤企業(yè)主要使命的服務保障職能設定為定性和定量的考核標準,以具體的指標作為對各級工作執(zhí)行人的具體工作要求,激勵各級人員努力完成工作任務,達到工作標準,因此可以保證高校后勤企業(yè)各種服務質量目標的實現(xiàn)。

(二)績效導向管理是后勤企業(yè)自身發(fā)展的有效推動力

高校后勤企業(yè)自身的提升和發(fā)展是其完成服務保障的必要條件,因此高校后勤企業(yè)既要在經(jīng)營中獲取一定的效益,同時又要努力提高自身員工素質和能力。通過建立績效導向的管理體系,可以對各部門進行成本和效益方面的控制和要求,對各級員工設定相應的工作質量標準指標,并通過相應的獎懲措施激勵其完成,這樣就將過程管理和結果管理結合起來,既可以提升高校后勤企業(yè)內部各部門的運營管理能力,又能夠督促員工為達成工作標準努力提高個人素質和能力,有效地促進后勤企業(yè)的良性持續(xù)發(fā)展。

三、建立以績效為導向的管理制度,提升內部管理水平

(一)確定科學的目標體系

高校后勤企業(yè)的組織目標盡管紛繁復雜,但可以歸納兩大類,即服務保障類目標和經(jīng)營管理類目標。這兩類目標分別對應高校后勤企業(yè)的兩個重要使命,即服務保障和發(fā)展提高。高校后勤企業(yè)可以根據(jù)學校要求和后勤自身發(fā)展方向進行企業(yè)層面的戰(zhàn)略目標設定,然后在分析成功因素的基礎上,將組織目標層層分解到各級部門和崗位,通過工作過程的管理和工作結果的評價,將個人目標和組織目標聯(lián)系起來(見圖2)。

在進行目標分解時,可以將兩大類指標分解為不同的細分類別(見表1),然后采用關鍵績效指標法(KPI)對各部門各崗位的績效考核指標進行設置。各部門各崗位因工作性質不同,指標的內容和性質也應不同。指標應采用定性和定量相結合的方式,指標的數(shù)量不宜過多或過少。

(二)建立有效的考核辦法

高校后勤企業(yè)的績效考核可分為部門考核和個人考核兩類。由于高校后勤工作涉及的利益相關方較多,因此可采取360°考核方式。除了有上級考核外,對各級管理崗位還要參考下級評價。由于高校后勤的服務保障性質,在對部門的考核中采用問卷調查、網(wǎng)絡調查、神秘顧客等方式得到廣大師生的真實評價結果非常重要,同時還應參考不同部門之間的評價意見。

由于高校后勤工作的復雜性,不可避免會面臨一些突發(fā)事件,所以在考核中,還可采用關鍵事件法,對突發(fā)事件的處理設置一定的權重或額外的分值進行考核。考核周期不宜過長和過短,對基層崗位以月度為周期考核,對中層崗位采用季度考核,對高層崗位采用半年考核(以寒假、暑假為界),年終進行各崗位和部門的綜合評定。

(三)建立績效掛鉤的管理機制

績效考核結果必須與薪酬和獎懲相掛鉤,否則績效考核就成了無源之水、無本之木。薪酬分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬,薪酬結構類型主要有以績效為導向的薪酬結構、以職位為導向的薪酬結構、以能力為導向的薪酬結構等。

高校后勤企業(yè)應對原有薪酬體系進行適當調整,采用績效導向的薪酬結構,并逐漸彌合事業(yè)單位編制員工與外聘員工之間的薪酬差距?？荚u結果可以根據(jù)考評分數(shù)設置為優(yōu)秀、良好、合格、改進、不合格五個等級,分別對應不同檔次的績效工資或獎金發(fā)放比例。對于連續(xù)獲得優(yōu)秀或考核不合格的部門或個人,應給予額外的獎勵(可以是非經(jīng)濟性獎勵)和懲罰,對于特別突出的員工,可以作為后備人才儲備,在晉升和培訓方面重點關注,加強培養(yǎng)。

(四)養(yǎng)成持續(xù)改進的管理習慣

考核的目的不僅僅是獎懲,最核心的目的是激勵員工努力改進工作績效,揚長避短。所以績效考核工作的落腳點必然是工作的改進。因此在企業(yè)內部要建立績效反饋機制,使員工了解自己的優(yōu)點和不足。在每次考核完成后,上級管理者都要以績效面談的方式向員工反饋績效考核結果,并與員工一起設定下一個考核期的工作標準。考核標準的設定應符合SMART原則,每一期的考核標準應比上一考核期員工所達到的水平略高,使之既需要努力又可以達到,并持之以恒,形成持續(xù)改進的良好管理習慣,這樣才會使員工的工作能力和績效水平逐步提升。

四、推行績效管理機制中應注意的問題及對策

首先,由于我國高校后勤企業(yè)都是由事業(yè)單位轉制而來,管理基礎相對薄弱,所以實行績效導向管理應充分考慮企業(yè)的管理現(xiàn)狀和員工的承受能力,應該采用“小步快跑”的方式逐步推行,企業(yè)管理者應充分認識到績效管理是一項長期的工程,不可能一蹴而就,如果采用“暴風驟雨”的方式,其結果往往是欲速則不達。其次,改革都會遇到阻力,企業(yè)管理者要有充分的思想準備,在新方案推行前應進行大量細致的前期準備工作,并得到校方的支持。在加強宣導的同時,準備好改革的應急預案和妥善的配套補充方案。在改革進行遇到阻力時,企業(yè)管理團隊應團結一致克服困難,確保改革的穩(wěn)步推行。

[黑龍江省教育廳人文社科項目(11542217)及黑龍江科技學院校內基金項目“高校后勤社會化改革中的人員配置及約束激勵機制研究”資助]

參考文獻:

1.,高校后勤改革人力資源管理研究[J].遼寧工業(yè)大學學報(社會科學版),2009(6)

2.齊宏欣.高校后勤人力資源管理中的問題和對策研究[J].河北經(jīng)貿大學學報(綜合版),2008(3)

3.陳憲偉,高校后勤社會化改革中高校后勤績效評估研究:[碩士學位論文].長春:吉林大學,2007

4.鄭雅萍.構建高校和諧后勤的理論探索與實踐[J].中國高等教育,2007(21)

5.楊成全.建立高校后勤綜合考評體系的思考[J].科學論壇,2007(2)

6.孫婷婷.高校后勤人才管理激勵機制的研究[J].高校后勤研究,2009(4)

第2篇：后勤績效考核方案范文

一、指導思想

以義務教育學校教職工績效工資實施為契機，建立科學規(guī)范的勞績分配機制，充分發(fā)揮績效工資的杠桿作用，激勵教師愛崗敬業(yè)，扎實工作，開拓進取，積極主動地完成各項工作任務目標，努力推進我校持續(xù)健康快速發(fā)展。

二、實施原則

（一）堅持“按勞分配、兼顧公平”的分配原則。多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，適當拉開分配差距，重點向優(yōu)秀教師、骨干教師、工作付出和做出突出成績的教師傾斜。

（二）堅持“科學合理”原則。統(tǒng)籌兼顧教師績效工資的分配關系，科學安排，建構符合我校實際的分配激勵機制。

（三）堅持“公開、公平、公正”原則。全過程實行陽光操作。

（四）堅持“尊重規(guī)律,以人為本；以德為先，注重實績；激勵先進，促進發(fā)展；客觀公正，簡便易行”原則。

三、實施對象

全體在編在崗教師。

四、發(fā)放形式

旗財政劃定的獎勵績效工資總額，由學?？荚u核算報表，經(jīng)教體局審核簽章后，報財政劃入個人工資卡。

五、考核內容及辦法

工資總額為教師每月績效工資總額，每月按實際工作日天數(shù)計算。

（一）考勤。

1.各種病事假等扣款按扎教體字【2020】17號文件及《工農(nóng)學校教職工考勤管理辦法》執(zhí)行。

2.有以下情形之一者不扣款

（1）因公出差、學習或自身學歷提高的考試、職稱考試等。

（2）國家規(guī)定的婚假、喪假、產(chǎn)假等。

（二）獎勵內容及標準

教師考勤扣款，分塊（小學前勤、后勤、幼兒園三塊）作為教師因未出勤而引起的代課、代工獎勵。其標準：小學前勤以年度考勤扣款多少來確定，在績效工資中平均發(fā)放給代課教師；后勤及幼兒園扣款在績效工資中發(fā)放給代課、代工教師。未發(fā)生代課或代工的扣款根據(jù)學校具體情況發(fā)放給超出工作量的領導和教師。

（三）對于以下情形之一者，獎勵性績效工資另行核定。

1.年末考核不合格的，不發(fā)獎勵性績效工資。

2.教師綜合考評不合格的，不發(fā)獎勵性績效工資。

3.違反《中小學教師職業(yè)道德規(guī)范》和《自治區(qū)中小學教師職業(yè)行為禁行性規(guī)定》的，違反國家法律以非法方式表達訴求、干擾正常教育教學秩序、嚴重損害學生利益的，不發(fā)獎勵性績效工資。

4.因失職瀆職造成重大事故或嚴重社會影響的，不發(fā)獎勵性績效工資。

5.無充分理由拒不接受學校安排的工作任務，或敷衍拖拉影響學校整體工作造成較壞影響的，不發(fā)獎勵性績效工資。

6.長期病、事假，經(jīng)教體局批準者，按上級文件規(guī)定執(zhí)行。

（四）考核程序及要求。

1.績效考核與年度考核評優(yōu)同步進行。

2.教師綜合考評結果、考核等次和獎勵性績效工資分配結果在校內公示，公示期為七天。

第3篇：后勤績效考核方案范文

目的：激勵和改善行政人員行為,提高工作質量與效率，建立切實可行的的行政人員績效考核辦法。方法：以問卷調查方式，結合醫(yī)院實際，對醫(yī)院行政人員績效考核辦法進行探索。結果：建立體現(xiàn)醫(yī)院管理工作特點的行政人員星級考核辦法，根據(jù)星級考核結果確定行政人員的薪酬。結論：行政人員星級考核對提高醫(yī)院管理能力與水平具有重要的意義。

【關鍵詞】

醫(yī)院行政人員；星級考核；薪酬分配；績效考核

目前，醫(yī)院行政人員考核與薪酬還停留在傳統(tǒng)模式上，有悖于深化公立醫(yī)院改革的主旨和精神。行政人員績效考核和薪酬體系的建立理應加以重視，通過考核方案的調整激勵行政人員的主觀能動性，使其能力水平、服務意識等各方面得到提升，為公立醫(yī)院的發(fā)展作出更大貢獻。

1醫(yī)院行政人員績效考核國內外現(xiàn)狀

1.1國外現(xiàn)狀新加坡百匯集團附屬醫(yī)院，在對具體部門和人的管理方面采用目標管理與人文管理并重進行，所制定的各種管理制度均有章可循、操作性強。每個工作崗位的具體工作都有量化指標，如財務收支、經(jīng)費預算、崗位責職、獎勵等，都將直接與單位、部門和個人創(chuàng)益掛鉤，并有相應統(tǒng)衡制約機制。醫(yī)院人事部、財務部、培訓部由大的行政中心進行集中統(tǒng)一管理。這種做法可以減少管理消耗、降低組織摩擦、增強決策的鋼性[1]。美國哈佛大學麻省總醫(yī)院采取科室主任和職業(yè)化的行政主任并行的管理架構?？剖抑魅呜撠煂W科建設和醫(yī)教研工作；行政主任強調專才模式，多從哈佛、耶魯?shù)让．厴I(yè)，在醫(yī)院人事、財務、運營等部門輪轉后，到科室負責發(fā)展戰(zhàn)略、財務、人事、運營等工作，既體現(xiàn)專業(yè)化管理和精細化管理，又把科主任從繁雜的行政事務中解放出來。職能部門則強調通才模式，如人力資源在國內按工作任務分工，崗位設置、招聘、考核等由不同人員負責，麻省總醫(yī)院跟內科或外科相關的人力資源事務則由一個人負責[2]。英國規(guī)定科室主任必須有管理學碩士學位或通過專業(yè)培訓；醫(yī)師從事管理工作前必須接受半年到3年的正規(guī)管理培訓[2]。國外醫(yī)院績效考核理念偏向于企業(yè)管理，各項指標考核深入且全面，且精細化，強調行政隊伍的管理專業(yè)背景和才能。

1.2國內現(xiàn)狀以三甲醫(yī)院為例，國內公立醫(yī)院人員結構配置醫(yī)生大概占到30%～35%，而行政人員比例不足10%，醫(yī)生反而需要兼顧某些行政工作。并且行政管理人員主要分3類：一是“業(yè)務轉型”，從臨床等部門轉崗到行政的人員；二是“型”，從軍隊轉業(yè)到醫(yī)院工作的人員；三是“專業(yè)型”，從高校畢業(yè)后直接走上行政崗位的人員[3]。整體沿襲著過去的管理模式，缺乏專業(yè)的工作氛圍。另外，大多數(shù)醫(yī)院對行政管理的重要性估計不足，更多地將“醫(yī)、技、護”列入醫(yī)院發(fā)展的重點關注對象，便形成了現(xiàn)階段行政人員獎金以平均獎形式的核算模式。同時，從信息化角度來看，大部分醫(yī)院并有結合自身特點開發(fā)行政績效考核系統(tǒng)，既不利于醫(yī)院構建大數(shù)據(jù)平臺，也不利于保存歷史數(shù)據(jù)進行測算。大部分公立醫(yī)院行政考核并沒有一套行之有效的方案，還停留在大鍋飯階段，已無法滿足公立醫(yī)院改革發(fā)展的需要。所以制定行政人員管理考核方案具有一定的迫切性。

2醫(yī)院行政人員績效考核的難點與重點

2.1行政人員考核指標無法量化醫(yī)院行政部門工作量難以如臨床科室般以業(yè)績形態(tài)呈現(xiàn)，行政工作的重點是為臨床一線提供后勤保障和服務，具有較強的服務性。工作內容極其瑣碎，也不如臨床科室明確，因此很難細化為具體的指標，大部分采用的是定性指標。

2.2行政崗位無可比較性行政部門可大致分為以下幾種：醫(yī)政類、黨政類、財務類、后勤類、其他類。深入至各部門的各崗位，仍然是“一個蘿卜一個坑”，具有不可替代性。這些特性使得績效考核的工作難以展開，哪些可以作為崗位的共同考核指標成為難點之一。

2.3行政同級同類人員缺乏個性化考核現(xiàn)有績效考核方案僅使用職稱作為考核內容，考核指標過于單一，同級同類人員不論何種行政崗位，其績效獎金完全一樣。然而諸如不對外接洽的崗位、需要面對醫(yī)療糾紛的崗位，其工作難度和風險程度卻又完全不同。與職稱掛鉤卻不與工作能力相匹配的考核方案，會打擊到工作年限短但工作態(tài)度認真的員工，也會助長中高級職稱人員消極怠工的情緒。

3醫(yī)院行政績效星級考核方案設計

3.1問卷調研方案設計前采取問卷形式收集情況。問卷調查的填寫對象為各級各類行政人員。目的是通過回答行政績效考核的相關問題，找出各家醫(yī)院面臨的共同困惑，并且得到在崗人員關于方案的期望與設想。問卷調查總共覆蓋申康所屬9所三甲醫(yī)院。共發(fā)放90份問卷，收回90份。從填寫人員的科室歸屬來看：35%來自醫(yī)政類，32%來自黨政類，15%來自財務類，17%為后勤類與其他。從填寫人員職務來看：職能科室負責人占69%、科員占15%，院領導占16%。從填寫人員技術職稱看：初中高級均有涉及，其中高級占65%、中級占23%、初級占12%。另外，35%的受調查者從事行政工作年限超過15年,26%的人工作年限在10年～15年之間，24%的人工作年限在5年～10年之間，剩余15%的人工作年限小于5年。問卷設計主要涉及考核的三個方面：行政人員考核所需指標、年限及公開形式(表1)、行政科室風險系數(shù)設定(略)、行政人員獎金水平與醫(yī)院其他類別人員間的關系（略）。其中，行政人員考核的基礎信息中，58%的人認為“所在科室的崗位性質”最為重要，52%的人認為“職務”指標較為重要；行政人員考核的定性指標中，61%的人認為行政人員的“工作業(yè)績”是考核重點，55%認為“工作能力”的考核較為重要，35%認為“服務創(chuàng)新意識”也需要納入考核；從考核周期來看，35%的人希望以“一年”為考核周期，32%的人則選擇“每季度”考核；80%的人認為每年度對行政科室的工作評分應該與下一年度考核掛鉤，20%的人則不希望掛鉤。除此以外，80%受訪者認為獎金考核應該根據(jù)任職年限的增加而遞增，且覺得需要根據(jù)年限遞增的人中有50%認為2年1次的遞增間隔較合適。

3.2考核辦法

3.2.1設置行政科室綜合系數(shù)。基于上述問卷調查的結果，結合醫(yī)院實際情況，綜合各行政科室的風險程度、工作強度、崗位關鍵性等要素，將行政科室按A級到E級分類，A級綜合系數(shù)最高、E級綜合系數(shù)最低。結合部分平衡計分卡的理念，根據(jù)行政科室的實際情況，將抽象工作轉化為可衡量指標和目標值。每年初,由被考核科室自行提交2～3個關鍵目標作為該科室年度考核指標，年終由院務會討論審核其目標完成情況，完成不好的降低其科室綜合系數(shù)。在進行考核內容設計時，必須把醫(yī)院發(fā)展、科室發(fā)展和個人發(fā)展結合起來，所以在思路上首先考慮醫(yī)院戰(zhàn)略目標、崗位工作特點[4]。

3.2.2引入主管評價。行政人員星級考核的思路來源于英國衛(wèi)生部2001年9月引進醫(yī)院星級評審制度。其評價指標體系主要涉及4方面內容：醫(yī)療服務提供、臨床差錯、病人滿意度以及工作人員表現(xiàn)等。英國衛(wèi)生部對NHS綜合醫(yī)院托拉斯進行了評估，將這些醫(yī)院劃分為4個等級：運行績效最好的托拉斯獲得3星，總體運行很好但沒有達到某些標準的為2星，需要對某些特定關鍵問題進行改善的托拉斯為1星，運行最差的沒有星。把評價結果在報紙等新聞媒體上公布，讓公眾了解各醫(yī)院的運行情況，這既是政府部門對被考核者的一種監(jiān)管，也是一種綜合評定[5]。在本方案設計中，在同一任職年限內，將員工表現(xiàn)分為一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各級行政人員均由上一級別主管評定，如科主任具有對科室內每個員工的工作強度和工作能力予以績效評定的權限。而每個星級都有對應的分值。各職能科室的三星員工數(shù)都設有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室總人數(shù)的20%～30%設置。3.2.3確定考核年限。通過問卷調查反饋，行政人員星級考核以年為單位進行較為合適。同一科室內，行政人員的分值根據(jù)任職年限呈線性增加，任職時間達到一定年限后，個人崗位能力的成長愈發(fā)有限，因此需設定封頂線。引入年限獎勵的主要目的是為了區(qū)分新老職工，強調工作經(jīng)驗的重要性。

3.2.4核算方法。根據(jù)各家醫(yī)院自身年度工資總額預算，結合當月醫(yī)院整體工作量和財務狀況確定當月的行政獎金總額。通過考核評定表打分以獲取各行政人員的對應分值。根據(jù)分值核定其行政獎金。行政人員根據(jù)職務的不同分別對應不同的考核評定表，如行政處長評定表、行政副處長評定表、行政科員評定表(表2)、行政辦事員評定表。表格之間的差異可以通過分值加以區(qū)分，但分值差距設定不可太大，考核重點應體現(xiàn)在工作能力表現(xiàn)上。

3.3考核反饋在整個績效考核體系中，績效考核只是前期部分，我們應注重后期的反饋和分析。基于該考量，在問卷調查中設置了相關問題：“您認為行政人員的考核是否需要將考核結果公開”“如選擇公開，公開的范圍是？”。70%的受訪者認為需要公開考核結果，在認為需要公開的受訪者中，50%的人希望在行政范圍公開，27%的人則希望在各自科室公開考核結果。鑒于科主任的評分具有主觀性，為公平公正，避免科主任的偏頗，得到一星的要填寫理由，并在科室范圍內公開。每年度通過軟件匯總，分析行政科員的績效情況，諸如一星科員的清單、被評定為一星的原因、三星人員的清單。該結果既可以作為科室提出下一階段改進計劃的依據(jù)，也可以與行政人員的個人年終考核掛鉤。

3.4搭建軟件平臺軟件提供5大模塊：基礎數(shù)據(jù)維護、考核評定、數(shù)據(jù)審核、獎金查詢及統(tǒng)計分析?；A數(shù)據(jù)維護模塊包括：科室綜合系數(shù)維護、行政人員基礎信息維護、考核權限設置、行政人員評定表維護、月份設定和密碼修改。其中行政人員基礎信息包含職稱、學歷、工作年限等要素維護。考核評定模塊，則通過權限設定給予考核部門最高級別，開放被考核部門星級評分權限。數(shù)據(jù)審核模塊用于接收各科室評定結果。獎金查詢模塊包括行政總額查詢、個人績效查詢以及科室分配查詢。統(tǒng)計分析模塊則根據(jù)上文考核反饋中提到的內容進行設置。所有數(shù)據(jù)經(jīng)由軟件平臺上傳匯總，定期備份，軟件的協(xié)助將很大程度上提高醫(yī)院績效考核的效率。

4討論

星級考核方案需要對各行政科室進行綜合系數(shù)評級，綜合系數(shù)涉及到科室風險程度、工作強度、崗位關鍵性等方面，需要通過各級各類人員的聽證會、專家論證會等形式聽取意見。前期調研工作投入較大。引入上級部門評定很大程度上優(yōu)化了現(xiàn)行考核模式，然而該模式具有主觀性。首先評定星級具有主觀性，針對該難點，我們可將評定表中的星級分值指標化具體化，設立10項左右的考核指標，既有崗位通用指標又有崗位特定指標，確定并賦予各指標不同的權重和分值。直接對被考核者的達標情況打分，計算機自動加計分值確定歸屬星級，即一星、二星、三星。其次如何評定達標情況仍具有主觀性。可見星級方案需逐一推敲各考核環(huán)節(jié)，以此消除引入定性評定帶來的問題。行政人員星級考核方案完善了以前的簡單考核模式，條理清晰又相對客觀公正。從考核內容看，減少了職稱的比重，更注重評價工作能力、工作態(tài)度、崗位性質和從事該崗位的年限（職業(yè)經(jīng)驗）。行政部門負責人被賦予一定的考核權限后有助于分級管理，同時促進部門負責人對本科室崗位的重新思考，各崗位人力資源得到了更合理的配置，在醫(yī)院現(xiàn)有編制的情況下，提高了行政人員的工作效率。除此以外，打破大鍋飯的格局調動了行政人員的積極性也減少了人員的流動性。行政人員有意愿提升專業(yè)技能以獲取更好的評定，從而有效地提高整個醫(yī)院的管理水平。醫(yī)院行政人員考核方案的轉變，有助于更好地實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

參考文獻

[1]張琨,劉雪蓉.新加坡、臺灣醫(yī)院管理印象[J].醫(yī)院管理論壇,2004(10):62-64.

[2]姜潔.新醫(yī)改視野下醫(yī)院管理隊伍的專業(yè)化與職業(yè)化建設[J].四川醫(yī)學,2015,36(2):129-134.

[3]朱小玲,龍攀,劉憲,等.醫(yī)院對職能科室績效考評體系建設新視角——重慶市第九人民醫(yī)院融合崗位績效與平衡計分卡理念的實踐[J].中國醫(yī)院管理,2011,31(8):23-25.

[4]黃毅,王倩,尹麗君.公立醫(yī)院行政后勤職能部門績效考核體系的構建[J].中國醫(yī)院,2015,19(6):73-75.

第4篇：后勤績效考核方案范文

【關鍵詞】公立醫(yī)院；績效考核；管理

隨著城市公立醫(yī)院改革的推進，國有公立醫(yī)院都在不斷提高專業(yè)水平和業(yè)務素質，績效考核工作一直是推進和影響醫(yī)院事業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，是醫(yī)院發(fā)展的保障，也是醫(yī)院管理的重點和難點。隨著公立醫(yī)院收入分配制度改革的深入開展，制訂分層次全方位的量化績效考核體系并組織實施，實現(xiàn)管理的精細化和管理效能的全覆蓋，在醫(yī)院管理中就顯得尤為重要。以下對績效考核管理的宣傳、建立、實施及成效進行了簡要的分析論述。

一、廣泛宣傳動員，統(tǒng)一認識，提高對績效考核管理的重視和認知

對于公立醫(yī)院來說，績效管理是連接群眾健康利益與醫(yī)院人員的紐帶，是激勵醫(yī)護人員最重要和最有效的管理方式。有針對性的對不同考核對象，制定切實可行的考核辦法，細化考核項目和內容，使醫(yī)院考核工作系統(tǒng)化，將績效考核與薪酬管理緊密結合，以績效考核結果作為薪酬管理的依據(jù)，起到激勵員工發(fā)展的作用，從而促進醫(yī)院管理效能的提高，實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

但是近幾年來，隨著事業(yè)單位人員工資的不斷上漲，人力資源成本費用快速上升，導致醫(yī)院績效分配的空間越來越小，激勵作用減弱，影響了醫(yī)務人員的工作積極性。因此，加強對績效管理的認識，提高廣大職工對績效管理的認可程度，就顯得的尤為重要。

醫(yī)院通過召開職代會，組織職工及職工代表認真學習討論修改績效考核的相關規(guī)定。經(jīng)職代會審議通過后，醫(yī)院可以通過召開專門工作會議、下發(fā)具體實施制度等形式，組織各科室部門帶領職工學習文件，深入了解相關政策，讓職工真正參與到績效考核管理中來。

二、根據(jù)醫(yī)院實際需求，建立科學的績效考核評估體系

醫(yī)院成立專門的機構負責績效考核評估指標的篩選，通過制訂專業(yè)的績效評價指標，針對醫(yī)院的運營管理狀況，采用多角度、多層次、多類型的考核方式，實行以科室核算為基礎，以工作量評價為手段，以質量控制為依據(jù)的分配模式，包括工作量績效、質量控制和重點工作三部分內容，建立以工作崗位性質、技術含量、風險程度和服務數(shù)量與質量等要素為主要依據(jù)，以醫(yī)療安全、醫(yī)療質量、滿意度、醫(yī)療效率、成本控制、學科建設、人才梯隊建設和新技術引進等方面為主要績效考核指標的績效分配方案。重點落實細化工作數(shù)量、質量及效率三個層次的完成指標，并根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展和管理的需要進行動態(tài)管理。

根據(jù)臨床、醫(yī)技與行政后勤科室崗位特點，結合實際分類細化績效考核指標體系，合理設置量化賦分。對于臨床科室，考核指標側重于工作數(shù)量、醫(yī)療質量、服務滿意度、醫(yī)保指標、科研教學和成本核算等方面。對于醫(yī)技科室，考核指標側重于技術質量、服務滿意度和成本核算等方面。對于行政后勤科室，考核指標側重于目標完成情況、科室管理、制度落實、服務質量、服務效率和滿意度等方面。對于特殊人才根據(jù)其在臨床、科研、教學和管理等方面的工作確定年度考核目標，建立考核細則。要完善定期考核和年度考核相結合的考核機制，實行月、季考核和年終目標考核相結合的績效考核制度，通過行之有效的考核機制，加強科室管理醫(yī)務人員管理，提供醫(yī)療質量和服務質量。將績效考核的結果匯總，作為全年獎勵和科室評先推優(yōu)的依據(jù)，真正將績效考核結果與薪酬管理結合起來。

三、強化措施，積極穩(wěn)妥地推進績效考核的實施

1.建立有效的績效溝通和反饋機制。

績效考核不同于我們傳統(tǒng)意義上的人事考核，醫(yī)院中存在的一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法未完全破除，要想建立一種新的制度，更要注重溝通和反饋。

通過會議、通知、公示欄、OA辦公系統(tǒng)、微信公眾號等不同的渠道，宣傳公示績效考核相關內容，以提高職工的認知度和認同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使職工能及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，調整自身努力的方向。及時準確的反饋機制，確保職工的各項績效持續(xù)的改進，這也將成為績效管理成功的基礎。

2.將績效考核結果進行科學分析，并提出相應的整改意見。

績效考核結果作為人事管理、薪酬管理和醫(yī)療質量管理的依據(jù)，對職工的發(fā)展有很好的激勵作用，也促進了醫(yī)院管理水平的有效提升。通過質控部門對考核的各方面結果進行準確有效的分析管理，為下一步工作提出整改方案和指導性意見，使醫(yī)院的各項工作指標不斷提高，醫(yī)院服務滿意度得到持續(xù)的提升。

3.整個績效考核管理，按照PDCA循環(huán)進行實施。

PDCA循環(huán)是全面質量管理所應遵循的科學程序，所謂PDCA，即是計劃、實施、檢查和行動。無論哪一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃和對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。醫(yī)院各部門通過對各方面結果的科學分析，制定管理措施，對績效考核管理不斷進行及時準確的整改，使醫(yī)院的整個績效管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展。

四、將績效考核結果廣泛應用于醫(yī)院管理活動，充分發(fā)揮結果運用

績效考核結果，首先滿足醫(yī)院薪酬管理的需要，對建立科學合理的薪酬制度發(fā)揮基礎性作用；其次，績效考核結果也是加強部門管理的重要“抓手”。目前，醫(yī)院部門工作考核內容很多，但大多是單純的業(yè)務或經(jīng)濟收入考核，不能全面地反映部門綜合管理情況，特別是不同性質和職能的部門之間不能進行橫向比較。根據(jù)建立綜合的或共同性績效指標的考核，可以克服這些問題，有利于提高醫(yī)院的內部管理；最后，績效考核結果也是對職工個人工作的結果的直接反映。在績效考核管理過程中，不斷溝通，化解矛盾，使職工能及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，確定努力的方向。通過及時、準確的反饋機制，使職工績效持續(xù)改進。

第5篇：后勤績效考核方案范文

[關鍵詞] 職業(yè)學校； 績效工資； 存在問題； 對策

[中圖分類號] F244； G471 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）06- 0113- 01

績效工資是依據(jù)員工個人績效而發(fā)放的獎勵性工資，它是通過對員工的績效進行有效考評并與薪金掛鉤的一種工資制度。國務院總理在2009年9月2日主持召開的國務院常務會議上明確了實施績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內容，要求相應的事業(yè)單位在規(guī)范津貼補貼的同時實施績效工資，逐步形成合理的績效工資水平?jīng)Q定機制、完善的分配激勵機制和健全的分配宏觀調控機制，以調動事業(yè)單位工作人員積極性、促進社會事業(yè)發(fā)展、提高公益服務水平。在職業(yè)學校實施績效工資要根據(jù)職業(yè)教育的特點制訂切實可行的實施方案，充分調動教職員工的工作積極性，不斷提高教育教學質量，為國家培養(yǎng)高素質技能型人才。

1 職業(yè)學校實施績效工資的意義

1.1 全面提高教職員工的職業(yè)素養(yǎng)

職業(yè)學校以往工資的發(fā)放常以工作年限、職稱作為主要依據(jù)，獎金的發(fā)放主要以課時量多少來決定，工齡、職稱、工作量是決定薪酬發(fā)放的主要因素，這種表面看似的公平實際上難以體現(xiàn)教師工作的實質。職業(yè)學校要根據(jù)教職員工的崗位技術含量、責任大小、勞動強度設計合理、科學的薪酬體系[1]。

1.2 全面提升學校的社會影響力

教師是學校的主體力量，職業(yè)學校要全面保證教育教學質量必須要有一支優(yōu)秀的教師團隊。學校內部要形成良好的競爭環(huán)境，促使優(yōu)秀人才脫穎而出，促進大部分教師不斷提高綜合素質，全面提高教育教學質量，提升學校的社會影響力。

2 職業(yè)學校實施績效工資存在的問題

2.1 教職員工對績效工資制度的認識尚未到位

由于長期受計劃經(jīng)濟分配體制的影響，加上多數(shù)人對績效考核的認識僅停留在淺層次的理解上，對績效考核的意義缺乏足夠的認識，使部分年齡大、資歷老的員工產(chǎn)生抵觸情緒，難以有效激發(fā)績效工資制度預期的激勵作用，從而影響工作積極性和創(chuàng)造性。

2.2 績效工資考核的科學性和合理性尚待完善

職業(yè)學校服務的對象是學生，影響教學質量的因素是一個綜合因素，且有一個時間過程，許多工作難以量化，不能簡單地將完成教學工作量作為考核的主要指標。教師的教學能力、工作態(tài)度、工作積極性、科研能力常難以用科學的方式進行考核，因而，在績效考核時難以真實體現(xiàn)職業(yè)學校工作的特殊性。

2.3 績效考核考評人員的業(yè)務能力有待提高

績效考核是人力資源管理的一項重要工作，有較強的專業(yè)性。實施績效工資考核，對考核的具體內容、考核方式、考核人員、考核時間等都有明確的要求。但許多從事人力資源管理人員普遍沒經(jīng)過專業(yè)培訓，缺乏實施績效工資考核的業(yè)務能力，導致不能真實反映被考核者的實際工作狀況。

2.4 學校內部之間考核尺度難以把握

職業(yè)學?？冃Э己顺０唇虒W、行政管理、后勤3類人員進行考核，由于工作性質不同，各類人員之間難以進行橫向比較，導致彈性考核內容、主觀因素評定內容較多，量化指標較少，尤其對行政管理人員的考核，每個管理崗位性質不同，考核難度更大?？冃Э己斯べY涉及每個職工的切身利益，如果處理不當易在3類人員之間產(chǎn)生矛盾。

3 解決職業(yè)學校在實施績效工資過程中存在問題的對策

3.1 積極探索適合職業(yè)學校特點的績效考核工資體系

要積極探索適合職業(yè)學校特點的績效考核工資體系，① 學校要做好各個工作崗位的分析，對教學、行政管理、后勤3類人員的工作職責、性質、任務進行深入研究，在廣泛征求員工意見的基礎上根據(jù)不同崗位形成相應的績效考核評價體系，考核標準明確、清楚，考核內容具體、簡潔，能真實反映工作實際情況；② 對教學人員崗位的考核指標應具體明確，盡可能量化，具可操作性；③ 有些管理崗位如校辦公室、教務處、學生工作處等處室，工作內容可考慮用定性指標進行考核，主要考查工作態(tài)度、敬業(yè)精神、工作完成過程等，輔以定量指標進行考核[2]。

3.2 提高績效考核考評人員的業(yè)務能力

加強對學校從事績效考核考評人員的業(yè)務培訓，使之明確績效工資考核的技術要領和操作流程，體現(xiàn)考核的科學性、合理性。具體實施時能吃透績效工資制度的政策精神，廣泛征求教職員工意見，統(tǒng)一思想，調動全體教職員工的工作積極性。

3.3 合理確定學校內部人員之間績效考核工資的權重

績效考核工資的實施要完善內部考核制度，充分發(fā)揮績效工資的激勵導向作用，對教學、行政管理、后勤3類人員實行分類考核，既要體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬精神，向重要崗位、骨干教師和有工作實績的人員傾斜，又要妥善處理內部各級各類人員之間的利益關系，防止差距過大、影響大部分工作人員的工作積極性。

職業(yè)學校實施績效工資制度是國家事業(yè)單位崗位績效工資改革的組成部分，在具體實施過程中，應以實際貢獻作為分配基礎、以獎勵傾斜作為調節(jié)手段，正確處理好普惠和激勵、傾斜和公平的關系，體現(xiàn)績效工資的能力導向和績效導向原則，建立教職員工工資收入水平長效增長機制，使全體教職員工各盡其能、各得其所，形成奮發(fā)向上、和諧相處的良好局面。

主要參考文獻

第6篇：后勤績效考核方案范文

以科學發(fā)展觀為指導，建立科學規(guī)范、便于操作的教師獎勵性績效工資分配制度，激勵教師愛崗敬業(yè)，主動作為，有效推進學校工作的全面協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展。

二、分配原則

1、堅持“激勵先進，促進發(fā)展”的原則?？冃ЧべY以工作績效考核結果為主要依據(jù)，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，鼓勵先進，促進學校發(fā)展。

2、堅持公開、公平、公正的原則，做到全過程公開，接受教師的監(jiān)督。

3、堅持“統(tǒng)籌兼顧，傾斜調節(jié)”的原則。獎勵性工資堅持向有突出貢獻的教師和班主任傾斜，照顧老年同志，堅持中小學統(tǒng)籌，相互調節(jié)，合并思考的原則，力求合情合理，科學規(guī)范。

三、分配辦法及實施步驟

（一）計算特殊崗位津貼：

1、班主任津貼：按人平80元每月的標準，分平行班和實驗班兩個梯隊分別比較，按照班主任量化積分進行排名，分出三個檔次，即90、80、70元每月的檔次總和調平。只計算5個月。此項由政教處操作。

2、領導崗位津貼：按照副校級80元每月，主任70元每月，副主任50元每月的標準，同樣計算5個月，同樣按照各領導的工作表現(xiàn)分為三個檔次，每月上下浮動10元，由校長組織部分教師分三個級別評議。其中校長的績效工資由教育局考核。

（二）計算人平總數(shù)工資

人平績效工資=（參與對象績效總和---班主任津貼總和—領導津貼總和）/參與人數(shù)（記為w）

（三）分別計算不同類別人群的績效工資

1、年滿58周歲以上教師的工資：此項系特殊人群，屬照顧對象，他們的績效工資不參與績效考核范圍，即得人平績效工資。

2、后勤人員績效工資：由于他們沒有參與教學工作或參與教學工作量較小，無法統(tǒng)一標準，故單獨考核，按后勤人員的人平績效總額包干，由校委會組織對后勤人員的平時工作表現(xiàn)打分，分出等次，其等次分別比照教學人員的高、中、低檔進行。

3、代課人員的績效工資，嚴格地說，代課人員不參與績效工資，但學校要考慮，由校委會集體研究決定作出一定的補償。但補償?shù)慕痤~不得高于歷年來的金額。

4、中心學校的人員的績效工資不納入此項管理。

5、除了上述以外的其他人員統(tǒng)稱為教學人員。

（四）教學人員的考核辦法

1、教學常規(guī);按照人平績效工資的10%納入計算，實行扣款制。按照常規(guī)教學檢查的標準和要求，每次檢查不達標，缺備課每節(jié)次扣5元，每次作業(yè)扣10元，監(jiān)考未監(jiān)考每堂扣30元，閱卷未按要求完成的扣50元，扣款實行累計扣款，扣完為止。此項由教導處提供準確的依據(jù)。

2、考勤：按照人平績效工資的20%納入計算。仍實行扣款制。分為三類:一是坐班考勤。每次坐班未簽到扣5元，累計扣完為止。二是會議考勤，每次曠會扣20元，遲到扣5元，事假扣5元，扣完為止。此兩項由政教處提供準確的依據(jù)。三是上課考勤，每次曠課扣30元，遲到每次扣10元，扣完為止。此項由教導處提供依據(jù)。

3、工作量：按照人平績效工資的30%納入計算，先計算臨時性工作補貼，如臨時性代課，每節(jié)3元，由教導處統(tǒng)一造表，還有臨時性抽調其他大型工作補助，由校委會統(tǒng)一研究決定，再按照教學人員的平均工作量計算，工作量計算辦法按照學校的教學資金分配方案相同，但不計算早晚自習和輔導。本學期按照20周計算，每超出一點補3元，低于一點扣2元。不夠的錢用考勤、常規(guī)教學的扣款來補償。還不夠的學校另外拿出一部分。若有結余，平均補給所有的教學人員。

4、教學成績：按照人平績效工資的40%納入計算，先計算特殊貢獻獎。此項由教導處統(tǒng)一造表。

（1）教師四優(yōu)評比獲獎，只計算本學期的，論文獲獎、教案評選及新聞報道發(fā)表：省150元、市80元、縣50元，講課說課比賽獲獎的省級及以上的300元，市級150，縣級100元。教師獲得榮譽模范的市級及以上150元，縣級100元。

（2）輔導學生獲獎：只計算本學期的。以文件或證書為準。國家級每人次50元，省級40元，市級30元，縣一10元，縣二5元。縣三沒有。涉及到三科聯(lián)賽的綜合名次的可重復計算。

第7篇：后勤績效考核方案范文

摘要：深入分析平衡記分卡在部隊后勤績效管理中的導入流程，對于克服平衡記分卡在企業(yè)中的應用問題，提高部隊后勤績效管理的質量和效益具有十分重要的現(xiàn)實意義。本文從可行方案的戰(zhàn)略轉化、各級領導的支持與推動、管理制度的合理建設和后勤業(yè)務流程與體系的優(yōu)化四個方面對平衡記分卡在部隊后勤績效管理中的導入流程進行了闡述。

關鍵詞：平衡記分卡 部隊后勤 績效管理 流程

平衡記分卡作為一種有力的戰(zhàn)略管理工具，將其應用在部隊后勤績效管理中，不僅對協(xié)調部隊后勤的長遠發(fā)展和近期目標、實現(xiàn)部隊后勤全面規(guī)劃和局部突破有效結合具有十分重要的戰(zhàn)略指導意義；而且對明確部隊后勤建設發(fā)展方向，保持部隊后勤執(zhí)行與戰(zhàn)略計劃高度一致也具有十分重要的現(xiàn)實意義。將平衡記分卡導入部隊后勤績效管理中，要克服平衡記分卡在企業(yè)中的應用問題，實現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧，關鍵是要把好以下幾個步驟。

一、轉化戰(zhàn)略為可行的方案

任何一項戰(zhàn)略都要轉化為確實可行的方案才有意義，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略的指導意義。平衡記分卡是一種引導戰(zhàn)略發(fā)展的管理工具，但戰(zhàn)略本身是抽象的，只有將戰(zhàn)略轉化為明確清晰、易于理解的執(zhí)行性語言，才能使管理層和全體人員容易貫徹執(zhí)行，才能確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。要轉化部隊后勤績效管理的戰(zhàn)略目標為可行的方案，要做到以下兩點：第一，宣傳、培訓與學習。首先，部隊后勤在實施前可以通過會議、通報等形式，將此內容傳達給全體后勤人員。其次，應該根據(jù)該部隊后勤人員的實際情況，對后勤各歸口部門的領導、骨干進行培訓、學習，使他們初步掌握戰(zhàn)略管理、平衡記分卡與績效管理相關的基礎知識。再次，應當發(fā)放各種學習文件或者宣傳資料，使全體后勤人員更加詳細地了解推行平衡記分卡與績效管理的目的以及所能達到的效果。最后，要對各歸口部門提出相應的要求，使其能夠根據(jù)單位的計劃進行執(zhí)行。第二，收集所需資料并進行戰(zhàn)略分析。在開始構建平衡記分卡與績效管理之前，要收集相關資料作為信息輸入，其可分為部隊后勤內部資料和外部資料兩部分。由于部分資料涉及到保密等因素，所以在資料搜集時，應根據(jù)實際情況做出一定的調整。在收集這些相關資料時，要嚴格遵守各項法律法規(guī)；在收集完資料后，要對這些資料信息進行整理、分類，為下一步的活動提供數(shù)據(jù)基礎。

二、各級領導的支持與推動

實施平衡記分卡是一項持續(xù)的過程，是一種利用溝通與分享戰(zhàn)略目標的管理方法讓所有員工都能夠對企業(yè)走向成功而且有所創(chuàng)新貢獻的工具，它不僅僅是在原有績效考核基礎上對新的評價指標簡單的補充，而是對部隊后勤戰(zhàn)略管理體系進行梳理和重建，協(xié)調各個部門，使其最大限度地發(fā)揮管理合力。由于在在部隊后勤績效管理中順利導入平衡記分卡的過程中，必然要加強各個部門之間的協(xié)調溝通。因此，各級領導的支持與推動，是促使平衡記分卡能夠在部隊后勤績效管理中得以順利實施的重要保證。但由于平衡記分卡的推行，是一項比較耗時、耗力、耗費的過程，各級領導要承擔較大的責任。因此，正如平衡記分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授所言，要獲得高層的全力支持往往并非易事。

另外，由于在部隊后勤績效管理中導入平衡記分卡是一項長期性、系統(tǒng)性、全面性的工作，在實施的過程中必然會收到來自外界的種種困難和阻力，需要各級管理人員投入大量的精力。因此，部隊后勤各級管理人員在應用平衡記分卡過程中，應克服各種困難，牢固樹立參與后勤績效管理是自身不可推卸職責的意識，根據(jù)事態(tài)的發(fā)展，及時修改和調整平衡記分卡的相關內容，確保平衡記分卡在部隊后勤績效管理中的正確運用和實施。

三、管理制度的合理建設

后勤管理制度的合理建設，是我軍后勤實現(xiàn)革命化、現(xiàn)代化和正規(guī)化的重要保證，是我軍后勤管理的重要基礎工作。而平衡記分卡則代表著一個組織內部新的平衡模式：即平衡內外部利益相關者的需要，平衡短期機會與長期價值創(chuàng)造的關系，平衡績效的滯后指標與前置指標之間的關系，當然還要平衡財務指標與非財務指標之間的關系。但是在平衡財務指標與非財務指標、團體效益和個人效益之間往往很難找到平衡點。因此有效地使用平衡記分卡，就意味著實實在在地開發(fā)并投身于與平衡記分卡內在整體目標相一致的管理制度。

在部隊后勤管理中導入平衡記分卡時，要注意兩個方面。一方面，由于構建系統(tǒng)或者建設合理的管理制度在剛開始導入時不可能馬上出現(xiàn)效果，而是要經(jīng)過一段時間后，才能對其進行評估（一般為五年左右）；另一方面，由于導入過程中很容易受書上理論架構的限制，將焦點放在四個構面的展開上；但平衡記分卡的四個構面，只是協(xié)助我們以這樣的邏輯架構進行思考，并不是只遵照這四個構面去做，管理制度重要的是要內化與適合部隊后勤的特點，重點應該放在與價值創(chuàng)造戰(zhàn)略相關的因果關系的展開上，而非僅僅局限在構面的思考上。部隊后勤應該要從建立因果關系開始，再根據(jù)因果關系，重新去建立自己真正需要的構面。如果無法理清因果關系，就很容易產(chǎn)生導入平衡記分卡卻無法產(chǎn)生比原來更高效益的情況。

四、優(yōu)化后勤業(yè)務流程與體系

優(yōu)化后勤業(yè)務流程與體系的關鍵在于：一是配置結構的合理性，二是配置質量，三是要素配置的及時性。此外，還需要考慮幾個核心的業(yè)務流程，如質量、成本、時間、創(chuàng)新、合作關系等等。畢竟部隊后勤作為一個特殊的軍事組織要達到降低成本的目標，要通過提高后勤人員的管理效率來實現(xiàn)。因此，優(yōu)化后勤業(yè)務流程與體系要提升下列方面：一是業(yè)務“營銷”程度。此處的“營銷”即要在部隊這個環(huán)境內，在一定程度上改變封閉型的行政體制而逐步轉向公開透明。后勤各業(yè)務部門應積極改善，確實做到深入基層，了解基層的需要，了解保障需求。二是協(xié)調合作程度。主要考核部隊后勤各科室之間的協(xié)調、合作狀況和團隊精神以及與其它部門之間的分工協(xié)作。要特別注意各個部門之間不同程度上存在著職能交叉的情況。三是內部控制的完善程度。主要考核部隊后勤績效評價制度和內部控制制度是否完善、勤政廉政措施是否有力、投訴舉報渠道是否健全等。

參考文獻：

[1]秦楊勇.平衡計分卡與績效管理[M].中國經(jīng)濟出版社，2009，4.

第8篇：后勤績效考核方案范文

一、完善后勤管理工作與調動職工工作積極性之間的關系

首先我們應該認識到的是，后勤管理工作質量的好壞能夠直接影響到機關單位員工的工作積極性，這在無形之中也就提高了機關單位員工的工作效率。對于機關單位而言，有序的工作環(huán)境，及時的物資保障以及嚴格的績效考核制度其實都能夠為事業(yè)單位主體營造出一個積極向上的發(fā)展環(huán)境。但是其中一些細節(jié)還是需要我們去注意的，以績效考核為例，我們應該將績效考核的方式以及結果完全公開，接受員工的監(jiān)督，這樣才能夠真正保證考核的公平公正。

其次機關單位應該創(chuàng)造一個以人為本，能夠讓員工充分發(fā)揮主觀能動性，并且實現(xiàn)自身價值的管理制度。當然我們還應該通過對后勤人員的培訓來提高他們的服務意識，讓他們了解自身的工作狀況是與單位的整體命運是緊密相連的，明確他們的職責，這樣后勤部門的員工才能夠更加重視自己的工作。

二、機關單位后勤管理工作所面對的問題

（一）產(chǎn)權問題。對于機關單位而言，其后勤所屬單位產(chǎn)權不明確的問題其實長久以來就已經(jīng)存在了，大多數(shù)情況下機關單位的后勤部門成立企業(yè)是為了享受優(yōu)惠政策，很少能夠考慮企業(yè)的產(chǎn)權結構以及經(jīng)營方面的相關問題。再者不管是單純的后勤單位還是以此為藍本成立的企業(yè)，雖然同樣強調服務理念，但是資金結構以及企業(yè)未來發(fā)展的問題卻被管理者所忽視了。

（二）管理隊伍的建設。雖然說近年來機關單位的后勤管理呈現(xiàn)出了巨大的人才需求，但是對于這方面人才的培養(yǎng)其實我們并沒有形成一個完整的方案。而且很多機關單位的后勤部門從成立開始幾乎就沒有補充過新人，很多剛剛進入機關單位這個平臺的員工，也不愿意加入到后勤部門之中。所以說很多機關單位的后勤部門早就面臨著人才缺乏的尷尬境地。

三、完善機關單位后勤管理工作的具體建議

（一）定期對職工進行職業(yè)道德教育。要想完善機關單位的后勤管理工作，首先要做的就是對職工進行必要的職業(yè)道德教育，培養(yǎng)他們的服務意識，進而提高他們的工作質量。這方面的工作應該由部門領導組織進行，要拿出一個完善的工作方案，可以通過讓職工學習先進個人事跡的形式，來升華自身的職業(yè)道德。在這方面也應該對員工的表現(xiàn)進行量化，在后勤部門范圍之內進行考評。在不影響正常工作進度的情況下，鼓勵員工對現(xiàn)有的工作方式進行創(chuàng)新。

（二）豐富職工的日常生活。上文中提到，后勤管理的工作對象大都是所屬于事業(yè)單位的不動產(chǎn)，所以作為后勤部門的員工就應該利用好這一優(yōu)勢，結合職工日常工作的狀況，為其購置必要的基本文化設施。這樣就能夠為職工創(chuàng)造一個良好的活動環(huán)境，豐富他們的日常生活，自然也就能夠改善機關單位整體工作的現(xiàn)狀，而對于后勤部門的員工來說，其實也能夠享受到這種變化帶來的便利。此外要豐富員工的生活，還應該做好職工的起居飲食管理，像如食堂這類單位一定要以服務員工為工作標準，從進料開始嚴格把關，將最健康的膳食提供給員工。而對于有集體宿舍的機關單位，后勤部門應該在力所能及的范圍之內為員工提供一些必要的生活用品，這更能夠獲得員工的認同感。

（三）做好職業(yè)技能培訓。所謂職業(yè)技能培訓，主要是指的需要讓后勤部門的員工學習一些基礎的財務以及物料管理的相關知識，這樣能夠降低他們工作出錯的概率。保證每一件物品都能夠在需要它的地方，發(fā)揮它本來的作用。這方面的培訓不需要讓員工多么精通，只是讓他們有那個意識去用科學的方法對待自己的工作，對于庫存的材料以及物資，從入庫登記一直到取用，都需要嚴格按照相關的程序來進行，所以說進行相關的培訓還是非常有必要的。這樣不僅能夠節(jié)約機關單位的流動資金，也能夠避免一些物資因為堆放而損壞。

四、總結

機關單位的后勤管理工作一直是一個難題，有些問題是機關單位的運轉之中長久以來一直存在的，所以說解決并不是一朝一夕的事情。但是我們還是可以從完善工作細節(jié)出發(fā)，來改善這方面的工作現(xiàn)狀。上文根據(jù)筆者的經(jīng)驗對此進行了總結，希望能夠對改善機關單位后勤管理工作的現(xiàn)狀有所幫助。

【參考文獻】

[1]王永亮.對事業(yè)單位后勤管理的幾點思考[J].經(jīng)營管理者，2014（02）：97.

[2]王國梽.關于加強機關后勤服務量化管理的幾點思考[J].中國機關后勤，2010（04）：30-31+34.

第9篇：后勤績效考核方案范文

關鍵詞：會計核算 成本核算 醫(yī)院績效

中圖分類號:F230 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）07-178-01

新世紀以來，醫(yī)療機構內部管理改革不斷完善，醫(yī)院績效的評定開始顯得愈發(fā)重要，醫(yī)院的整合管理也開始面臨巨大的機遇和挑戰(zhàn)。為優(yōu)化醫(yī)院衛(wèi)生資源配置，合理分配使用衛(wèi)生資源，提高醫(yī)療保健的水平，醫(yī)院急需一套科學有效的管理機制。新時期下，通過績效管理實施醫(yī)院成本核算可提高醫(yī)院服務質量與水平，增強醫(yī)療機構市場競爭能力，完善激勵機制，對醫(yī)院管理規(guī)范性起到積極的作用。

一、明確相關部門職責，建立績效考核體系

1.績效成本管理部門職責。醫(yī)院的成本核算部門是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要部門，涉及到醫(yī)院其他部門每個職工的切身利益，醫(yī)院只有建立成本核算組織及各職能部門，才能保證醫(yī)院會計核算工作的順利進行。從組織管理的架構上來說，各級職能部門對醫(yī)院各項成本支出負有不可推卸的責任，但目前各部門更多的卻關注臨床業(yè)務管理，而忽視了醫(yī)院成本管理的責任，而且，在對各部門進行職責劃分時，一定要重視單部門管理劃分原則，盡量避免多部門管理下部門相互推卸責任的情況。確定劃分好各部門職責后，就要最終落實成本消耗部門與成本計劃執(zhí)行部門的責任。在政府財政投入不足的情況下，醫(yī)療需求與經(jīng)濟效益總是不可協(xié)調的矛盾。因此，在這種困境下，各科室不能只為滿足醫(yī)療需求，不顧醫(yī)院成本及效率與效益。醫(yī)院成本核算工作應形成從領導到職工、從行政后勤到臨床醫(yī)技部門，全院各相關部門相互配合的成本核算系統(tǒng)。

2.建立績效考核體系。責任最終落實的保障是績效考核，沒有完善的考核制度，一切責任只是空談?？冃Э己说膬热菘煞譃槿?。

（1）對職能管理部門的考核。管理績效的體現(xiàn)，可以分為定量與定性兩方面。在定量考核上，對各部門管轄的支出制定明確的量化指標，評價各部門成本管理是否達到預定的目標；定性考核中，可以通過專家委員會評價相關管理部門的成本管理方案、管理落實情況，也可通過問卷形式，動員全體職工都參與對部門管理業(yè)績的評價。

（2）對成本消耗部門的考核。根據(jù)成本消耗的特性，劃分收益性成本消耗與非收益性成本消耗。對收益性成本消耗，實施績效追蹤考核制度?？己私Y果與各部門的年度評價、負責人聘任、獎金分配等相關，調動各部門積極性。對非收益性成本消耗的部門，通過專家委員會對消耗是否高于正常消耗進行評價，評價結果與各部門的年度考核、負責人聘任、獎金分配等掛鉤，促使各部門重視成本效率。

（3）對執(zhí)行部門的考核。執(zhí)行部門涉及的成本面廣，成本構成復雜，因此對其考核主要是制定總體考核指標。對于臨床業(yè)務科室，可以綜合評價其經(jīng)濟效益、成本控制水平。對于行政后勤科室，可以分析其費用水平，評價其合理性，并且可以通過逐步建立內部服務價格機制，獨立考核后勤輔助部門、管理部門運行成本的合理性。此外，對于醫(yī)院不同時期的成本管理重點，可以設定單項成本考核指標進行考核。

二、制定績效成本核算的具體方法

1.確立成本核算對象，成本核算的對象指具有一定的權限，并承擔相應責任的醫(yī)院內部單位，醫(yī)院的每個科室都應是成本核算的對象。但往往在實際工作中，可對一些較大科室進行進一步細化。

2.對成本進行統(tǒng)一歸集、計算、分配。首先，房屋、建筑物的折舊費。根據(jù)房屋、建筑物的價值和預計可使用年限估算總折舊費，再按各部門使用面積分攤計入各科室成本。由于賬務上不能反映固定資產(chǎn)的凈值，所以固定資產(chǎn)的價值可根據(jù)賬面原價或重估價值來計算；其次，工資、福利費、招待費、交通費、科研費、培訓費等費用，以在財務部門領用或報銷的金額據(jù)實計入各科室成本。最后，醫(yī)療設備的折舊費可根據(jù)設備的價值和預計可使用年限計算每月的折舊費計入各科室成本。計算時應針對設備的不同特點而采用不同的折舊方法，對于一些科技含量高、更新快的設備可采用加速折舊法；對于一些使用頻率不均、使用時損耗大的設備可采用工作量法。其次，醫(yī)院廣告費、管理費等費用應分攤到各部門，并計入各部門消耗情況統(tǒng)計中。

三、確?？冃С杀竞怂愕募夹g實現(xiàn)與建立監(jiān)督評價體系

1.確?？冃С杀竞怂愕募夹g實現(xiàn)成本核算要面對大量的原始數(shù)據(jù)，近千項的測算指標和復雜的評價模型，為此必須編制科室成本核算及績效考核管理程序。在設計時應充分利用網(wǎng)上在線數(shù)據(jù)，使測算作業(yè)方便、快速，使考核的指標結果準確、及時。它的應用可以提高辦公效率，減輕工作壓力和節(jié)省人力。為此程序設計應達到以下目標。第一，對數(shù)據(jù)來源一是通過數(shù)據(jù)接口采集業(yè)務科室的基礎數(shù)據(jù)，二是設有匯總數(shù)據(jù)的直接輸入。第二，對指標體系、計算方法、被核算對象（科室）和評價模型有靈活的系統(tǒng)設定。第三，用形成的結果數(shù)據(jù)完成對科室的管理操作。第四，對核算數(shù)據(jù)形成歷史積累及產(chǎn)生相應的管理分析結果。

2.建立監(jiān)督評價體系最后，主要是要劃分責任單元。責任單元是醫(yī)院內部按責權統(tǒng)一的原則劃分的相對獨立的，承擔一定經(jīng)濟責任，并能反映經(jīng)濟責任情況的內部單位。責任單元可能由一個或多個建制單位組成。責任單元按控制范圍可分為兩類，即成本單元和收益單元。成本單元是指對成本或費用負責的內部責任單位，即只考核所發(fā)生的成本費用，而不考核其收入的責任單位。劃分了責任單元后，還必須建立起醫(yī)院、部門或科室、員工的信息溝通渠道，信息的收集、分享、交流是成功實施績效管理的重要保證，包括調整計劃、提供幫助、及時激勵、上情下達和下情上達，在反饋、溝通過程中達到了績效監(jiān)督的目的。醫(yī)院根據(jù)反饋的結果對數(shù)據(jù)進行合理調整后，再將績效核算的結果即績效工資分配至部門，部門根據(jù)對員工的個人考核結果再發(fā)放至個人。其體現(xiàn)這一部分工資與員工個人的業(yè)績、部門業(yè)績以及醫(yī)院業(yè)績相結合，從而進一步加強了薪酬分配的競爭和激勵作用。

參考文獻：

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2.賽岳,段德春.公立醫(yī)院成本核算中存在的問題和對策[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2007（3）

3.楊麗坤.醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀與對策[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2007（6）

4.趙玉亭.醫(yī)院人員績效考核制度的改進研究[J].中國醫(yī)院管理，2006（7）