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第1篇：境外工程項目管理范文

關鍵詞：境外項目；資金管理

目前在國外的阿爾及利亞、印度尼西亞、馬來西亞、阿聯(lián)酋等九個國家進行工程施工和項目投資。企業(yè)在國內外工程施工、項目投資、工程設計和項目開發(fā)業(yè)務中項目涉及面廣、業(yè)務量大，針對國內外項目開拓的蓬勃發(fā)展，業(yè)績的提升和資金投入的加大，作為企業(yè)運行中心的經濟管理工作是十分繁重和復雜的。而境外承包工程項目受國家政治、匯率、信用、環(huán)境、通貨膨脹、文化安全多方面的影響，通常具有不確定因素多、風險大、周期長等特點。此外，因工程項目所處的國家、地域不同，所適用的法律、法規(guī)和條例各有不同，這對境外承包工程的管理工作提出了挑戰(zhàn)。筆者作為一家國際工程公司就境外承包工程資金管理的一些重點環(huán)節(jié)進行探討。

資金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金流是工程項目正常運轉的基本條件，因此境外承包工程的財務管理必須以資金管理為中心。

一、資金籌集

境外承包工程項目的特點決定了企業(yè)需要充足的資金作保證。項目資金來源包括自有資金、借入資金、項目預收款。對于自有資金，只有企業(yè)加強管理和運營，利潤增加了，才能增加自有資金的數(shù)量；對于項目預收款應及時收取，以緩解項目前期的資金需求，減少借入資金的數(shù)量；借入資金對于承包企業(yè)更具重要意義，建立良好的企業(yè)信譽，充分利用銀行的信貸資金，由總部或區(qū)域中心統(tǒng)一對外融資，利用其較強的綜合經濟實力, 具規(guī)模優(yōu)勢的資產，較高的還本付息保障，較容易爭取到銀行信貸支持，并可能享受簡化手續(xù)、降低利率、費率和保證金率等諸多優(yōu)惠。

二、資金管理

資金的籌集是基礎，而資金的管理是根本。資金是企業(yè)的血液，如果一旦運轉不暢，則會出現(xiàn)“中風”“偏癱”現(xiàn)象，致命工程項目無法正常運轉，因此境外承包工程的必須加強資金管理。

承包工程企業(yè)普遍的情況，一是企業(yè)流動資金緊張，而大量采購急需資金；二是資金分散，未進行集中統(tǒng)一管理；三是缺乏資金成本意識，管理手段落后，未進行有效監(jiān)督、控制、考核。所以，加強資金管理，應做到以下三點：

（一）境外資金集中管控

要牢固樹立資金管理是企業(yè)管理中心環(huán)節(jié)的觀念，要建立起適合經營特點的資金運行管理機制。根據(jù)工程項目所在地的不同分布，對境外工程分區(qū)域進行資金管理，即在每個國家或相鄰的幾個國家設立經理部，由其對本國或所管轄國家的各個項目的資金進行統(tǒng)一管理。通過對資金的集中管理，合理調度，加強對重點項目的投入，使最少的資金投入獲取最大的收益。資金集中統(tǒng)一管理體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.集中結算,全面監(jiān)控資金收付。經理部在當?shù)劂y行開立統(tǒng)一的外幣和當?shù)貛刨~戶,集中辦理各項目的收支結算; 所有收入均納入統(tǒng)一賬戶，各項目只在項目所在地開立當?shù)貛沤Y算賬戶,各項目的支出在預算指導下由統(tǒng)一帳戶轉入項目地的當?shù)貛艓?，然后再支付。統(tǒng)一帳戶基本起到了統(tǒng)收統(tǒng)支的作用,具備了監(jiān)控各項目資金運作的操作基礎,收到以下三方面的效果：一是避免資金分散沉淀;二是掌握各項目的工程進度和生產狀況；三是監(jiān)控各項目的資金運作。各項目的每一筆支出應在一個月前作出預算，由經理部的相關責任人審批,對于支付是否經過審核流程、是否超出當期預算、是否存在風險等,均可進行事前控制,杜絕了不合理的資金流出。

2. 統(tǒng)一調度資金，降低資金成本。統(tǒng)一帳戶的運用可使內部資金相互調劑余缺,盡可能依靠自有資金滿足項目的資金需求,從而減少銀行借款和財務費用，降低資金成本。同時經理部可以根據(jù)各項目對當?shù)貛诺男枰?，根?jù)收款外幣和當?shù)貛诺谋壤P注和研究當?shù)貛藕屯鈳诺膮R率走向，及時進行外幣兌換交易，規(guī)避匯兌風險，獲取匯兌收益。

3.全面資金預算,建立資金預警體系。分年度、季度、月度編制從各項目到整個經理部的資金預算,逐級審核匯總上報。國內總部預算委員會審定各經理部年度資金預算,核定與資金相關的各項限額以及預警指標,各經理部在年度資金預算內，分季、分月核定各項目的資金預算，負責審查各項限額和預警指標。各項目上報資金周報、資金月報，對項目的各收支詳盡列示，經理部根據(jù)當期資金預算進行審核，對異常支出予以關注和質詢，做好事前和事中控制。季度和年度預算期結束后經理部分析預算執(zhí)行情況,責成各項目分析原因、找出解決措施,并上報國內總部。總部將預算執(zhí)行情況與其績效考評掛鉤,達到事后監(jiān)督的作用。

（二）加速資金流轉，提高資金使用效率

加強境外工程項目流動資金的管理，提高資金使用效率，對提高企業(yè)效益有非常重要的意義，加強項目資金流轉的措施主要有以下幾個方面：

1. 保函保證金的管理。一般情況下，項目需要開出3種保函：投標保函、履約保函、預付款保函。投標保函，金額相對較低，時間較短，可提供100%的現(xiàn)金抵押開具；履約保函及預付款保函，由于金額較大、時間跨度較長，風險相對較大，開出銀行一般都要求不同比例的保證金抵押，一般是30%-100% 。降低保證金的資金占用和成本的方法有：①盡量降低保函的手續(xù)費用；②保函保證金可根據(jù)時間長短，采用定期存款的方式，增加利息收入，降低成本。③預付款保函額度，隨著預付款分期償還而逐步降低，可根據(jù)實際情況，變更保函合同，逐步降低保函手續(xù)費用。④保函到期，應及時收回保函原件并及時退還保函開出銀行，解凍保證金。

2.及時收取預付款。有相當一部分工程有預付款，開立了預付款保函后，根據(jù)合同應及時完善手續(xù)，獲取預付款。這樣就可以解決項目前期費用和設備、物資采購的資金需求。

3.及時收取工程進度款。工程開工后，承包人應按合同規(guī)定，每月按實際工作量提交合同規(guī)定格式和內容的月報表。由于合同規(guī)定從支付報表經業(yè)主或工程師批準到工程款支付日的時間間隔一般較長，只要在此期限內付款，就不構成業(yè)主違約，因此承包商應想方設法爭取業(yè)主早日付款。

4.及時提交竣工財務報告和最終財務報告，收回工程余款。根據(jù)合同規(guī)定，承包人應在全部工程的移交證書頒發(fā)后一定時間內提供竣工財務報告，在缺陷責任證書頒發(fā)后的一定時間內提供最終財務報告及結算清單。承包人應及時按合同提交上述報告，述明業(yè)主尚需支付的款項，早日辦理工程結算與決算。

5.及時收回保留金。保留金即通常所說的質量保證金，由業(yè)主在每期中期支付時從應付給承包人的款項中扣除。承包人應根據(jù)合同規(guī)定，在工程師簽發(fā)工程移交證書時，向業(yè)主索回50％的保留金，在工程缺陷責任期滿后，向業(yè)主索回另外50％的保留金。

6.及時收回索賠款。索賠是維護業(yè)主及承包人權益的重要手段。承包人對業(yè)主的索賠主要是由業(yè)主違約（如逾期付款）或非承包人自身原因（不可抗力）引起的。當合同規(guī)定的索賠情況出現(xiàn)時，承包人應在規(guī)定時間內向工程師和業(yè)主發(fā)出索賠通知，并提交索賠數(shù)額和索賠依據(jù)等詳細資料，索賠一經確認，應落實相關責任人及時催收，保證索賠權益的實現(xiàn)。

(三)加強資金的風險管理

境外承包工程所在國大多是不發(fā)達的第三世界國家，存在內亂、戰(zhàn)爭、政權更迭等政治風險，由此引起匯率大幅貶值、外匯管制，以及限制利潤匯出等財務風險。經理部的相關財務負責人對發(fā)生和可能發(fā)生的政治和財務風險應予以高度關注，采取果斷措施，保證資金安全，盡量減少損失?？梢圆扇〉拇胧┦牵?.在保證項目正常施工的前提下，盡量少留庫存現(xiàn)金，將資金集中存放在信譽好的外資銀行（如花旗銀行、渣打銀行），以保證資金的安全。2.盡量少留當?shù)貛?，把當?shù)貛艃稉Q成國際硬通貨幣，降低匯兌風險，減少匯兌損失。3.在可能的情況下，通過安全、合適的途徑，將資金匯出，存放在國內或安全的第三國。

第2篇：境外工程項目管理范文

關鍵詞：工業(yè)工程；外資項目；工程管理；業(yè)主方

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識號：A 文章編號：2306-1499（2013）05-（頁碼）-頁數(shù)

近年來，隨著我國經濟的迅猛發(fā)展，我國汽車部件制造行業(yè)也在迅速發(fā)展進步，各類和汽車部件有關的建設項目紛紛立項上馬，其中有很大一部分是由外方投資建設的。這類項目往往在建設過程中引入了部分國外的相關理念，工程本身構造復雜，施工難度較大并且要求很精細，在工程建設過程中有外方專家的合作和指導并且會提出較高的建造和管理要求，這些都增加了工程管理的難度，并且對工程管理人員的綜合素質提出了較高的要求和挑戰(zhàn)。

筆者所在的公司為某法國知名汽車部件制造企業(yè)，由于國內汽車市場的蓬勃發(fā)展，法方于2011年4月開始于南京市投資建設新型汽車傳動系統(tǒng)生產基地項目，該項目為行業(yè)內重點項目，共有建筑面積30000m2，含有生產廠房，辦公用房，研發(fā)中心，物流用房及輔助配套設施，目前已經建成竣工，處于試生產狀態(tài)。該項目所生產的新型汽車傳動系統(tǒng)在全球范圍內只有歐洲和北美、日本企業(yè)能生產此類產品，生產工藝相當先進精密，對配套的基建設施也提出了很高的要求，相關的設計和施工都有較大的難度。筆者作為業(yè)主方代表全程管理了該項目的工程建設工作，通過近兩年的工程建設管理，我深深感覺到此類工程同時具有工業(yè)制造工程項目和外資投資工程項目各自的典型特點和難點，具有很強的代表性。作為工業(yè)工程，由于該項目本身是為生產精密汽車部件而建，所以具有以下一些特點：

A：由于相關生產設備復雜，為了便于安裝放置完整的生產線，廠房需設計成36M X 27M 的大跨度結構，因此廠房結構的柱子和桁架尺寸都很大，僅長度為36M的整體桁架就有10榀，為保證質量采用整體運輸和安裝，運輸和現(xiàn)場吊裝都有相當?shù)碾y度，工程施工復雜，有一定危險性；

B：廠房內管路繁多，除了一般廠房中所具有的空調，照明，噴淋系統(tǒng)外，還具有和生產工藝相關的6種特殊氣體管道及壓縮空氣管道和2種冷卻循環(huán)水回路，且具有不同的防腐，防爆，保溫要求，廠房內管道密布如蛛網，給設計和施工管理都帶來了相當大的難度；

C：廠房內具有多個造價昂貴設施精密的生產設備，僅造價接近一億的大型進口沖壓機床就有3臺，對相關的土建配套設施提出了非常高的要求，如對于相關的設備基礎、設備預埋件的定位和高度、平整度要求很高，均以毫米為單位驗收，對預設控制通訊線路和預設動力回路則要求分毫不差，否則就可能被設備自身所遮擋而導致無法安裝，所以對施工的精確程度要求很高；

同時，由于工程為外方投資建設，所以也具有很多外資工程的典型特點：

A： 概念設計階段由法方設計完成，南京本地某工業(yè)設計院加以進一步深化并出施工圖。在設計過程中，經常出現(xiàn)雙方對于建筑設計理念，建筑細節(jié)做法和建筑材料選擇等建筑設計方面考慮不一致的狀況，如法方在最初的概念設計中，因為在辦公區(qū)設置了獨立的空調系統(tǒng)和新風系統(tǒng)，所以在辦公區(qū)南立面就只設計了一排完整的玻璃幕墻而沒有任何窗戶，外方認為有空調系統(tǒng)和新風系統(tǒng)就已經足夠，自然通風不是必需的。而國內設計單位則根據(jù)南京當?shù)貧夂驐l件和往常設計經驗提出要設外開窗以便于員工能自然通風。經過和法方的交流以及咨詢將來使用部門的意見，最終說服了法方接受國內設計院的設計。

B： 工程除了要嚴格按照國內規(guī)范設計施工外，還要求達到某些國際標準，這往往會導致國內規(guī)范和國際標準的差異甚至沖突。比如該項目由于需在FM全球保險公司投保，因此是按照FM 國際標準進行設計施工的，而FM全球保險公司由于專門從事財產保護，因此對于消防系統(tǒng)有著自己獨到的理解，和目前國內相關消防規(guī)范要求并不一致，尤其FM公司對于噴淋系統(tǒng)的安裝方式比如噴淋噴頭是上噴還是下噴，噴頭和附近梁、桁架等障礙物的距離，噴頭彼此的間距等相關條件都有著嚴格甚至是苛刻的要求，甚至于對每一排噴淋噴頭都根據(jù)其距離障礙物的不同情況給出了不同的要求，這讓習慣了常規(guī)做法的國內設計院和總包公司感到陌生和難以適應，最后由業(yè)主協(xié)調FM保險公司的資深專家和設計方，總包方多次碰面，相互解釋各自的想法和理念后才達成了一致，并順利通過消防部門驗收。

C： HSE要求即所謂“ 健康，安全，環(huán)保”要求，是外資工程中非常看重的，無論是在設計階段還是施工階段，都深刻體現(xiàn)了這一點。如本項目中有個生產環(huán)節(jié)會排出含低含量乙二醇的廢水，本地設計院僅根據(jù)一般工業(yè)項目的經驗設計了混凝土外敷瓷磚面層形式的排水溝和蓄水池，沒有考慮到防滲漏的要求，而外方專家在現(xiàn)場指導中發(fā)現(xiàn)了這一點后，根據(jù)他們的使用經驗提出了在混凝土基層上加裝玻璃樹脂防滲層的建議，這個做法能夠有效地防止含乙二醇的廢水滲入地下及污染地下水，經試用效果很好且得到了當?shù)丨h(huán)保部門的稱贊。

由于這些特點的存在，給工程管理增加了很大的難度，筆者經過2年的工程實踐，認為對于具有同樣特點的工程，以下做法和經驗是行之有效的，并且能夠大大提高業(yè)主方的工程管理效率和管理效果：

1、該類工程適合由業(yè)主選擇有相關工業(yè)項目設計經驗的設計院和有豐富外資工程施工經驗的總包公司聯(lián)合起來采用EPC模式進行建設，即“設計--采購—建設”的建設模式。因為該類項目所采用的生產設備大部分是由數(shù)個不同國家進口，采購周期長，相關配套圖紙到位不及時，同時由于相關產品市場的變化，決定了某些生產設備也要進行調整，這就決定了在施工的過程中不可避免的會出現(xiàn)邊設計，邊施工甚至于局部推到原設計重來的情況，因此EPC模式可以最大限度地節(jié)省從設計到施工環(huán)節(jié)中的時間并為業(yè)主節(jié)約資金，保證工程的按期完成。

2、建設方各部門需要全程參與到工程中來，而不是在項目已建成后做單純的使用者。該項目在剛開始的設計階段業(yè)主方就協(xié)調公司的各個部門如工藝，生產，物流，安全管理乃至于人事部門等都參與進去，對工程將來的使用提出了各自的要求和建議，從而做到了最大程度的設計合理化，避免了不必要的修改和浪費。如生產部門在設計階段就提出建議，在廠房內若干位置設置攝像頭以時刻監(jiān)控生產設備運轉情況，設計方于是根據(jù)此建議在結構中預留了弱電管線并在廠房內增設了相關的全自動綜合信息處理平臺，這樣既大大減少了工人在生產線巡回檢查的勞動強度，也提高了生產效率，保證了產品的精密性和高質量。

第3篇：境外工程項目管理范文

關鍵詞：內部控制；勘測設計企業(yè)；風險管理

一、引言

大型國有企業(yè)已經是中國的重要經濟支柱，大型水電勘測設計企業(yè)伴隨中國水電等基建設施的不斷完善而逐漸成長壯大，創(chuàng)造出一個接一個的世界級精品設計工程。

但是，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，其出現(xiàn)的問題和面臨的挑戰(zhàn)也越來越多，其中一個比較重要的方面就是內部控制體系不夠完善。因此，如何完善和有效解決企業(yè)內部控制成為一個非常重要的課題。A企業(yè)作為中國大型國有勘測設計企業(yè)，其內部控制體系建設的實踐性具有一定的代表性，在某種程度上其存在的不足與缺陷也反映了整個勘測設計行業(yè)內控建設體系的共同困境。所以本文結合企業(yè)自身特點，總結范式，將經驗推廣至整個勘測行業(yè)，希望對于解決其他同類企業(yè)的內控問題有一定的借鑒意義。

二、A勘測設計企業(yè)特點

A勘測設計企業(yè)作為中國大型國有水電勘測設計企業(yè)，是以科研設計人員為主體的知識密集型企業(yè)。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，其生產經營方面具有顯著特點，包括：（1）水電項目規(guī)模龐大，需要高端營銷，與國家基建設施投資力度同步發(fā)展，行業(yè)具有明顯的周期性；（2）水電項目融資巨大，傳統(tǒng)大型水電項目主要由五大發(fā)電集團投資，現(xiàn)部分大型水利工程由當?shù)卣捎肂T、BOT、PPP等方式融資建設，因此，投資方或施工企業(yè)需加強應收賬款及存貨（已完施工尚未結算）管理；（3）國內市場萎縮，需大力開拓國際水電市場，需加強境外資金管理、匯率管理、人才國際化及工程項目管理等風險管理；（4）轉型為投資方，由于勘測設計及項目施工均為階段性工程，企業(yè)需要持續(xù)發(fā)展需逐步轉型為投資方。需加強投資風險管理。

A勘測設計企業(yè)的特點，決定了其內部控制設計和要求也有其獨特性。

三、A勘測設計企業(yè)基于風險管理下內部控制存在的主要問題

本文根據(jù)A勘測設計企業(yè)在2014年年初提出的關于風險管理工作明確的目標和要求，從2014年2月到2014年10啟動實施并相繼完成了相關的風險評估工作。分析當前風險總體形勢，圍繞公司年度重點工作，結合公司實際情況，確定了公司2015年需重點關注和防范的前6項重大風險，分別為：①海外運營風險、②應收賬款及存貨風險、③市場競爭風險、④投資風險、⑤資金管理風險、⑥工程項目管理風險。

1、海外運營風險

風險源：隨著國際業(yè)務萎縮，由企業(yè)境外投資項目、EPC項目和工程項目產生的戰(zhàn)略性風險。

存在的風險：一是境外經濟環(huán)境變動存在不確定性；國際經濟環(huán)境變動可能導致境外業(yè)務開拓機會變少、項目投資報酬率變小等。二是國家對境外業(yè)務政策有待進一步完善，海外投資保險覆蓋面較窄，無法保證因國外政局動蕩或者戰(zhàn)爭等帶來的損失。三是海外業(yè)務所在國政治、法律、社會以及自然等環(huán)境復雜多變，政治更迭、環(huán)境保護、勞工罷工等存在不確定性。四是我國對境外業(yè)務政策的變化可能導致境外業(yè)務融資困難、業(yè)務量萎縮、難以達到預期收益甚至造成損失。

2、市場競爭風險

風險源：因國內水電站建設市場不斷萎縮，公司市場營銷活動帶來的經營風險。

存在的風險：一是市場競爭力下降、市場份額縮小，可能導致企業(yè)的市場不斷萎縮，競爭力和風險抵御能力降低。二是傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展相對平穩(wěn)，市場競爭的激烈，造成國內電力施工板塊份額減少。三是由新業(yè)務開拓難度較大，有的需要投資帶動或墊資，基礎設施競爭較為激烈。

3、投資風險

風險源：為保證企業(yè)持續(xù)經營，A勘測設計單位開始轉型進行電站投資，可能帶來投資風險。

存在的風險：一是投資項目前期論證不足可能導致投資項目預期收益和成本估計不準確，直接影響項目投資決策的合理性。二是由于投資項目較多，若過程監(jiān)控不到位，成本管控不嚴，可能導致已投資項目進度延緩、預期投資回報難以實現(xiàn)等情況發(fā)生。三是若缺乏對投資項目責任的追究機制，可能導致企業(yè)對投資管理人員缺乏激勵和約束，無法有效提升投資項目質量和投資管理水平。四是若缺乏項目后評價工作，可能難以為后期同類投資積累經驗，尤其是海外及新能源等新進領域。

4、資金管理風險

風險源：公司及成員企業(yè)生產經營與投資活動可能引發(fā)的財務風險。

存在的風險：一是資本結構優(yōu)化控制結果不盡合理。二是難以對未來資金缺口進行有效預期，融資規(guī)模無法合理確定，對融資額度控制能力提出了較大的挑戰(zhàn)。三是應收賬款管理不善，資金結算周期過長，企業(yè)流動資金被大量占用，造成企業(yè)資金管理成本和資金使用成本大幅提高。

5、工程項目管理風險

風險源：成員企業(yè)EPC項目和工程項目管理活動的運營風險。

存在的風險：一是投標前調查不充分，或者招標方有意隱瞞；投標報價預計不足，或過程變化超過預計；項目建設工期不科學壓縮。二是項目經營班子能力不足，項目管控能力有限；管理制度不健全，考核機制和手段效果不明顯。三是分包商選擇不當，分包商履約過程監(jiān)管不到位，延誤工期或成本上漲。四是業(yè)主方資金不到位，或項目未能符合開工條件；工程結算不及時，或結算資料不完備。

四、基于風險管理下完善A勘測設計企業(yè)內部控制對策

1、海外運營風險對策

（1）風險管理策略：A勘測設計企業(yè)應當堅定不移地繼續(xù)實施深化、優(yōu)化國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，實行有效措施控制、降低國際化業(yè)務運作風險，通過金融、保險運轉轉移海外運營風險。

（2）內控解決措施：一是加大國際業(yè)務管理指導手冊的宣貫推廣。二是編制企業(yè)國際業(yè)務風險防范指引。三是建立海外業(yè)務經營環(huán)境分析評價體系。四是通過合同約定及保險等方法降低風險。五是加強海外業(yè)務資金管理。首先，建立海外資金集中管理平臺；其次，建立企業(yè)海外業(yè)務統(tǒng)一融資平臺；第三，公司采取降低稅務風險并合理節(jié)稅，完善項目前期稅務籌劃。六是加強海外業(yè)務監(jiān)管工作。

2、市場競爭風險對策

（1）風險管理策略：研究把握國家產業(yè)政策，積極實施高端營銷戰(zhàn)略，主動對接地方政府、央企、大型民企等潛在客戶資源；積極實施多元化營銷戰(zhàn)略，應對傳統(tǒng)市場萎縮，開拓非傳統(tǒng)領域市場；積極實施品牌營銷戰(zhàn)略，實現(xiàn)品牌經營，防止品牌風險；重視資質管理，避免資質管理不當風險發(fā)生。

（2）內控解決措施：一是進一步完善企業(yè)市場營銷管理機制。建立EPC、高端營銷等項目的內部協(xié)同合作機制，明確市場規(guī)則、標準和操作程序。二是發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢。充分利用目前單位的技術資源，建立以規(guī)劃設計為龍頭，水電項目一體化的工作機制，發(fā)揮水電行業(yè)一體化優(yōu)勢。三是加強市場營銷統(tǒng)籌協(xié)調。進一步加強公司的市場營銷統(tǒng)籌協(xié)調，規(guī)范內部競爭行為，引導成員企業(yè)理性競爭、合理報價。四是推進高端營銷工作。通過高端營銷與各地政府、知名企業(yè)簽訂戰(zhàn)略協(xié)議并大力推進具體重點項目。五是完善內部合作機制。構建內部模擬市場，完善內部合作的利益分享機制。

3、投資風險對策

（1）風險管理策略：對投資項目實行全過程風險管理，其決策、建設、運營中的投資風險須可控、受控和在控。

（2）內控解決措施：一是加強投資項目宏觀管控。完善投資項目評審機制，堅決放棄不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、不符合投資主體的功能定位、經濟指標達不到企業(yè)最低要求、風險不可控的項目。二是加強投資項目的指導與監(jiān)督。三是加強投資項目前期風險管控?！锻顿Y項目建議書》須有詳盡的投資風險分析及應對措施材料。對于收益性固定資產、特許經營權投資項目風險分析，應有市場風險、政策風險、技術風險、征地拆遷風險、環(huán)境和生態(tài)風險、接入系統(tǒng)及外送風險（電源項目）、法律風險、社會與政府風險等內容。四是加強投資項目建設風險管控。五是加強投資項目運營期風險管控。

4、資金管理風險對策

（1）風險管理策略：公司對資金管理風險采取風險降低策略，通過融資規(guī)劃，保持資本結構穩(wěn)健，保證戰(zhàn)略實施所需資金的可靠供應，保持負債與資產在利率、期限、幣種等方面結構上的匹配，自然對沖風險。對公司影響重大的利率風險，通過加大直接融資比重，發(fā)行長期、固定利率債券控制風險。督促所屬單位加大應收賬款回收力度，加強項目成本管理，提升利潤空間，通過集中管理、實時監(jiān)控，防范資金風險。

（2）內控解決措施：一是防范外部市場環(huán)境變化所帶來資金鏈條風險。利用公司企業(yè)的整體優(yōu)勢，對外加強融資的議價能力。積極利用已建立的海外融資平臺，加大境外融資的份額，進一步降低公司的融資成本；開展公司的結算平臺的建設。二是通過有效的預算管理實現(xiàn)融資規(guī)模的合理控制。轉變融資管控模式，利用銀企高層對接辦法，由資金管理部門牽頭組織銀行來設計融資方案，創(chuàng)新融資模式。三是創(chuàng)新BT項目回購方式。對BT前期籌劃、項目實施到資金回收各個環(huán)節(jié)和關鍵要素的控制方式和控制手段進行研究，創(chuàng)新BT項目回購方式的專項研究，提升投資效能、促進BT投資與創(chuàng)新融資有機結合，防范BT項目回購風險作為管理提升創(chuàng)新型舉措。四是提前模擬財務公司的運作模式。

5、工程項目管理風險對策

（1）風險管理策略：采取風險控制、風險轉移策略。對于可預判及控制的風險，如技術風險、合同風險等，要充分策劃、認真研究，最大限度地降低風險事故發(fā)生的概率和減小損失幅度。可采取其他積極方式，將項目風險有意識地轉給項目合作方，例如分包合同、商業(yè)保險、租賃合同等。

（2）內控解決措施：一是加強項目經理隊伍建設。督促提高項目前期的投標與策劃工作質量，選擇優(yōu)秀的項目經理和經營班子。二是完善項目經營責任體系。建立權利和責任、成本和收益、業(yè)績和激勵相匹配的項目經營管理機制；完善對項目經理及項目經營班子的考核和責任追究制度。三是合理配置項目資源。四是充分利用社會資源。充分了解項目周邊社會資源情況，合理利用社會資源。提高分包合同、勞務合同的編制與管理水平，合理轉移有關建設風險。

參考文獻

[1] 趙京.對我國企業(yè)內部控制問題的分析與思考.生產力研究，2007，06.

第4篇：境外工程項目管理范文

1 HSE管理方案建設的必要性

眾所周知，在石油的勘探開發(fā)過程以及煉油化工過程中存在很很多潛在的危險因素：易燃易爆、高溫高壓、污染環(huán)境等潛在危險因素，因此客觀而言，企業(yè)在運營過程中要做到規(guī)范管理，嚴格操作，將這些風險扼殺在搖籃里。目前，國際上一些大型的石油龍頭企業(yè)，都會嚴格按照《石油天然氣工業(yè)健康、安全與環(huán)境管理體系》(ISO/CD14690)的要求，建立起一套科學合理的HSE管理方案。首先，它依托過程管理的原則，逐級對HSE風險進行監(jiān)控，通過一個閉環(huán)系統(tǒng)的方案執(zhí)行，避免風險隱患從源頭顯現(xiàn)，促使HSE績效逐步提升。其次，依據(jù)先進的理念，保護自然環(huán)境，節(jié)約資源，加大提高能源的有效利用，提高企業(yè)的經營效益，從而讓企業(yè)的整體競爭力更加強大。最后，目前國際石油公司之間的競爭方向發(fā)生了變化，以往僅僅參考資本、技術的競爭模式已被淘汰，轉而被涵蓋HSE管理方案體系的多元化競爭要素所代替。由此可見，HSE管理方案在整個企業(yè)運營過程中的重要性之所在。因此，要想進軍國際石油市場，并且在競爭中占有一席之地，謀其企業(yè)的更大發(fā)展空間，相關石油企業(yè)亟待建立起一套與國際接軌、科學有效的HSE管理體系。

2 HSE管理方案在境外石油工程項目運行過程中存在的問題

2.1 HSE管理意識較差

任何一套掛歷體系的構建，其終極目的是要貫徹落實在實際執(zhí)行當中，但從目前的市場行情來分析，一方面受國內多年安全管理體制的陳舊，在與工黨中形成了一種根據(jù)經驗辦事的風潮思想，對于HSE管理方案的價值所在沒有很深的認識；另一方面，HSE管理方案的執(zhí)行貫徹力度不徹底，往往存在文件要求是一套方案，而實際操作又是另外一套方案。鑒于以上兩方面的緣由，輔以和外國公司員工的工作方式、工作態(tài)度和工作習慣相比較，國內公司員工的安全意識等顯得略為薄弱。

2.2 HSE管理方案的執(zhí)行貫徹不到位

從國內很多企業(yè)身上可以看到，他們在制定相關體系時大費周折，甚至聘請知名專家學者來制定相關體系，HSE管理方案的制定也不例外。體系制定結束之后，相關企業(yè)并沒有嚴格按照體系要去貫徹，僅僅把它作為一本資料、或者一個項目的招投標中標工具。這樣操作的結果無疑是流于形式，對于企業(yè)在國際市場上中占有一席地位是沒有任何價值的。

2.3 對于HSE管理方案的執(zhí)行不全面

HSE管理體系涉及健康、安全、環(huán)境三方面的內容，但對其的具體實施過程中，大部分企業(yè)都把側重點放在了安全方面，對于健康和環(huán)境的重視度還沒有上升到一個高度。這與國內的施工環(huán)境有關，因為國家長期以來一直把安全生產放在所有工作的首位，自然而然其他因素的重視度得以降低。但是在國外，環(huán)境、健康與安全處于并列的位置，同等重要。

2.4重視生產實踐，輕視文檔記錄

在境外施工要嚴格做到三個標準化，即現(xiàn)場標準化、作業(yè)標準化和記錄標準化。但是在國內，我們可以看到，很多企業(yè)單位對于現(xiàn)場和作業(yè)的標準化做的很到位，但是對于工作記錄則顯得不夠重視。一旦出現(xiàn)問題是股，不能提出有力的書面證據(jù)。

3 如何加強HSE管理方案在境外石油工程項目中的應用

3.1 加強HSE管理的意識

其一，各級管理人員自身要從思想上重視對于HSE體系的管理工作，為公司其他的員工樹立思想上的榜樣；其二，重視HSE的文化建設。要切實將公司的經濟效益、施工質量、整體服務與HSE的文化理念相結合，以此加強員工自愿自覺遵循HSE管理體系的意識，從而避免不必要的事故發(fā)生。

3.2 加強落實環(huán)境保護政策

現(xiàn)如今，全世界對于環(huán)境的保護意識越來越強，因此國內的石油施工團隊在現(xiàn)場作業(yè)時一定要嚴格按照當?shù)氐沫h(huán)保法律法規(guī)的要求執(zhí)行。如若違背當?shù)氐沫h(huán)境保護政策，將會失去投標的機會，失去信譽，失去市場，在境外的石油工程施工隊伍中無立足之地。因此，要加強落實環(huán)境保護政策。第一，嚴格遵守當?shù)氐沫h(huán)境保護政策；第二，施工隊伍自身保持良好的環(huán)境保護意識；第三，根據(jù)甲方的意見要求做好相關的環(huán)境保護工作。

3.3 加強員工對于HSE方案的培訓

培訓的員工包括施工隊伍自身的員工和當?shù)氐墓蛦T。由于石油項目工程的承包一般都是經濟水平不發(fā)達的國家，當?shù)氐墓蛦T在安全方面的意識不強，因此，主要的培訓對象是當?shù)毓蛦T。應該加強他們對于HSE方案的學習和認識，提高他們的操作技能，避免意外事故發(fā)生。

綜上可知，HSE管理體系是從方案制定到具體執(zhí)行過程中的一套避免石油工程項目中行之有效的體系，它很大程度上實行了“以人為本”的理念，將一些不必要發(fā)生的事故扼殺在事故出發(fā)口，體現(xiàn)了當今社會可持續(xù)發(fā)展的理念。因此要重視HSE管理方案在石油工程項目管理中的有效利用。

參考文獻

[1]文新輝，姜波.集成經驗、信息和管理知識.保障HSE管理體系方案的有效運行[D].中國職業(yè)安全健康協(xié)會首屆年會暨職業(yè)安全健康論壇論文集，2004.

[2]陳平，任曉東.石油企業(yè)推行HSE管理體系探討[J].石油天然氣學報，2005(4).

第5篇：境外工程項目管理范文

【關鍵詞】外資建設工程 項目管理 難點 對策

一、外資建設工程的特點

縱觀作者近年來管理的所有外商在華投資建設工程，雖然每個項目的特點各不相同，可以概括此類工程通常具有以下共性：中外語言和文化差異、中外設計施工標準差異、業(yè)主不斷提出的新要求導致大量工程變更……另外，通常工程工期都非常短。

業(yè)主來自世界各地，不同的語言帶來不同的文化差異。打個比方，如果把基督文化元素融入到穆斯林業(yè)主的工程里，把德國文化滲透到法國業(yè)主的項目中，業(yè)主幾乎是完全不能接受的。

中外設計施工標準不盡相同。外方業(yè)主對設計和施工寄予很高期望，如按照國內普通業(yè)主要求設計施工，往往無法滿足外方業(yè)主的要求。不同于國內工程，外資業(yè)主通常要求非常細致的圖紙。最初的概念設計和效果圖完成后，設計院進行初步和深化設計（有時直接進入深化設計）。大量深化施工圖由設計院全部完成，而非國內工程由總包完成施工圖交設計院的模式。

出于對項目的高度重視，業(yè)主境外總部或國內公司工程部門都會對項目提出要求。通常在設計和施工過程中，這些要求還會不斷產生，造成大量工程變更，這在國內工程中并不多見。因而項目過程中業(yè)主、管理公司、設計、總包、分包、專業(yè)分包、監(jiān)理需要進行有效及時溝通。

考慮到投資成本，業(yè)主一般希望工程盡早建成投入使用。外資建設工程工期一般都非常緊迫（甚至有業(yè)主要求6個月完成所有新建廠房包括政府驗收），不會出現(xiàn)國內工程一再拖延竣工驗收的現(xiàn)象。

二、外資建設工程項目管理的難點和對策

基于以上特點，外資建設工程項目管理具有較大難度。實踐證明國內管理公司往往難以勝任。業(yè)主通常聘請或委托專業(yè)權威的外資項目管理公司（簡稱PM公司）對工程進行全過程管理。以下對外資工程項目管理主要難點和對策作分別闡述分析。

1.不同于國標的設計和施工要求

難點：由于中外工程標準的差異，業(yè)主對于外資建設項目的設計和施工要求不同于國標，例如要求FM、UL認證。又如在作者過去的外資項目中，注重細節(jié)的德國業(yè)主要求建筑外墻所有鋁板板塊間縫隙尺寸完全一致，而國內設計院、施工企業(yè)往往按照國標（國標允許單元板塊對角線存在一定誤差，施工時可用硅膠接縫彌補），造成不能完全滿足業(yè)主要求。

對策：專業(yè)的項目管理團隊需要在項目前期介入，充分明確業(yè)主各項要求，分析并形成完整的業(yè)主要求（Employer Requirement），并嚴格選擇（可通過招標）有豐富外資工程設計經驗的國內知名設計院，在正確理解業(yè)主概念設計和要求的前提下進行深化設計。項目管理方在設計過程中要及時把控，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，全面審核設計圖紙，避免把設計問題帶到施工中去。同時通過資格預審和招標選擇優(yōu)秀的外資工程總包施工企業(yè)和監(jiān)理公司，為業(yè)主提供可靠的施工隊伍和監(jiān)理人員，施工過程中嚴格按照業(yè)主要求和設計圖紙，從根本上確保工程質量和業(yè)主滿意。

2.大量工程文件資料管理

難點：外資建設工程（尤其是大中型工程）的文檔資料繁多，遠遠超過國內普通工程。資料多為英語（或中英雙語），需長期保存，國內工程常用的傳統(tǒng)文件管理方式無法勝任。

對策：建議開發(fā)采用適應外資工程的文件管理系統(tǒng)（可借鑒專業(yè)外資項目管理公司），給工程不同階段的文件編號（如項目前期階段、招標階段、設計階段、施工階段、竣工階段等）。電子版和打印版都應分門別類存檔。電子版以英文命名并標明文件日期，打印版需加蓋日期章，嚴格避免不同版本資料混淆。所有文檔資料及時更新，工地設立專用文檔資料室，由精通英語、經驗豐富的專職資料管理人員統(tǒng)一管理，確保項目各方手里資料為最新版，從根本上解決國內工程常見的業(yè)主、設計、總包、監(jiān)理圖紙資料不一致的“頑疾”。

3.業(yè)主專業(yè)分包眾多，不服從總包指揮

難點：外資建設工程施工單位眾多，除總包通過招標方式確定外，業(yè)主通常指定許多專業(yè)分包。這些專業(yè)分包總包一般難于駕馭，業(yè)主又無暇親自監(jiān)督，容易造成管理上的脫節(jié)，影響工程整體質量進度。

對策：建議業(yè)主全權委托專業(yè)外資項目管理公司，由管理公司資深項目經理對現(xiàn)場所有單位（總包、各業(yè)主專業(yè)分包、監(jiān)理）進行統(tǒng)一管理。通過靈活專業(yè)高效的協(xié)調溝通，徹底解決總包難以管理業(yè)主分包的問題，并做好各專業(yè)的銜接（避免交叉施工，做好成品保護），從施工質量、進度、安全等全方面做好優(yōu)秀的項目管理。

這里需要強調一點，外資項目管理公司（PM公司）和監(jiān)理公司屬于兩個完全不同的范疇。前者由業(yè)主聘請或全權委托，通常由外籍人士和中國員工組成，是業(yè)主的現(xiàn)場代表（代甲方），對業(yè)主就工程項目的全過程負責（從項目立項、環(huán)評、招標、設計、施工到政府驗收等），滿足業(yè)主各階段的要求；后者監(jiān)理公司則完全是中國員工，國家規(guī)定施工時必須聘請，僅在施工階段滿足國家工程建設法規(guī)的質量安全等基本要求。外資工程施工階段中業(yè)主的要求要遠遠高于國家法規(guī)的基本要求，絕非一般監(jiān)理公司可以勝任。

4.來自不同國家項目各方的語言和文化差異

難點：外資建設工程項目各方有時來自不同國家和地區(qū)，如業(yè)主是德國人，總包是中國人，業(yè)主指定的分包是美國人、意大利人和法國人……不一定大家都能說英語，溝通語言成了一大問題。同時語言的不同帶來各種文化差異，容易導致溝通不暢，使工程難以推進。

對策：在這種情況下，項目管理方需成為各方溝通的橋梁，適當配備會多種語言的項目管理人員（或多名會不同語種的中國員工），確保項目各方理解溝通順暢。還可通過聚餐、體育活動等方式促進有效溝通，拉近各方距離，避免和化解矛盾，推進項目前進。

例如，外方業(yè)主和中方總包經常就變更確認和工期索賠發(fā)生矛盾，雙方各執(zhí)己見，加上語言不通，有的甚至申請仲裁。這勢必造成雙方關系緊張、工程工期延誤、影響竣工驗收交付使用等一系列嚴重后果。為避免這種局面，項目管理方需一開始就介入，掃除語言障礙，及時和業(yè)主溝通確認變更和索賠，在維護業(yè)主利益的前提下，為施工方爭取合理的變更和工期索賠，以確保項目繼續(xù)進行。良好的項目管理促成了業(yè)主和總包的雙贏。

5.FIDIC合同的使用和備案

難點：根據(jù)業(yè)主要求和國際慣例，外資建設工程通常使用FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）合同，如黃皮書和綠皮書。由于國內工程一般采用建設部標準施工合同，有些地方政府只允許采用建設部施工合同備案，給已經簽好FIDIC合同的外資業(yè)主和中方總包方帶來諸多不便。

對策：隨著我國工程領域和國際的不斷接軌以及外資建設項目的日益增多，這個問題已開始得到重視。越來越多的地方政府部門已經逐漸了解FIDIC合同。相信隨著時間的推移，F(xiàn)IDIC合同可以和建設部合同一樣被各地政府部門接受備案。

這里要強調，切勿為合同備案而簽署陰陽合同（即實際使用FIDIC合同，備案采用建設部合同）。這會導致很多工程糾紛隱患。

三、結論

以上是我國外資建設工程常見的幾個難點和對策。當然不同項目有其不同難點，在此不作進一步闡述。

綜上所述，外資建設工程項目管理有其獨有難點，不可照搬國內工程管理模式。業(yè)主聘請專業(yè)外資項目管理公司能夠起到事半功倍的效果，對整個項目的推進乃至全過程管理都大有裨益。

第6篇：境外工程項目管理范文

【關鍵詞】海外項目管理 融資 EPC總承包項目 財務管理

在國際承包工程市場上，擁有雄厚的資金實力和很強的融資能力已成為能否贏得工程項目承包的重要因素，而國內的對外工程承包商普遍存在資金實力和融資能力比較弱勢的問題，這也成了制約國內工程承包商承攬國外大型工程項目的“瓶頸”。為適應市場變化的需要，在探索、實踐、改進、提高的基礎上公司形成了一支較為專業(yè)的職能團隊，應對海外工程項目在談判和執(zhí)行中所面臨的融資及財務問題。

筆者結合多年來的實踐體會，結合公司目前在海外的項目的經營模式，如EPC交鑰匙總承包、BTG主機島設備等兩類電站項目對海外工程項目管理中融資與財務問題的應對策略，筆者總結為以下二個方面思考：

一、介入項目前期工作得以提增項目競爭力

承接一個國際工程項目，尤其是電站類EPC交鑰匙總承包項目，總承包公司在前期需要做好項目信息收集、分析立項、投標報價、考察談判、簽約生效等五個方面的工作。作為公司財務部門的項目融資團隊應參與項目前期的全過程，特別要注重參與以下三個方面的工作。

（一）介入項目信息追蹤階段

從規(guī)避風險角度對業(yè)主資質、項目資金來源、項目基本情況進行分析判斷，特別是要對項目的可行性報告進行重點財務指標分析，避免由于業(yè)主財力不足而中途放棄項目，或簽約后無力生效，造成前期投入的損失。同時在制度管理方面，要求商務人員在項目前期跟蹤階段對業(yè)主即目標客戶進行必要的資信情況搜集工作。

（二）參與項目合同談判

國際工程承包項目，特別是大型工程項目，業(yè)主提出融資需求已成慣例。以電站工程為例，業(yè)主要求承包商提供具有競爭力的買方信貸方案；或者要求承包商帶資承包，以BT、BOT等形式實施項目也屢見不鮮。因此，融資團隊要根據(jù)業(yè)主需求、項目特點以及公司在融資方面的能力，為項目策劃較為周密的融資方案，以解決業(yè)主的在資金上問題。這里主要包括優(yōu)化支付方式、強化支付保障、弱化稅務影響、限制保函范圍等策略，嚴格防范和控制合同風險，提升商務合同質量。

（三）以市場模式運作

世界經濟發(fā)展到今天，融資的方式多種多樣。諸如：以優(yōu)惠貸款或援助為主要形式的，采用這種方式的東道國經濟往往比較薄弱；也有以外國直接投資為主要形式的，這樣說明東道國已具備一定的實力；采用項目融資方式的（項目融資可分為BOT、TOT等多種形式），說明東道國已經從優(yōu)惠政策轉向注重投資環(huán)境的建設，以吸引高質量的國際資本；還有一類就是以股權形式吸引外資的，這類東道國在金融、證券領域的對外開放程度已相當高。因此，我們的融資團隊，要根據(jù)不同國度，不同的業(yè)主，編制量身裁衣的方案，協(xié)助業(yè)主解決資金缺口，以個性化服務幫助業(yè)主降低財務成本，從而提增項目競爭力。

全面介入項目的前期工作，運用過硬的專業(yè)知識和嫻熟的職業(yè)技能，在項目外匯管理、資金運營管理、投融資管理、稅務籌劃、成本費用分析與控制等方面發(fā)揮積極作用，提高項目整體報價水平，達到控制并降低項目合同執(zhí)行期的各項風險，是每位從業(yè)人員所面臨的新課題，需要不斷提升自身綜合素質、不斷自我學習、樹立緊密協(xié)作的團隊精神。

二、強化海外項目的資金管理

（一）外匯風險管理

境外工程項目的外匯風險既來源于項目所在國貨幣與自由外匯的兌換，也來自于自由外匯同人民幣的兌換。特別是在當前人民幣升值速度加快的情況下，對涉外工程承包企業(yè)壓力很大。為了防范外匯風險應采用外匯金融衍生工具的方式，如充分利用遠期結售匯業(yè)務和期權等外匯業(yè)務產品，降低外匯風險。

（二）資金安全管理

為了保證在境外的資金安全，首先境外工程項目部要進行物理防范，對工程項目部的財務室購置必要的安全防范設施。健全相應規(guī)章制度，保證資金安全。國內財務部門應審核工程項目部的資金周報表及銀行存款余額調節(jié)表，掌握資金運行情況。同時，應加強保險觀念，提高索賠意識。保險是一種經濟保障活動，投保人一旦發(fā)生保險范圍內的損失，就可以依照保險公司的索賠程序，得到適當?shù)慕洕a償，達到轉嫁風險的目的。實施海外工程，索賠是十分常見而且必要的事情，它不僅表現(xiàn)在意外事故和不可抗力上的經濟索賠，還存在向業(yè)主索賠工期和因設計變更、材料價差等形成損失的索賠等。應有責任地隨時隨地地發(fā)現(xiàn)并搜集索賠信息和資料，最大限度地爭取索賠收入，增加資金流入，擴大利潤空間。此外，建立海外項目機構財務人員定期輪崗制度，以便保持財務人員的獨立性。例如中國某電站工程承包商針對其在東南亞等地的電站項目，分別設立了專門的財務管理人員，定期派駐項目現(xiàn)場，并以每半年或一年為工作期限，輪流駐扎當?shù)?。有效地防范了資金安全風險。

此外，投保必要的海外項目外匯風險管理的保險，如利用中國出口信用保險公司的短期信用保險政策，也可以防范一定的外匯資金風險，如項目所在國發(fā)生政局變動或業(yè)主破產等不可抗力因素發(fā)生時，購買一定的信用保險利用財務杠桿的作用，在一定程度上保障項目資金收匯安全。伴隨著中國企業(yè)走出去的步伐不斷加大，利用保險的承保功能將有助于提升中國電站類承包商海外業(yè)務的競爭力。

（三）稅務管理

由于海外項目的復雜性，加上各國的稅收制度不同，財務管理人員應提高在國際環(huán)境下的稅務統(tǒng)籌能力，認真研究所在國稅法，了解所在國的稅種、稅率、征收方式等，做好對國內外流轉稅、企業(yè)所得稅等重點稅種的統(tǒng)籌籌劃工作，采取各種合法的減稅、免稅和避稅措施，盡力降低稅負，提高盈利能力。建議在必要時和國際知名的會計師事務所等機構合作，以便建立良好的稅務籌劃渠道，如公司在上海某集團下屬工程公司目前在印度尼西亞的海外電站項目就和某知名四大會計師事務所建立了稅務咨詢關系，通過稅務籌劃規(guī)避當?shù)囟悇诊L險。

（四）成本管理

對外海外項目的成本管理，要嚴格按照國內集團公司對工程項目成本預算控制管理的要求，指導和監(jiān)督工程項目部做好成本預算、統(tǒng)計分析、成本核算等工作。

1.數(shù)據(jù)管理，要跟蹤發(fā)貨和應收款的數(shù)據(jù)變化，及時清理應收賬款。

2.應根據(jù)項目進度編制財務應收賬款計劃，特別注意計劃外發(fā)生的變化，防止可能出現(xiàn)的賬務問題。

3.通過必要的工具和資源，操作一些可以提前回收的資金，以降低成本。

4.建立資金運行預警機制，在跟蹤項目執(zhí)行過程中，分析資金運作態(tài)勢，以防控可能出現(xiàn)的風險。

隨著市場競爭的激化，新的商務模式將會不斷出現(xiàn)，涉及的財務問題也會出現(xiàn)。要不斷結合海外項目的新形勢、新情況，不斷更新管理方法，提高工程項目管理水平，達到項目盈利最大化。

參考文獻

[1]葉曉甦.工程財務管理案例分析（第三版）[M].南京：中國建筑工業(yè)出版社，2011：235-249.

[2]顧偉紅.工程財務與風險管理[M].北京：中國鐵道出版社，2010：35-66.

第7篇：境外工程項目管理范文

【關鍵詞】：項目管理；工程管理

中圖分類號：TU 文獻標識碼：A 文章編號：1997-0668 (2008)0110092-02

一、建立高素質項目管理班子，是與國際慣例接軌的關鍵

從我國眾多參與國際工程承包企業(yè)的經驗教訓看，要在國際建筑市場上奪得一席之地，并站穩(wěn)腳跟，首要的問題就是建立高素質的項目管理班子，主要應作好以下方面的工作：

1．必須組建強有力的項目管理班子。其成員都要懂技術、會管理、富有國外施工經驗、法律知識。這是搞好工程項目管理與國際慣例接軌的關鍵。尤其要選好項目經理，項目經理是項目管理班子的靈魂，其素質高低決定著承包工程項目的成敗。項目經理一定要頭腦清晰，思維敏捷，能審時度勢地作出決策。項目經理能對整個工程項目的計劃安排、成本預測、管理核算、資金運轉周期、材料供應、設備能力以及索賠、保險、當?shù)囟悇盏葮I(yè)務心中有數(shù)，能按照國際慣例采取相應對策，防止可能出現(xiàn)的失誤和損失。項目經理不僅要有較高的專業(yè)技術和領導水平，還要有較高的政治素質，強烈的責任感和敬業(yè)精神。要善于學習和借鑒別人的經驗，擴大視野，取長補短。另外項目經理要有較好的外語基礎，能夠與業(yè)主、當?shù)貙I(yè)人員會話，閱讀外文資料。具備這些條件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促進與國際慣例接軌。

2．必須熟悉和掌握國際建筑市場狀況和動態(tài)。當前參與國際工程承包的貫用作法是實行工程總承包和工程分包，這就要求我們必須了解和熟悉工程所在國對工程總包和分包的政策規(guī)定，指導我們采取相應的政策和策略。我國進入國際建筑承包市場的企業(yè)盡管越來越多，但是國際建筑承包市場的占有率與發(fā)達國家企業(yè)相比，尚有較大差距。以1996年美國的統(tǒng)計資料顯示：美國占22.3% , 英國占11.5%, 法國占15%, 德國占8.6%, 日本占11.7%, 韓國占4.5%, 而我們僅占3.7%。在工程項目管理上，與國際承包工程的大公司如英國的克瓦納集團、美國的福陸丹尼爾公司和法國的布衣格公司相比，我們的總體管理水平還相差很遠，管理人員素質相對較低。加上我們國際承包經驗不足，有的業(yè)主和監(jiān)理還有故意刁難等情況。面對這種種困難，要想在國際工程承包中求生存、求發(fā)展，必須按照國際慣例采取相應政策。

3．必須處理好與業(yè)主、監(jiān)理與當?shù)毓蛦T的關系。在對外交往中，既要堅持原則，要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。對監(jiān)理，既是對立關系，又有一致的一面，即都是業(yè)主的雇員，要善于利用這種一致抑制監(jiān)理的作用。雇用當?shù)毓蛦T必須熟悉當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)，在不違規(guī)的情況下調動雇員的積極性，能為我所用。

二、必須了解和掌握FIDIC合同條款，搞好索賠，維護自身合法權益

首先要精通FIDIC有關合同條款。FIDIC合同條款涉及索賠的內容大致有兩個方面。其一是關于工期的索賠，主要是業(yè)主不能按規(guī)定時限提供有關圖紙、設計變更及其它非正常因素等原因導致的工期延誤；其二是動用款項索賠，主要有工程變更、單價改動、規(guī)范改變及不可預見事件等，如水文地質條件變化、人為干擾等情況都有可能發(fā)生?？傊?，在FIDIC合同條款中很多規(guī)定為承包商索賠提供了法律依據(jù)，我們要充分利用這些規(guī)定，在施工過程中要專門注意與索賠相關事件的發(fā)生，及時抓住索賠時機，尋找索賠動因，要做到這一步，不精通索賠條款是很難辦到的。做為項目管理班子，特別是項目經理、財務負責人必須精通FIDIC合同索賠條款，才能不失時機地提出索賠，減少流失，提高效益。

其次是及時收集索賠資料，提出索賠方案，F(xiàn)ICIC的索賠條款是進行索賠的法律依據(jù)。在施工過程中，按照索賠條款收集整理的索賠資料是索賠的事實依據(jù)。沒有后者，或者后者不充分、不祥實是達不到索賠目的的。這要求施工工程主要的管理者要組織專人負責此項工作，要明確崗位責任。因為索賠是一項非常嚴肅的法律工作、技術工作和經濟工作，是一項綜合性的系統(tǒng)工程。負責索賠的責任人必須熟悉和掌握索賠條款，有較強的事業(yè)心和責任感。只有這樣的責任人才能收集到準確的索賠資料，達到索賠的目的。

當然，真正實現(xiàn)索賠，并非易事，其關鍵是工程項目的管理者有沒有索賠的觀念、索賠意識和索賠能力。合同違規(guī)索賠是法律賦予承包商的正當權利，不能怕傷和氣、傷感情，而忍受應該挽回的損失。國際國內承包工程都可能遇到索賠。因此，要求承包商在樹立法制觀念的同時，要堅持索賠的信心，更要特別強調索賠資料的合法性、準確性和時效性，否則將功虧一簣。

三、必須學會工程項目風險管理，把風險損失降到最低限度

無論是在國際工程承包中，還是在國內工程承包中，施工過程的事故是難免的，往往由此造成的損失也是慘重的，除了故風險以外，按照國際貫例還有政治風險、社會風險、經濟風險、自然風險、人為風險和治安風險等。特別是在國際工程承包中，因風險造成損失的頻率和概率較國內要高的多。因此，按照國際慣例學會工程項目的風險管理，把可能遭受的損失降到最低限度是提高效益的重要措施。

1. 項目風險管理的作用，一是提高施工管理的風險意識，增強對工程項目的監(jiān)管和風險管理的力度，突出施工技術措施和質量安全操作規(guī)程的到位，特別是項目管理人員、施工技術人員及其他相關人員要認識到風險的危害性，提高遵規(guī)守章的自覺性。二是加強在施工過程中對風險因素進行評估、預測、防范和控制，減少風險的發(fā)生和發(fā)生風險時能采取有效地彌補措施，從而達到防險、避險、減少損失、降低成本、提高效益的目的。

2. 風險管理的途徑：依照國際慣例就是實行施工全過程的投保，建立施工保險機制。在實施施工保險時，要盡其可能對施工全過程包括相關項目環(huán)節(jié)都要進行分析和研究，進行科學的風險評估，對所有可能發(fā)生風險的環(huán)節(jié)，按照國際慣例能投保的全部投保。對不能投保的風險環(huán)節(jié)要制訂相應的、切實可行的防范措施。

3. 合同擔保的風險管理：合同擔保是維護發(fā)包人利益的法律行為，在這方面稍有閃失，就會給承包商帶來不可估量的損失，所以合同擔保的風險也是相當大的，決不可等閑視之。合同擔保是獨立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投標擔保、履約擔保、預付款擔保、保證金擔保等項目。一般地說，承包商和承保人是關系比較密切的，否則承保人不會給承包商擔保。合同擔保的關鍵要認真分析研究發(fā)包人的擔保文件，要做到合情、合理、合法，損害國格和承包商利益的苛刻條件是不能接受的。另一方面，作為國際工程項目的承包者，要認真研究合同條款，要特別注意和防止業(yè)主終止合同的風險條款。同時對擔保金額進行技術處理，不能因擔保泄漏標價。要選擇好履約方式，充分研究保單條款及加強對保函的管理等。

4. 施工保險管理，進行施工投保的目的是轉移施工風險，以彌補因風險造成的經濟損失。施工保險應包括施工全過程，即所有施工人員的人身事故保險，材料、設備運輸保險等，施工過程的保險要明確各方面的風險責任，明確投保險別和申辦方式等，要研究保險合同和保險單的條款是否能保護自身利益。所以在進行施工投保時要充分利用FIDIC條款中關于保險條款的規(guī)定，最大限度的減少失誤和經濟損失。

四、必須掌握國外項目管理軟件的應用

1. 成立項目管理軟件應用機制。項目管理軟件是高新技術，是新興現(xiàn)代項目管理手段。盡管在國外應用較為廣泛，貫穿于項目管理的全過程，但是在國內還遠沒有達到普及的程度。因此必須與國際慣例接軌，盡快的踏上信息快車道。首先應成立項目管理軟件開發(fā)應用小組，對項目計算機技術進行全面地研究、學習、開發(fā)、應用，并且爭取盡快國內上網，進而進入國際互聯(lián)網。

2. 將項目管理軟件納入工程項目科學管理軌道。現(xiàn)在一般國外工程項目管理軟件，不同種類、不同層次的工程項目，使用不同種類、不同層次的項目管理軟件。在復雜的項目管理中使用P3，在一般項目中使用Microsoftproject(微軟項目)。另外還使用一些專項項目管理軟件，以名冠全球的P3系列軟件為例，就有工程進度計劃、資源、成本動態(tài)管理與控制軟件。還有工程合同文書、變更事宜、合同費用演變等管理軟件，該軟件使用能更好地執(zhí)行FIDIC合同條款。當前主要代表產品有美國的P3和英國的ARTMIS。

3. 培養(yǎng)高素質的軟件開發(fā)、應用、管理人才。要真正推廣國外廣泛使用的項目管理軟件，其項目管理人員起碼應具備計算機基礎知識，先進的技術是需要高素質的人才來駕馭的。所以，與國際慣例接軌，在建立了軟件開發(fā)應用機制后，就應著手培養(yǎng)微軟復合型人才，要求這些人即要懂計算機技術，又要懂管理，才能適應項目管理的需要。根據(jù)當前的實際情況，人才培養(yǎng)可分層次進行，先培養(yǎng)急用的計算機操作員和程序員，先能操作運行，獨立開發(fā)編制、調試程序，再逐步推開，進行普及培訓，讓更多的管理人員掌握應用這項技術。

五、必須學會按國際慣例解決項目承包中的爭議問題

不管是進行國際工程承包，還是進行國內工程承包，業(yè)主和承建商發(fā)生糾紛是不能完全避免的，一旦發(fā)生就耗費相當多的時間和精力、財力。因此，必須要面對現(xiàn)實，依照國際慣例，明智的做法，一是簽訂好承包合同，二是嚴格履行合同條款。

1. 易于引起爭議的問題

① 索賠: 是業(yè)主向承建商索賠，二是承建商向業(yè)主索賠。不管誰向誰索賠，都存在索賠成立不成立的問題，索賠金額能不能達到一致的問題。

② 違約處罰: 是不承認自己違約，二是指責對方違約，三是不僅要罰違約金，還要追加索賠。

③ 終止合同: 是業(yè)主責任引起終止合同，如事實證明業(yè)主拖欠付款，破產或無力償還債務，導致不能繼續(xù)承包；二是承建商責任引起終止合同，如事實證明工程拖期，無力扭轉局面，破產或無力償還債務，導致不能繼續(xù)承包。

2. 減少和解決爭議的對策

第8篇：境外工程項目管理范文

【關鍵詞】房地產企業(yè)；項目管理；項目開發(fā)

一、引言

房地產項目管理是工程項目管理的其中一個分類，是房地產項目管理者運用系統(tǒng)工程的理論和方法，對房地產項目的設計和開發(fā)進行全過程和全方位的綜合管理，從而實現(xiàn)生產要素在房地產項目上的優(yōu)化配置，為客戶提供優(yōu)質的產品。房地產項目是一個相互聯(lián)系、相互影響的多目標體系，包括項目計劃管理、施工設計管理、采購招投標管理、工程材料管理、工程進度管理、質量管理、目標成本管理、現(xiàn)金流管理、合同管理等方面，系統(tǒng)內各目標之間應保持一定的均衡性和合理性。從而保證房地產項目開發(fā)目標的實現(xiàn)。

目前，我國房地產業(yè)仍處于高速發(fā)展階段，但很多房地產企業(yè)項目管理仍較為粗放。面對國家各種調控政策的影響，房地產行業(yè)正遭遇較大的沖擊和影響。在此背景下，除了加快戰(zhàn)略調整和管理轉型，提高項目管理水平已經成為房地產企業(yè)提高核心競爭力的關鍵所在。

二、我國房地產企業(yè)項目管理中的常見問題

1、項目前期缺乏可行性研究。我國部分房地產企業(yè)在項目管理的前期并沒有進行科學、全面的可行性分析，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，項目目標定位不清晰，項目基本任務分解不足。一些小型或者剛進入行業(yè)的房地產企業(yè)由于缺乏大型工程建設經驗，往往沒有很好地對整個項目進行細致、全面的研究，對項目目標定位不清晰，也沒有將項目的基本工作任務進行分解落實，從而導致項目預期經濟目標難以實現(xiàn)、項目無法正常實施、項目配套功能不全或者項目無法如期交房等問題的出現(xiàn)。此外，部分房地產企業(yè)決策機制不完善，管理高層本身對市場研究不重視，也容易導致項目定位出現(xiàn)問題。第二，施工圖設計不合理。施工圖設計不合理的原因主要有兩個方面，其一，部分開發(fā)商高層領導對項目規(guī)劃和建筑方案干涉過多，導致設計單位人員難以適從，只能完全按開發(fā)商意圖進行設計，項目設計毫無新意，項目的系統(tǒng)性、功能性和實際效果也難以得到保障；其二，與前一種現(xiàn)象剛好相反，一些房地產企業(yè)缺乏對設計單位的監(jiān)督管理體制，項目招標程序不合理，從而難以對設計方案的可行性進行科學分析，導致項目在施工中出現(xiàn)大量設計問題，最終不得不一再更改設計方案，難以實現(xiàn)最初的項目目標，也造成了較大的經濟損失和時間耗費。

2、項目開發(fā)過程中財力支撐不足。房地產開發(fā)需要較大的資金量，且房地產項目建設周期長，部分房地產企業(yè)資金短缺、融資能力不足，建設資金難以得到有效保障，導致項目開發(fā)中出現(xiàn)工程款拖欠現(xiàn)象，項目難以如期高質量地完成。目前，我國房地產項目融資市場融資渠道較為單一，銀行貸款仍然是我國房地產項目融資的主要方式，有能力進行直接融資的房地產企業(yè)極少，上市或“借殼”上市只有少數(shù)具有較強實力的大企業(yè)才可能實現(xiàn)，但受經營特點和預期收益制約，這些方式的融資效果并不理想，也難以受到投資者的認可。

3、房地產企業(yè)管理人員匱乏，項目管理水平較低。房地產企業(yè)對管理人員的素質要求較高，必須同時配備具有建筑設計、房地產項目開發(fā)、企業(yè)管理、法律等各方面知識的專業(yè)人才，然而目前我國具有這些綜合知識和專業(yè)知識的人才較少，導致房地產企業(yè)管理水平難以提高。而很多房地產企業(yè)由于自身財力限制和高層用人觀念的影響，不注重對員工的培訓，從而使員工的素質難以得到提高。此外，由于專業(yè)人員的缺乏，房地產企業(yè)工程項目信息化水平也難以提高，從而導致房地產項目管理水平和決策科學性也受到了局限。

三、提高我國房地產企業(yè)項目管理水平的對策

1、加強項目可行性研究，確保項目如期高質量完成。第一，重視項目前期的可行性研究，建立完善的決策支持機構和決策程序，充分分析市場需求，使項目定位更科學合理地切合市場需求。第二，加強項目管理計劃工作，要求設計單位根據(jù)項目目標進行設計。在工程設計和施工中采取公開招標，設計合理的招標模式和程序，選擇具有較好資質和實力的設計單位和施工單位，避免暗箱操作等不規(guī)范行為。第三，嚴格控制工程設計圖的變更，對于涉及項目功能性等原則性設計方面的變更，必須經過科學、嚴密的決策程序才能進行。

2、加強融資能力，確保項目正常運作。房地產企業(yè)應積極探索融資模式，減少土地囤積，盤活資金，以確保工程建設如期進行。目前，我國房地產項目融資可以采用的融資方式主要有銀行貸款、房地產信托、借殼上市、上市公司資產置換、國內或境外IPO、房地產投資基金等方式。在這些方式中，由于房地產融資的資本密集性，有能力進行直接融資的房地產企業(yè)寥寥無幾，房地產開發(fā)資金中直接融資所占比重較小，我國大多數(shù)房地產融資企業(yè)仍然采取銀行貸款方式。在選用此種融資方式時，資金申請報告是關鍵的成功因素，因此房地產企業(yè)要提高自身融資能力，應特別關注資金申請報告的內容。此外，房地產信托因具有較好的制度優(yōu)勢、寬廣的創(chuàng)新空間和較大的靈活性，目前也已成為房地產融資的熱點，房地產信托可以進行直接貸款、股權投資和資產證券化等業(yè)務，從而在不同層次上為房地產業(yè)服務。在良好運用以上兩種融資方式的同時，房地產企業(yè)還可適當選用其他融資方式，加大融資創(chuàng)新力度，確保項目財力資源充足。

3、加強房地產企業(yè)管理水平，促進房地產工程項目管理的信息化。第一，引進高素質人才，加強企業(yè)人員培訓。房地產企業(yè)應樹立良好的人才觀念，引進高素質人才，并給予其較好的經濟待遇和職業(yè)發(fā)展空間。此外，還應加強對自身已有員工的培訓力度，通過教育培訓、講座、案例分析、專業(yè)技能培訓、項目實戰(zhàn)等多種方式，提高員工的專業(yè)化水平。同時，建立相應的獎勵制度，對于專業(yè)能力提升較快的員工給予一定的經濟和職位晉升獎勵，樹立良好的學習氛圍，從而提高員工的學習積極性。第二，提高房地產項目管理的信息化水平。工程項目管理是一項系統(tǒng)性工作，需求使用大量信息，進行較復雜的數(shù)據(jù)計算以提高管理的科學性和高效性。房地產企業(yè)應加強計算機硬件和軟件建設，使用TQC方法、網絡計劃方法和核算方法，提高項目管理的信息化水平，促進決策的科學性和及時性。房地產項目管理的信息化包括合同管理的信息化、成本管理的信息化、進度管理的信息化等方面。合同管理信息化即引進合同軟件，使各項合同的生成更為合理和統(tǒng)一；成本管理的信息化即通過引進包括目標成本管理、成本估算和成本分析模塊的成本管理系統(tǒng)，隨時對工程造價進行分析和控制，從而提高項目成本管理的效率性和準確性；進度管理信息化即運用“自下而上”或“自上而下”的方式對項目的成本、時間、資金流和項目成果進行分析，從而對項目調整個變更起到良好的控制。

目前，我國房地產行業(yè)仍處于高速發(fā)展期，但由于諸多原因的限制，房地產企業(yè)項目管理水平仍然有待提高。房地產企業(yè)應積極思考自身項目管理中存在的問題，加強項目可行性分析，加強項目開發(fā)中的財力支撐，加強企業(yè)管理水平和信息化水平，從而使企業(yè)獲得長期、可持續(xù)的發(fā)展。參考文獻

[1]王剛.理論與實例結合分析房地產開發(fā)項目設計與工程管理[J].企業(yè)研究：理論版,2011,4:34-37.

[2]趙增輝.項目管理基本思想和方法在房地產中的應用分析[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊,2011,7:70-71.

第9篇：境外工程項目管理范文

中國鐵工曾經是我國援助非洲最大的基礎建設項目“坦贊鐵路”的主力軍。在國內先后參與了國家大秦、京九、青藏等百余條鐵路和高等級公路及多項橋、隧和電氣化工程建設，累計完成鐵路干線55000多公里，大型橋梁3300公里，隧道3600公里，電氣化鐵路22000公里；修建城市軌道交通300公里，高等級公路4000公里，工業(yè)與民用建筑5300萬平米；同時還完成了數(shù)千項機場、碼頭、水利、電力、通訊、信號等國內大型工程的設計與施工，在中國和其他國家基礎設施建設領域建成了一大批標志性工程，獲得中國建筑工程魯班獎56項，國家級科技進步獎和省部級科技進步獎200余項。在紀念我國改革開放三十年的時候，回顧總結我們過去走過的國際化道路，對企業(yè)未來的發(fā)展有著十分重要的意義。

一、依靠科技創(chuàng)新打造核心競爭力

科技創(chuàng)新是公司核心競爭力最集中的體現(xiàn)。中鐵公司自主研發(fā)了大量的勘察設計、施工安裝、機械裝備、工業(yè)制造技術，有些已達到或超過了世界先進水平。在施工建設上，攻克了多年凍土、高原缺氧和生態(tài)脆弱三大世界性難題，建成了世界一流高原鐵路；在客運專線施工上，采用自行研制的600噸架橋機架設大噸位箱梁，并在箱梁制造工藝、軟土地基處理、一次鋪設跨區(qū)間無縫線路等關鍵技術方面取得了重大突破；在隧道挖掘中，先后采用了大斷面、機械化、新奧法施工和8.8m大斷面TBM掘進機施工先進技術，創(chuàng)造了一流的施工速度；在城市軌道交通建設方面，獨創(chuàng)“淺埋暗挖法”施工工藝，成功應用多國先進供電技術，攻克了城市軌道以及地鐵建設中的一批重大課題。

依靠這些技術創(chuàng)新，中鐵公司積極開拓國際市場。公司先后開辟了北美、東歐、西非、東非、南太平洋、東南亞、中東等國家和地區(qū)的建筑市場，積極與國際大型建筑企業(yè)建立廣泛的合作關系。截至2007年底，共援建、承建境外工程項目550多項，項目分布在世界五大洲的50多個國家和地區(qū)。項目涉及鐵路、公路、橋梁、隧道、房屋建筑、城市軌道、市政工程以及礦產資源開發(fā)等諸多領域，承建的“香港將軍澳C602地鐵”、“孟加拉帕克西大橋”、“港深西部通道后海灣大橋”、“澳門澳凼三橋”、“阿聯(lián)酋棕櫚島-II”以及“伊朗德梅線I期”等重大國際工程項目均受到了業(yè)主和國際上業(yè)內人士廣泛贊譽。目前，公司境外在建項目有152個，其中，上億美元項目5個；500萬美元以上項目60個。此外，在非洲科特迪瓦、馬里兩個國家還開辦了“科中制藥公司”和“馬里紡織廠”，并在剛果(金)實施“三礦一廠”(綠紗銅鈷礦、穆索諾伊銅鈷礦和MKM銅鈷礦)資源項目開發(fā)。2000年以來，公司海外經營累計合同額102億美元，完成營業(yè)額49億美元。

中國中鐵雖然在鐵路公路總承包，在橋梁、隧道的設計與施工，在工程設備研發(fā)與制造等方面有著十分顯著的優(yōu)勢，但在國際化經營方面也歷經十幾年的不斷探索，才逐步摸索出一條適合自身發(fā)展的道路。從當初摸著石頭過河、單打獨斗，向注重優(yōu)化資源配置、加強國際商務合作、集中優(yōu)勢力量運作國際市場開發(fā)項目轉變，走過了一條拼博進取，自我完善，自我發(fā)展，由小到大，由弱到強，并逐漸成為具有國際競爭力的企業(yè)。

二、“三大轉變”助推國際化發(fā)展道路

第一，完成了從初期“三大經營格局”理念，向提高思想認識，構建長期海外經營發(fā)展戰(zhàn)略體系的轉變。

1996年，中國中鐵為了積極穩(wěn)妥地推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，作為國有特大型工程承包企業(yè)，提出了“大經營、大政工、大科技”三大格局，其中大經營即全公司以市場開發(fā)為龍頭，實施“多元化經營”、“集團化經營”、“品牌化經營”。多元化經營的內涵就是“內經、外經、多經，三經并舉，”第一次明確了海外經營為企業(yè)“三分天下有其一”的經營理念。隨著改革開放步伐的加快和中央“走出去”戰(zhàn)略方針出臺，中國中鐵海外經營的目標和方向更加明確。特別是2001年以后，面對國際工程市場日益激烈的競爭和海外經營工作中不斷出現(xiàn)的新情況，公司上下堅定了開拓國際市場的決心，所屬各集團公司領導對本企業(yè)走出國門，開拓國際市場信心不動搖。對待在國際化經營過程中遇到的困難，冷靜思考，積極應對，在摸索中前進，在探討中發(fā)展，在實踐中提高。2004年開始編制海外經營戰(zhàn)略，2007年完成了《中國中鐵股份有限公司國際化經營戰(zhàn)略》編制，并制定出到2015年的股份公司中、長期國際化經營目標。

第二，完成了從單打獨斗向全公司合理布局海外經營機構以及大力發(fā)展海外經營管理隊伍建設的轉變。

為了落實總公司從“大外經”向國際化經營的轉移，全面推動海外經營工作，在機構設立及重組上，一方面，中國中鐵所屬各集團公司相繼成立海外部、海外公司并支持各集團在海外成立辦事處、項目公司等機構；另一方面，對內堅持制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新；對外提倡“強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補”。2003年完成了中國海外工程總公司加盟重組工作，2004年2006年完成了中國中鐵境外辦事處、代表處、分公司等機構重新建立與整合。在外經隊伍建設上，積極推行傾斜政策，從2003年開始，在政策上、人力、物力上向海外經營工作傾斜，所屬各企業(yè)集團為海外經營工作創(chuàng)造有利條件，提高海外經營人員待遇，確保了海外經營人員的穩(wěn)定。

截至2007年12月底統(tǒng)計，公司境內外從事外經工作的人員有1964人，其中在境外工作的職工有1127人。公司在世界52個國家和地區(qū)設有96個辦事處、公司、工廠、項目部以及技術組等境外機構(辦事處20個，有限責任公司15個)，分布在東西非、南太平洋、中東以及東南亞等四大區(qū)域。經過十年的發(fā)展，培養(yǎng)了一支掌握多國語言、從事各類工程設計與施工專業(yè)技術的海外經營開發(fā)隊伍，海外經營覆蓋了世界發(fā)展中國家的主要建筑市場。目前，海外經營機構地區(qū)分布上的合理設立，外經人才隊伍的逐步擴大，大大增強了中國中鐵在國際上的競爭力，實現(xiàn)了公司海外

經營戰(zhàn)略區(qū)域的逐步擴大。

第三，完成了健全規(guī)章制度，規(guī)范操作程序，走國際化管理之路的轉變。

為早日把中國中鐵建成資本化、多元化、國際化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經營的特大型企業(yè)集團，加快國際市場開發(fā)步伐，全面實現(xiàn)集約化管理，中國中鐵在規(guī)范國內施工管理的基礎上，近幾年，狠抓海外經營業(yè)務、國際化商務運作與境外施工管理等方面的制度建設，先后制訂出臺了《境外機構設立及管理制度》、《境外項目評審辦法實施細則》、《境外項目評審專家?guī)旃芾磙k法》、《境外項目經營管理辦法》、《境外業(yè)務統(tǒng)計及綜合信息匯總管理辦法》等十幾項制度。為加強海外經營風險管理和安全環(huán)保工作，建立了對外承包工程項目施工、管理工程商務報價體系和安全環(huán)保防范制度，并且，大力推進國際化質量、安全和環(huán)保體系標準化管理工作。2003年12月，中國中鐵海外綜合管理體系通過了香港品質保證局質量/環(huán)保/安全綜合管理一體化國際資格認證標準評審。2004年，又取得了香港政府工務局批準的中國中鐵香港地區(qū)“道路/渠務施工”、“土木/房建專業(yè)分包”和“水務/土地平整”三項C級承建商資格(既香港C牌)。國際化質量、安全、環(huán)保體系認證的通過和C級承建商資格的取得，標志著中鐵公司海外項目開發(fā)與管理，已開始走上了制度化、規(guī)范化、標準化的國際化管理的軌道。

在加強國際合作，防范各種風險，共同開發(fā)海外項目方面，中國中鐵注意總結海外經營經驗和教訓，學會用科學的思維觀、發(fā)展觀指導工作，從研究、分析海外市場以及商務運作規(guī)律的發(fā)展與變化入手，加強海外經營活動的規(guī)范經營與管理。在重大國際工程承包項目的建設與開發(fā)上，堅持“以我為主、立足當?shù)兀献鹘洜I”，屬于自己公司技術優(yōu)勢的項目以自己干為主，屬于非優(yōu)勢、生疏的項目，積極與國際上具有開發(fā)力量的公司組成聯(lián)營體方式進行，全面實現(xiàn)了“優(yōu)勢互補、共防風險、互利共贏”的目標。

三、控制風險，穩(wěn)步推進海外經營

公司在十年的海外經營風險管理方面，有過十分深刻的教訓：一是注重項目投標，輕視項目施工管理；重視項目合同額，輕視合同管理和施工細節(jié)，同樣的問題在不同的項目中、不同的成員企業(yè)里不斷出現(xiàn)。二是信息不對稱，對地域政治、經濟、文化、法律內容研究不夠，一些項目開始追蹤時就缺少可行性理論支持和研究，導致項目中標后，出現(xiàn)項目投入超計劃，利潤很低，甚至出現(xiàn)虧損等問題。三是客觀上存在人才結構不合理現(xiàn)象，難以應對國際市場全面開放。四是初期缺少承包特大型國際大型項目經驗，難以全面實施EPC、BOT、BT海外大型工程項目。

海外項目追蹤時間長，投人大，變數(shù)多，經常受到當?shù)貒艺?、文化、經濟等因素影響，對于需要付出大量人力物力的大項目，存在著較大的風險；另一方面，目前，國際工程承包市場上項目發(fā)包方式發(fā)生重大變化，融資承包、EPC、BOT、BOO、BOOT等方式的普遍采用，造成運作程序越來越復雜，承包方式由過去的單一承包方式轉變?yōu)榭缧袠I(yè)的綜合承包方式。承包商必須從設計、采購到建設、管理、運營等提供全程服務，業(yè)主對承包商的要求也越來越高。

“失敗是成功之母，教訓是勝利之師”。針對所遇到的風險，我們采取了以下對策：第一，堅持以國際工程承包、境外項目換資源及境外基礎設施項目投資建設作為主業(yè)，適度開展相關多元業(yè)務，如國際貿易、勞務輸出、管理服務等業(yè)務原則，全面推進境外業(yè)務的開展。第二，加強對海外市場的研究，統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調公司的國際化經營市場；對外經合作事務進行全面指導、管理、協(xié)調；積極做好外經專家?guī)斓慕M織建設，做好重大海外項目評審管理和境外突發(fā)事件處置工作。第三，合理定位境內外經機構，整合境外資源，在合理定位公司各級外經機構的基礎上，強化國際化經營管理，做到職責明確，目標清晰，信息流暢，協(xié)調配合。第四，立足發(fā)揮已有人力資源、市場資源、資產實力、商務經驗的優(yōu)勢，強化工程承包項目開發(fā)和實施能力，增強投融資能力，提高項目運作水平，加快培養(yǎng)國際化經營人才步伐。第五，發(fā)揮和利用自身獨特優(yōu)勢，集中有限資源，做好國際化經營開發(fā)過程中專業(yè)化經營，提升集團公司核心競爭力。第六，加快設計咨詢企業(yè)走出去的步伐，積極做好工程承包帶動工業(yè)產品和成套設備出口工作。第七，提高項目管理水平，建立項目經營預警機制，在運作和實施項目的過程中，采取得力措施，強化識別風險、量化風險、規(guī)避風險、監(jiān)控風險職能，大力推進海外業(yè)務的信息化建設，建立公司國際化經營資料庫和業(yè)績檔案庫，全面有效地控制項目風險。

四、明確戰(zhàn)略導向，為全面開拓國際市場提供制度保證

在未來十年內，中國中鐵的海外經營發(fā)展戰(zhàn)略目標是海外業(yè)務要占全公司年新簽合同額、年營業(yè)額的20％以上，進入世界最大國際承包商前十名。中國中鐵在做好國內建筑市場工程項目的同時，在中央“走出去”戰(zhàn)略指引下，全面樹立國際化理念，繼續(xù)堅持以“非洲為主，發(fā)展亞洲，恢復中東，開拓拉美，開發(fā)澳洲、兼顧歐美”的區(qū)域市場經營格局，加強與國際知名公司的經營聯(lián)合，走互利共贏、實現(xiàn)國際化經營的可持續(xù)發(fā)展之路。充分發(fā)揮中國中鐵的技術優(yōu)勢，加強品牌建設，大力提高核心競爭力和國際經營能力，積極穩(wěn)妥地推進對外工程承包和其他領域海外業(yè)務的開發(fā)。