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第1篇：項(xiàng)目分包管理方案范文

關(guān)鍵詞：海洋石油；項(xiàng)目管理；工程設(shè)計(jì)；分包管理

波斯灣擁有世界上最大的海洋石油儲(chǔ)量，其中卡塔爾已探明的天然氣儲(chǔ)量高居世界第三位，且主要分布在波斯灣海底。因此卡塔爾海油石油開發(fā)市場(chǎng)一直都是國(guó)際海油工程總承包商的必爭(zhēng)之地。目前從卡塔爾國(guó)家石油公司授出的總承包合同來看，主要為McDermott等歐美知名公司，其中也偶有印度、阿聯(lián)酋等工程公司中標(biāo)，但對(duì)于非歐美知名的總承包商，卡塔爾國(guó)家石油公司均會(huì)附加要求，即工程設(shè)計(jì)工作必須分包給卡塔爾國(guó)家石油公司認(rèn)證或認(rèn)可的國(guó)際知名海洋石油工程設(shè)計(jì)公司。同時(shí)由于海洋石油工程設(shè)計(jì)工作貫穿總承包項(xiàng)目始終，對(duì)整個(gè)總包項(xiàng)目的順利運(yùn)行起著至關(guān)重要的作用。因此參與卡塔爾海洋石油工程開發(fā)的中國(guó)總承包商的設(shè)計(jì)分包管理能力尤為重要。

1設(shè)計(jì)分包管理人員架構(gòu)

卡塔爾海域的油藏主要為高含硫化氫的天然氣田，因此使用的材料多為鎳基合金或者雙向不銹鋼，比同等規(guī)模的海上采油平臺(tái)和海底管道造價(jià)高，由此海上采油平臺(tái)工程設(shè)計(jì)方案對(duì)工程造價(jià)影響巨大。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該是具備國(guó)際化工程設(shè)計(jì)運(yùn)行管理經(jīng)驗(yàn)、了解深識(shí)專業(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)的復(fù)合型人才。設(shè)計(jì)分包管理團(tuán)隊(duì)的組建可從職能作用上分為項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)組和設(shè)計(jì)方案技術(shù)審查組兩部分，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一管理。人員分工要清晰明確，在項(xiàng)目管理形成“事事有人管、有跟蹤、有落實(shí)；人人有事做、有責(zé)任、有監(jiān)督”的全方位分包管理。項(xiàng)目經(jīng)理作為設(shè)計(jì)分包管理的第一責(zé)任人和管理者，必須根據(jù)項(xiàng)目情況、業(yè)主要求等確定管理思路和分包管理執(zhí)行線路，動(dòng)態(tài)更新階段性管理重點(diǎn)和要點(diǎn)，對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有高度的敏感性，并及時(shí)總結(jié)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)組設(shè)置1至2名副經(jīng)理，分管界面、采辦協(xié)調(diào)、合同、變更、計(jì)劃、質(zhì)量、HSE、IT、文控等；設(shè)計(jì)方案技術(shù)審查組設(shè)置一名副經(jīng)理或技術(shù)總工，分管三維設(shè)計(jì)、各專業(yè)設(shè)計(jì)方案審查等。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)選用經(jīng)驗(yàn)豐富、思維靈活、責(zé)任心強(qiáng)、身體健康的項(xiàng)目經(jīng)理；技術(shù)總工或技術(shù)主管副經(jīng)理應(yīng)該應(yīng)選用專業(yè)資深、多專業(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富、了解熟悉多種設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的資深工程師。

2設(shè)計(jì)工期計(jì)劃管理

卡塔爾海油石油工程項(xiàng)目不同于國(guó)內(nèi)、東南亞和歐美項(xiàng)目，設(shè)計(jì)計(jì)劃工期較長(zhǎng)，以往的國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)來看，同等規(guī)模的平臺(tái)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期及人力投入需考慮為國(guó)內(nèi)常規(guī)項(xiàng)目的1.5倍。在設(shè)計(jì)分包中應(yīng)重點(diǎn)審核其設(shè)計(jì)計(jì)劃的可行性，以免由于分包商不了解業(yè)主要求而導(dǎo)致設(shè)計(jì)工期不足，后續(xù)延長(zhǎng)工期可能導(dǎo)致變更?？ㄋ柡Ｓ褪凸こ添?xiàng)目的設(shè)計(jì)計(jì)劃在于采辦計(jì)劃匹配時(shí)存在兩條關(guān)鍵路徑必須予以關(guān)注：1.與建造計(jì)劃相關(guān)的關(guān)鍵路徑（工藝PID、機(jī)械設(shè)備清單、總圖、主結(jié)構(gòu)圖）；2.與采辦相關(guān)的次關(guān)鍵路徑（采辦支持文件、TBE、批準(zhǔn)版采辦文件、簽合同、廠家資料）。一旦采辦工作滯后，次關(guān)鍵路徑即變成關(guān)鍵路徑。因此工程設(shè)計(jì)編制計(jì)劃時(shí)，要注意以與采辦相關(guān)的次關(guān)鍵路徑為基礎(chǔ)，判斷采辦計(jì)劃是否合理，尤其關(guān)注采辦技術(shù)評(píng)標(biāo)工作的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和設(shè)計(jì)的計(jì)劃是否匹配。同時(shí)，卡塔爾卡塔爾海油石油工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)計(jì)劃還有一個(gè)特點(diǎn)，即是采辦技術(shù)評(píng)標(biāo)報(bào)告的進(jìn)展須計(jì)入設(shè)計(jì)進(jìn)度，需要高度關(guān)注其計(jì)劃可行性。另一個(gè)值得關(guān)注的情況是，卡塔爾海油石油工程項(xiàng)目在跟蹤控制上要求更加細(xì)致，除了有項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)際提交文件數(shù)量情況對(duì)比等數(shù)據(jù)，可以反映項(xiàng)目總體和各設(shè)計(jì)專業(yè)的運(yùn)行情況外，每周還會(huì)整理含上周滯后文件清單、業(yè)主返回意見滯后清單、本周應(yīng)提交清單和下周應(yīng)提交清單四個(gè)表的項(xiàng)目清單，可以讓項(xiàng)目組成員更清楚的了解項(xiàng)目文件提交狀態(tài)。對(duì)于滯后的專業(yè)和文件，逐一進(jìn)行滯后原因的分析、歸類、匯總，并制定趕工計(jì)劃；每周發(fā)業(yè)主意見滯后的文件清，避免由于業(yè)主意見滯后對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)工期造成影響；本周和下周應(yīng)提交清單，提醒各專業(yè)提前著手準(zhǔn)備相關(guān)設(shè)計(jì)工作，便于項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目今后的進(jìn)展情況有所了解和掌控。

3卡塔爾文化溝通

卡塔爾位于中東波斯灣西岸、屬于傳統(tǒng)的穆斯林國(guó)家。因此在工程項(xiàng)目管理和設(shè)計(jì)分包管理中，要廣泛收集工程項(xiàng)目信息和業(yè)主國(guó)家的信息，并對(duì)當(dāng)?shù)氐姆?、穆斯林信仰、生活?xí)慣、文化背景、通訊情況等進(jìn)行詳盡的考察和掌握。穆斯林國(guó)家每天要進(jìn)行五次祈禱，在祈禱時(shí)所有商店關(guān)門停業(yè)不進(jìn)行工作?？ㄋ柕闹苣槊恐芪搴椭芰苋諡楣ぷ魅?。每年在齋月期間，每天有效工作時(shí)間僅半天。綜上所述，卡塔爾海洋石油工程設(shè)計(jì)分包管理需要深入了解業(yè)主合同要求，組建強(qiáng)有力的分包管理團(tuán)隊(duì)，并針對(duì)設(shè)計(jì)分包管理工作制定詳細(xì)的管理制度，按照合理可行的設(shè)計(jì)計(jì)劃并有效地實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

[1]呂文學(xué).工程總承包EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)分包管理[J].石油工程建設(shè),1999,10:45~48.

第2篇：項(xiàng)目分包管理方案范文

【關(guān)鍵詞】水電工程 分包管理 監(jiān)管

一、當(dāng)前我國(guó)水電工程分包管理面臨的困境

工程成本、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)管乏力。當(dāng)前，我國(guó)水電工程在簽訂分包合同后，成本、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)管乏力。集中體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：成本上，不少項(xiàng)目部在簽訂分包合同后，不愿采取相關(guān)監(jiān)管措施，對(duì)工程關(guān)注不夠；不少分包商在分包合同談判時(shí)，為了盡量縮減成本投入，提出按舊工藝擬定分包單價(jià)，因而造成了施工成本增加。該部分被分包商均攤到分包單價(jià)中；不少水電工程對(duì)管理重視不夠，讓分包商有機(jī)可乘，進(jìn)而造成了工程成本不斷增加。質(zhì)量上，不少水電工程施工對(duì)施工監(jiān)管重視程度不夠，采取的監(jiān)管措施與施工實(shí)際情況脫節(jié)，甚至把質(zhì)量監(jiān)管責(zé)任推給質(zhì)量部門，這就使得分包商有機(jī)會(huì)偷工減料，如促進(jìn)鋼筋間距增大、促使噴混凝土厚度降低等，進(jìn)而促使施工質(zhì)量不斷降低，甚至可能帶來安全隱患。進(jìn)度上，很多分包商僅僅關(guān)注利潤(rùn)，對(duì)施工進(jìn)入缺乏應(yīng)有的重視，需要督促才能跟上進(jìn)度?？傊?，盡管項(xiàng)目部采取了不少措施以消除水電工程分包管理中面臨的問題，但是，工程成本、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)管依然是制約分包管理的重要因素。

工程分包合同尚不完善。當(dāng)前，不少水電工程分包合同存在一定的漏洞，而且存在“霸王條款”。這損害了合同雙方的利益，一定程度上也給國(guó)家造成損失。在擬定施工雙方分包合同過程中，管理粗放，關(guān)于稅費(fèi)、材料、設(shè)備、水電、施工人員保險(xiǎn)額繳納等的規(guī)定不明確，從而容易帶來相應(yīng)的資金流失。在實(shí)際工作中，不少工程是先干然后補(bǔ)全合同，這就造成了工程竣工需要結(jié)算，但合同依然尚未訂立。同時(shí)，較為復(fù)雜的人際關(guān)系使得分包商憑關(guān)系接工程，其資質(zhì)難以得到保證。而且由于是關(guān)系戶，在合同訂立上重視不夠，這就造成了部分分包商利用合同漏洞控告項(xiàng)目部?？偲饋碚f，上述問題體現(xiàn)了水電工程分包合同不完善，存在著不少漏洞。

二、著力強(qiáng)化水電工程分包管理的基本思路

著力強(qiáng)化水電工程成本監(jiān)管力度。加大水電工程成本監(jiān)管力度，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的保證。要擬定合理的定額，促進(jìn)定額管理機(jī)制不斷健全，為分包單價(jià)提供相關(guān)信息。作為施工企業(yè)，要摸清企業(yè)的真正實(shí)力，不斷對(duì)內(nèi)部定額進(jìn)行適當(dāng)修正，切實(shí)增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力；眾所周知，成本監(jiān)管的重點(diǎn)，就是要控制好材料費(fèi)用。因此，要促進(jìn)材料管理不斷完善，重點(diǎn)抓好材料的收發(fā)、領(lǐng)退，尤其是在各個(gè)核算主體間的轉(zhuǎn)移，必須要嚴(yán)格清點(diǎn)程序，合理規(guī)范填制憑證，簡(jiǎn)化和嚴(yán)格審批程序，堅(jiān)決取締亂領(lǐng)、用現(xiàn)象。要組織相關(guān)人員定時(shí)清查施工現(xiàn)場(chǎng)材料，徹底消除浪費(fèi)、盜竊等現(xiàn)象。要狠抓施工流程，有效減少施工不當(dāng)引發(fā)的材料損壞。要嚴(yán)把入口關(guān)，加大對(duì)進(jìn)入工地材料的核查，杜絕不合格材料進(jìn)入工地而造成相關(guān)的補(bǔ)救費(fèi)用；要促進(jìn)原始記錄機(jī)制不斷健全，構(gòu)建記錄人員與技術(shù)、設(shè)備、施工機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)機(jī)制，重點(diǎn)抓好原始記錄的錄入、保存、審查工作，為成本監(jiān)管、施工賠償提供相關(guān)有用信息。

加快健全水電工程質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制。加快健全水電工程質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的關(guān)鍵。要想促進(jìn)工程質(zhì)量顯著提升，必須要從以下幾點(diǎn)抓好質(zhì)量監(jiān)控。要嚴(yán)格按照施工合同，選拔高素質(zhì)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的人員組成質(zhì)量監(jiān)管部門，狠抓原材料的質(zhì)量，重點(diǎn)抓好施工過程中的質(zhì)量和計(jì)量支付環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度、效益三者協(xié)調(diào)統(tǒng)一，做好工程驗(yàn)收工作；要嚴(yán)格按照相關(guān)要求，比如關(guān)鍵技術(shù)和管理骨干具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；具備良好的企業(yè)信譽(yù)和業(yè)績(jī)；在與本單位和其他單位合作過程中無不良記錄，等等，選拔資質(zhì)優(yōu)秀的分包隊(duì)企業(yè)；要組織相關(guān)人員成立工程質(zhì)量監(jiān)察小組，定期或不定期對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查，不斷強(qiáng)化與總包單位相關(guān)人員的技術(shù)溝通，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)分包工程的質(zhì)量安全核查，抓好對(duì)材料、設(shè)備的安全檢查，重點(diǎn)做好施工工序和安全文明施工的清查；要切實(shí)做好分包工程竣工驗(yàn)收工作，重點(diǎn)核查施工是否符合設(shè)計(jì)圖、施工方案等要求，對(duì)于其中存在的問題應(yīng)要求分包隊(duì)進(jìn)行整改。要抓好竣工相關(guān)文字材料審查工作，將所有資料上交到總包單位，在總包單位核對(duì)之后，如遇到資料不完整的應(yīng)責(zé)令分包單位補(bǔ)全材料。

不斷完善水電工程進(jìn)度監(jiān)管制度。不斷完善水電工程進(jìn)度監(jiān)管制度，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的重點(diǎn)。要不斷完善工程進(jìn)度管理制度，督促項(xiàng)目部設(shè)置專門的計(jì)劃員，科學(xué)預(yù)測(cè)工程進(jìn)度。建立周會(huì)制度，在會(huì)上認(rèn)真解決好施工中遇到的困難和問題，切實(shí)提升工程進(jìn)度專題會(huì)的頻次。妥善處理好進(jìn)度計(jì)劃、實(shí)際施工情況的關(guān)系，倘若二者不一致，應(yīng)及時(shí)組織相關(guān)人員核查原因，深入摸清工程進(jìn)度狀況，督促有關(guān)單位加快進(jìn)度，以確保按時(shí)按質(zhì)完工。

著力促進(jìn)分包合同更加精細(xì)化。促進(jìn)分包合同更加精細(xì)化，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的基礎(chǔ)。進(jìn)一步強(qiáng)化分包合同管理，明確分包方案、合同形式，制定科學(xué)合理的分包計(jì)劃，對(duì)合同范圍、詢價(jià)等進(jìn)行明確規(guī)定，重點(diǎn)要對(duì)合同履行、變更、索賠等給出詳細(xì)的規(guī)定。逐步規(guī)范項(xiàng)目分包程序，重點(diǎn)做好前期分包工作，比如組織人員制定分包計(jì)劃；明確工作范圍、開工和竣工期限等；在中標(biāo)后進(jìn)一步細(xì)化分包計(jì)劃。要采取窮舉法，把組成合同價(jià)格的因素羅列，結(jié)合工程實(shí)際對(duì)其進(jìn)行排列，更加科學(xué)合理的確定分包合同范圍，從而形成工程項(xiàng)目招標(biāo)書，為理清和詢價(jià)提供強(qiáng)有力的依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張迎鋒，宋迎春.新形勢(shì)下如何抓好水利水電工程項(xiàng)目分包管理[J]. 科技風(fēng)，2013，（4）.

[2]周文彬，耿成.淺談水利水電工程分包管理的控制對(duì)策[J]. 科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2012，（23）.

第3篇：項(xiàng)目分包管理方案范文

【關(guān)鍵詞】分包策劃提升 效益

中圖分類號(hào)：E271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)利潤(rùn)變小，促使施工企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，工程分包已成為總承包企業(yè)主要的資源補(bǔ)充方式。這種分包形勢(shì)必然要求工經(jīng)管理者研究新的工程分包管理思路，提前對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分包策劃。工程分包策劃是合理進(jìn)行工程分包的首要前提，也是施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益目標(biāo)的重要保證。

一、什么是工程分包策劃

通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結(jié)果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準(zhǔn)備過程，就是對(duì)需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設(shè)計(jì)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、工期、環(huán)保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊(duì)伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時(shí)候如何確定分包商、如何對(duì)分包管理控制等相關(guān)問題，通過對(duì)以往的施工經(jīng)驗(yàn)和分包隊(duì)伍能力的分析對(duì)比，找出最優(yōu)的工程分包方案。

二、工程分包策劃的意義

1、有效指導(dǎo)項(xiàng)目部快速建點(diǎn)施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責(zé)分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對(duì)分包方過程管理具體的要求。確保了新開項(xiàng)目分包策劃在投標(biāo)決策前或中標(biāo)后能夠快速實(shí)施?？s短了中標(biāo)到開工的時(shí)間周期，進(jìn)而快速流程化地展開項(xiàng)目施工，使企業(yè)一開始就受到業(yè)主的好評(píng)。

2、有效防范法律風(fēng)險(xiǎn)。一般情況下，建設(shè)單位在招標(biāo)文件中對(duì)分包方式、行業(yè)監(jiān)管和銀行監(jiān)管等要求都進(jìn)行了規(guī)定。交通部頒布《公路建設(shè)市場(chǎng)管理辦法》第三十八條規(guī)定：允許分包的工程范圍應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中規(guī)定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項(xiàng)專業(yè)工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業(yè)工程分包管理費(fèi)超過30％，均認(rèn)定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規(guī)地進(jìn)行分包?？偝邪诉M(jìn)行專業(yè)分包，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，專業(yè)分包和勞務(wù)分包都要具備相應(yīng)的資質(zhì)，并且在資質(zhì)等級(jí)許可的范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)。勞務(wù)分包還有資質(zhì)備案的要求。因此在實(shí)施分包策劃時(shí)，必須對(duì)項(xiàng)目分包的類別、內(nèi)容進(jìn)行分析，確保合法合規(guī)。公司和項(xiàng)目部?jī)杉?jí)進(jìn)行分包策劃時(shí)，公司法事部和總法律顧問參與把關(guān)，企業(yè)的分包合同均在法律法規(guī)的框架下進(jìn)行，充分受到法律法規(guī)的保護(hù)，合同糾紛事件大幅下降。

3、有利于選擇合適的分包商。通過進(jìn)行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競(jìng)標(biāo)報(bào)價(jià)、定標(biāo)、確定分包方、簽訂分包合同等控制環(huán)節(jié)，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優(yōu)化選擇合適的分包商，快速實(shí)現(xiàn)公司招標(biāo)，快速實(shí)現(xiàn)收集分包方報(bào)價(jià)信息，通過快速對(duì)比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進(jìn)場(chǎng)施工，以保障總承包人全面履行對(duì)業(yè)主合同。

4、有利于降低整體工程施工成本，提高項(xiàng)目的盈利能力。分工的專業(yè)化促進(jìn)了生產(chǎn)率的大大提高，專業(yè)化隊(duì)伍的周轉(zhuǎn)料和設(shè)備得以充分?jǐn)備N利用，熟練的工種使生產(chǎn)效率提高，從而減少工程施工成本；同時(shí)將部分工程進(jìn)行分包有利于總承包商與分包商發(fā)揮各自的長(zhǎng)處，實(shí)現(xiàn)互利共贏，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三、工程分包策劃的核心

項(xiàng)目效益體現(xiàn)在施工過程的各個(gè)環(huán)節(jié)。工程分包策劃的核心是有利于對(duì)質(zhì)量、工期、安全、環(huán)保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現(xiàn)在對(duì)效益的控制。

建設(shè)單位、相關(guān)方、企業(yè)管理者和員工（包含勞務(wù)工），對(duì)于工程項(xiàng)目代表了四個(gè)不同的需求者。建設(shè)單位追求的是工程質(zhì)量和工期，相關(guān)方關(guān)注的是工程項(xiàng)目在施工過程中和今后的使用中是否對(duì)環(huán)境產(chǎn)生影響，企業(yè)管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務(wù)工）關(guān)注的是安全保障的條件設(shè)施和薪酬。解決并滿足好四個(gè)不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。

1、在總承包單位實(shí)施性《施工組織設(shè)計(jì)》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應(yīng)提交自己的《施工組織設(shè)計(jì)或施工方案》，確認(rèn)其能力是否滿足建設(shè)單位的工期要求。

2、分包方應(yīng)明確熟知，建設(shè)單位和總承包單位對(duì)本工程所要達(dá)到的施工驗(yàn)收質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，分包方應(yīng)提交質(zhì)量保證體系和相應(yīng)的質(zhì)量控制措施，確認(rèn)其能力是否滿足工程質(zhì)量要求。

3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對(duì)自然環(huán)境、居住環(huán)境和文化環(huán)境產(chǎn)生的影響，在分包策劃中對(duì)于分包方應(yīng)明確建設(shè)單位、當(dāng)?shù)卣椭苓吘用駥?duì)環(huán)保的特定要求，分包方應(yīng)提交相應(yīng)的環(huán)保控制措施，確認(rèn)其能力是否滿足工程環(huán)保要求。

4、按照總承包單位《安全施工組織設(shè)計(jì)》的要求，分包方應(yīng)提交安全保證體系和相應(yīng)的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認(rèn)其能力是否滿足工程安全作業(yè)要求。

5、按照企業(yè)定額，由總承包單位編制《項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算》，本著互惠互利、長(zhǎng)期發(fā)展、利益雙贏的原則，根據(jù)預(yù)算，確定分包工程的類別、內(nèi)容、單價(jià)和總價(jià)。

6、企業(yè)是社會(huì)的組成部分，承擔(dān)社會(huì)賦予的職責(zé)。分包方應(yīng)提交勞務(wù)人員基本狀況和名冊(cè)，確定按照規(guī)定確保勞務(wù)工薪酬、工資發(fā)放的方法。

7、根據(jù)分包策劃的結(jié)果，確定分包合同的一般要求和特定要求。

例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設(shè)計(jì)圖紙是錨桿掛網(wǎng)噴砼，業(yè)主為了質(zhì)量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當(dāng)?shù)卣疄榱松鷳B(tài)旅游要求沿線必須綠化。我們測(cè)算噴混植生（錨桿掛網(wǎng)噴復(fù)合基材植草）比原方案利潤(rùn)高出15%，一直和當(dāng)?shù)卣蟾臑閲娀熘采?。該方案?duì)施工分包方則僅適當(dāng)增加施工成本。經(jīng)業(yè)主、設(shè)計(jì)、政府支鐵辦、監(jiān)理和施工單位開會(huì)決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實(shí)施。

四、工程分包策劃的原則

1、要堅(jiān)持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規(guī)、規(guī)章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關(guān)的法律法規(guī)，防范或規(guī)避法律方面的風(fēng)險(xiǎn)。工經(jīng)管理人員應(yīng)進(jìn)一步提高法律法規(guī)意識(shí)，及時(shí)掌握法律法規(guī)的變動(dòng)情況。

2、要堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業(yè)化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，同時(shí)也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實(shí)現(xiàn)互利共贏。

3、要堅(jiān)持強(qiáng)化管理的原則?？偝邪鼏挝荒芷降葘?duì)待分包商，高效協(xié)調(diào)，全面掌控各專業(yè)各分包商的安全、質(zhì)量和進(jìn)度。堅(jiān)決不能出現(xiàn)包而不管，以包代管，管而不力的現(xiàn)象。

4、要全面整體策劃原則。總承包商要以業(yè)主招標(biāo)文件的各項(xiàng)目標(biāo)為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。

5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項(xiàng)目?jī)?nèi)外部環(huán)境資源要素，從實(shí)際出發(fā)，分包策劃方案的制訂應(yīng)符合項(xiàng)目的特點(diǎn)。在執(zhí)行過程中，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況把握好調(diào)整或修正的力度。

五、工程分包策劃如何提升效益

1、做好工程項(xiàng)目的系統(tǒng)分析。系統(tǒng)分析是把分包工程當(dāng)成一個(gè)統(tǒng)一的整體，并把這個(gè)整體分解為若干個(gè)子系統(tǒng)（單位及分部分項(xiàng)工程）。結(jié)合工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、具體施工方案，在揭示影響子系統(tǒng)的內(nèi)在（空間、工期、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、單價(jià)等）、外在（法律法規(guī)、主合同規(guī)定、項(xiàng)目管控能力、分包商市場(chǎng)行情等）等各種因數(shù)及其相互關(guān)系，在對(duì)獲取的信息進(jìn)行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎(chǔ)上，選擇出最優(yōu)工程分包策劃方案。

2、做好項(xiàng)目的資源配置策劃。項(xiàng)目配置與分包的模式息息相關(guān)。公司對(duì)項(xiàng)目的核心技術(shù)及關(guān)鍵工序一般均不采取專業(yè)分包，必須由公司和項(xiàng)目自辦自控，如砼攪拌運(yùn)輸，為保證主體砼質(zhì)量，一般由項(xiàng)目管理。其余原則上專業(yè)分包、工序分包或勞務(wù)分包。考慮利用分包的常規(guī)資源，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置必要人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，公司就能快速下達(dá)人事機(jī)構(gòu)令、設(shè)備配置清單、主材招標(biāo)清單等，就能對(duì)工程項(xiàng)目運(yùn)行過程中服務(wù)到位和有效控制。

3、做好對(duì)分包策劃項(xiàng)目開工前的綜合調(diào)查。通過公司主責(zé)部門與項(xiàng)目共同在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查形成的報(bào)告，從項(xiàng)目的管理模式、技術(shù)管理體系、分包模式（專業(yè)分包、工序分包、多工序分包、勞務(wù)分包）、分包指導(dǎo)價(jià)、主要材料單價(jià)、控制工程節(jié)點(diǎn)等方面，指導(dǎo)項(xiàng)目全方位的綜合管理，是項(xiàng)目全過程施工的主要綱領(lǐng)。如我們2014年3月中標(biāo)的某高速公路土建工程經(jīng)理部設(shè)置時(shí)專題進(jìn)行了討論。該項(xiàng)目線路長(zhǎng)度21.8Km，主要工作內(nèi)容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護(hù)及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長(zhǎng)工程量多，施工區(qū)域跨度大，到底設(shè)兩個(gè)實(shí)體經(jīng)理部還是設(shè)一個(gè)實(shí)體經(jīng)理部加三個(gè)隊(duì)部展開激烈討論，結(jié)合公司的人力資源狀況，最終形成統(tǒng)一意見為一個(gè)實(shí)體經(jīng)理部加三個(gè)隊(duì)部，路基土石方和橋涵以專業(yè)分包、多工序分包為主，勞務(wù)分包為輔，減少了項(xiàng)目管理壓力。

4、快速確定分包率，提高專業(yè)分包的比例和質(zhì)量。作為總承包企業(yè)，在不違反《建筑法》等規(guī)定的前提下，確定本項(xiàng)目自辦項(xiàng)目和分包的項(xiàng)目；原則上建立起以專業(yè)分包、工序分包為初選，勞務(wù)分包為重要分支的管理體系。在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，尤其是專業(yè)分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產(chǎn)率，帶來了較高的利潤(rùn)率。

5、加強(qiáng)分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點(diǎn)，也是分包管理的依據(jù)。公司以前簽訂的分包合同較簡(jiǎn)單，對(duì)雙方工作分工的權(quán)利和義務(wù)等都缺乏較為細(xì)致的界定，一旦進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行階段極易導(dǎo)致糾紛頻發(fā)、矛盾重重。近期參照國(guó)際工程公司對(duì)分包合同文件，從分包方的資格審查、現(xiàn)場(chǎng)考察、報(bào)價(jià)或競(jìng)標(biāo)、澄清到項(xiàng)目談判簽約，每一環(huán)節(jié)都做實(shí)做足。公司出臺(tái)了《合同管理辦法》、《合同兩級(jí)評(píng)審會(huì)簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價(jià)的變更和工程數(shù)量的增加上，我們實(shí)行嚴(yán)格的會(huì)簽和評(píng)審制度，原則上分包單價(jià)、補(bǔ)償不得調(diào)整，確需調(diào)整分包單價(jià)的由項(xiàng)目部報(bào)告公司審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。

6、充分利用公司內(nèi)部的《分包方優(yōu)質(zhì)資源庫》，加快分包方的引進(jìn)。我公司建立了《分包方優(yōu)質(zhì)資源庫》，新開工項(xiàng)目和需要引進(jìn)分包方的項(xiàng)目，根據(jù)施工生產(chǎn)需要，統(tǒng)一在公司優(yōu)質(zhì)分包方資源庫里選用分包方。九個(gè)專業(yè)（路基土石方、橋梁下部結(jié)構(gòu)、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預(yù)制場(chǎng)、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實(shí)名引進(jìn)。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報(bào)公司審核合格后及時(shí)納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個(gè)項(xiàng)目同時(shí)施工，從源頭上規(guī)避了引用資源的風(fēng)險(xiǎn)。

六、結(jié)論

1、加強(qiáng)對(duì)建筑工程中的分包策劃, 是施工企業(yè)超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強(qiáng)管理, 提高經(jīng)濟(jì)效益的重要管理措施。

2、加強(qiáng)對(duì)建筑工程中的分包策劃,是國(guó)內(nèi)外行業(yè)先進(jìn)的施工企業(yè)一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的手段之一。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,一方面必然會(huì)涌入大量的國(guó)外先進(jìn)的建筑企業(yè)與國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；另一方面我們也要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，參與海外工程建設(shè)，必然要適應(yīng)國(guó)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

3、加強(qiáng)對(duì)建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強(qiáng)和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業(yè)性和核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，就能更好地促進(jìn)企業(yè)又好又快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 2013.5《施工企業(yè)管理》 分包管理策劃的它山之石文春明

第4篇：項(xiàng)目分包管理方案范文

【關(guān)鍵詞】勘察 設(shè)計(jì) 分包管理

中圖分類號(hào)： TU761 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一．前言

分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。建筑工程設(shè)計(jì)分包則是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)之間的專業(yè)工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目或勞務(wù)項(xiàng)目發(fā)生的承、發(fā)包關(guān)系，作為發(fā)包一方的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的設(shè)計(jì)企業(yè)是分承包人?？辈煸O(shè)計(jì)分包是隨著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和社會(huì)分工發(fā)展的必然產(chǎn)物，是人們追求市場(chǎng)效率，實(shí)現(xiàn)有序競(jìng)爭(zhēng)的迫切要求。分包工程的管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與項(xiàng)目之間上下聯(lián)動(dòng)，使整個(gè)管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序，從而達(dá)到合作雙方的雙贏，所以加強(qiáng)對(duì)分包過程的管理就顯得尤為重要。

二．目前在勘察設(shè)計(jì)分包管理中存在的問題

（1）分包商良莠不齊, 整體素質(zhì)不高，選擇難度大。

（2）分包商管理水平低。在工期進(jìn)度方面存在不嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃,僅從自身成本控制角度考慮問題，不肯投入足夠的人力、物力。

（3）勘察分包商內(nèi)部作業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，現(xiàn)場(chǎng)人員素質(zhì)不高，或缺少有效的上崗培訓(xùn)和安全教育，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量不高，工期拖延。

（4）個(gè)別分包商存在質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)。存在方案不合理、圖紙審核走過場(chǎng)、施工中變更數(shù)量龐大等現(xiàn)象，致使投資增加，工程使用功能不能最大限度地發(fā)揮，造成很多遺憾。

（5）分包商只顧自身項(xiàng)目管理,沒有前瞻性，缺乏與總包商的有效溝通，忽視項(xiàng)目的整體系統(tǒng)性。

三、加強(qiáng)分包過程管理，提高勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量

1、分包方的評(píng)價(jià)與選擇

根據(jù)工程設(shè)計(jì)的需要，在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出分包設(shè)計(jì)申請(qǐng)并得到主管領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)之后，分包活動(dòng)就進(jìn)入到設(shè)計(jì)單位的質(zhì)量管理程序中，設(shè)計(jì)單位要對(duì)分包商進(jìn)行考察、評(píng)價(jià)、選擇和確定，對(duì)設(shè)計(jì)分包方考察和評(píng)價(jià)的因素包括：

(1)分包方是否具有法人資格、企業(yè)資質(zhì)、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、市場(chǎng)準(zhǔn)入資格證等；

(2)分包方的設(shè)計(jì)能力及已完成的代表工作、從事類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目實(shí)際完成績(jī)效等；

(3)分包方財(cái)務(wù)狀況，是否具有承擔(dān)分包合同風(fēng)險(xiǎn)的能力：

(4)分包方的人員資格要求和基礎(chǔ)設(shè)備情況；

(5)分包方的質(zhì)量體系是否有效運(yùn)行，是否具有質(zhì)量保證能力。

2、嚴(yán)格控制過程中的質(zhì)量關(guān)

質(zhì)量控制的過程一般可以分為事前、事中、事后控制。事前控制是對(duì)分包商的人員組成、設(shè)備資源、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)和業(yè)績(jī)進(jìn)行全面的審核，確保所選擇的分包商符合分包工程的需要。事中控制是通過對(duì)技術(shù)文件、報(bào)告、報(bào)表的審核與分析，對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行全面控制，通過勘察開工前的檢查、取樣、標(biāo)貫、現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)等工序檢查、室內(nèi)土工試驗(yàn)檢查、分項(xiàng)、分部工程完工的檢查、成品、試驗(yàn)設(shè)備等的檢查以及質(zhì)量控制關(guān)鍵點(diǎn)的控制與檢查，來確保質(zhì)量有效控制。事后控制是對(duì)質(zhì)量事故的處理、勘察設(shè)計(jì)文件校驗(yàn)整理等工作的控制，保證勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量的終身責(zé)任。

質(zhì)量控制監(jiān)督是以勘察設(shè)計(jì)規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)完成各個(gè)工序、分部項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行定期和不定期的檢查驗(yàn)收，對(duì)于不合格的堅(jiān)決不給予驗(yàn)收，由分包商造成的質(zhì)量問題由分包商承擔(dān)責(zé)任及費(fèi)用。

質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎(chǔ)的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查制度。 分包方的設(shè)計(jì)成果及設(shè)計(jì)文件，必須經(jīng)設(shè)計(jì)總包單位相關(guān)專業(yè)的負(fù)責(zé)人和審定人驗(yàn)證和會(huì)簽，然后作為該設(shè)計(jì)單位正式設(shè)計(jì)文件加蓋有關(guān)印章交給顧客。

3、保證工期及進(jìn)度的控制

工期是合同履行的重要內(nèi)容，如果工期滯后會(huì)給總包單位帶來很大影響，為了讓分包商按期完工，總承包單位首先要如期提供完整的輸入性技術(shù)資料和圖紙；及時(shí)撥付工程結(jié)算款。其次，在安排總進(jìn)度計(jì)劃時(shí),各分包商的主要負(fù)責(zé)人員均應(yīng)參與,對(duì)總承包所排的計(jì)劃進(jìn)行論證、提出意見。同時(shí)充分預(yù)計(jì)為實(shí)現(xiàn)預(yù)定計(jì)劃可能產(chǎn)生的技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度等問題,事先制定方案,確?？傔M(jìn)度計(jì)劃的順利實(shí)施。在總進(jìn)度計(jì)劃中標(biāo)明各分包商最遲應(yīng)開始的時(shí)間及最遲應(yīng)完成的時(shí)間,同時(shí)注明關(guān)鍵工序的節(jié)點(diǎn)工期。分包商的工作可能是間斷的,總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過多索賠?？偘鼞?yīng)先加強(qiáng)勘察設(shè)計(jì)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控,縮小進(jìn)度更新周期,只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度,才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上,應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。根據(jù)實(shí)際情況,制定趕工措施,包括激勵(lì)和懲罰措施,同時(shí)充分溝通,謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。最后，要嚴(yán)格按照合同要求進(jìn)行管理，對(duì)無力保證工期的分包商，隨時(shí)有權(quán)解除合同。

4、人工時(shí)控制

在分包設(shè)計(jì)中，由于設(shè)計(jì)工作基本上是以人工時(shí)來定價(jià)的。因此，在項(xiàng)目執(zhí)行中對(duì)各專業(yè)的工作進(jìn)行分解，定額人工時(shí)，并要求專業(yè)負(fù)責(zé)人嚴(yán)格按照分解工時(shí)進(jìn)行實(shí)耗人工時(shí)控制。

5、協(xié)調(diào)管理機(jī)制

總包商在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?？偘绦枰⒖偘臋?quán)威地位,以便使分包商做出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力?，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理,如通過每周的協(xié)調(diào)會(huì),各分包商本項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時(shí)到會(huì),無故不來或遲到者,將進(jìn)行罰款處理,監(jiān)理、業(yè)主一同參加,解決施工中存在的問題。采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段,強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

6、合同措施

在設(shè)計(jì)分包合同中加入相關(guān)條款，使設(shè)計(jì)分包合同總價(jià)與主合同總價(jià)掛鉤，如設(shè)計(jì)分包合同總價(jià)為主合同總價(jià)的5％，則項(xiàng)目最終造價(jià)超出主合同總價(jià)的部分金額，設(shè)計(jì)分包商也要承擔(dān)其中5％的超支部分。同時(shí)，設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，在項(xiàng)目總造價(jià)沒有超出主合同總價(jià)的情況下，給予設(shè)計(jì)分包商基于合同金額一定比例的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，從而促使設(shè)計(jì)分包商重視設(shè)計(jì)總量控制。

四．總結(jié)

隨著我國(guó)工程建設(shè)的迅猛發(fā)展，總包單位降低成本、提高利潤(rùn)和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的需求，工程勘察設(shè)計(jì)分包越來越多?？偘鼏挝灰⒑屯晟品职芾碇贫?，利用更多有效的外部資源，加強(qiáng)分包管理，提高勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量，保證工程安全質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]何佰洲，劉禹．工程建設(shè)合同與合同管理[M]．大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社。2004．

[2]呂紹庭．我國(guó)建筑市場(chǎng)呼喚工程總承包[J]．建筑經(jīng)濟(jì)，2003(2)．

[3]王冠雄，王洋．管理型EPC總承包商的設(shè)計(jì)管理難點(diǎn)探討．項(xiàng)目管理技術(shù)，2012，10（2）．

第5篇：項(xiàng)目分包管理方案范文

隨著我國(guó)建筑工程事業(yè)的不斷發(fā)展，工程分包越來越多，越來越細(xì)。作為建筑工程管理的重要組成部分，對(duì)分包管理的要求也是越來越高。本文就加強(qiáng)建筑工程施工分包管理的重要性進(jìn)行分析，對(duì)分包管理體系的完善提出自己的一些看法

關(guān)鍵詞：建筑工程 分包管理

一、建筑工程施工分包的概念

通常所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定，對(duì)工程分包活動(dòng)的定義為：指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對(duì)獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動(dòng)。因此可以看出，在具體的建筑工程分發(fā)包實(shí)踐中，分包活動(dòng)的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復(fù)雜，因此，我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的意義

一）加強(qiáng)分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場(chǎng)完善分包體制是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進(jìn)建筑市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的突破口。眾所周知，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時(shí)也為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)市場(chǎng)需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走更為專業(yè)化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時(shí)，國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

二) 加強(qiáng)分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷自我完善，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種表現(xiàn)形式。

1、工程分包有于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步人專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對(duì)分包工程的管理。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)伍通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。

三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機(jī)制

企業(yè)建立項(xiàng)目分包管理機(jī)構(gòu)，把分包隊(duì)伍的管理納入其職權(quán)管理范疇，進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責(zé)任細(xì)分，明確部門在分包隊(duì)伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊(duì)伍管理一體化文件，內(nèi)容包括分包隊(duì)伍的引進(jìn)、分包施工的過程控制、安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊(duì)伍和分包工程管理的工作機(jī)制和制度體系，為分包隊(duì)伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進(jìn)企業(yè)分包管理部門對(duì)分包隊(duì)伍和分包工程管理的規(guī)范化運(yùn)作。

二）嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)，嚴(yán)守市場(chǎng)準(zhǔn)入

選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠(chéng)信守約、實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富、管理有素的合格分包隊(duì)伍，是做好分包工程管理和分包隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對(duì)魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場(chǎng)，企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)對(duì)專業(yè)化施工程度高的項(xiàng)目，應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工，建立項(xiàng)目部，接受企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)整體管理，對(duì)需要引進(jìn)其他協(xié)作分包隊(duì)伍的，嚴(yán)格按照國(guó)家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)。一是嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)分包工程內(nèi)容和工程進(jìn)度，提出分包立項(xiàng)申請(qǐng)，經(jīng)企業(yè)審批后，連同分包商資質(zhì)、業(yè)績(jī)、資信等資料一并提交項(xiàng)目部及監(jiān)理審核、批準(zhǔn)。二是嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序。分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)分包立項(xiàng)，向合格分包商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)，組織招標(biāo)。并組織評(píng)標(biāo)小組對(duì)分包商的報(bào)價(jià)和技術(shù)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。在對(duì)分包商做出全面綜合的考核評(píng)價(jià)后，推薦中標(biāo)人報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后確定合格的分包商。三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容需明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與分包商簽訂分包廉政合同，社會(huì)治安綜合治理責(zé)任書，而后經(jīng)業(yè)主項(xiàng)目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對(duì)全過程實(shí)施監(jiān)督。

三）加強(qiáng)過程監(jiān)管，強(qiáng)化施工管理

第6篇：項(xiàng)目分包管理方案范文

電力工程施工活動(dòng)中，技術(shù)人員需要采用更加先進(jìn)的技術(shù)來展開工作。在EPC總承包管理模式的優(yōu)化中，技術(shù)人員需要采用新的風(fēng)險(xiǎn)控制方法，對(duì)總承包管理模式進(jìn)行深入開發(fā)。電力施工項(xiàng)目管理工作是一種系統(tǒng)性比較強(qiáng)的工作，它涉及到工作人員在電力系統(tǒng)的“設(shè)計(jì)”、“施工”和“管理移交”等多個(gè)工序，技術(shù)難度比較高。本文根據(jù)電力工程EPC總承包管理的模式展開討論，提出幾點(diǎn)有利于電力工程施工效果提高的可行性措施。

關(guān)鍵詞：

電力工程；EPC系統(tǒng)；承保管理；風(fēng)險(xiǎn)控制

0前言

在工程項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理中，使用EPC總承包管理方法，項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人需要明確該階段所應(yīng)該完成的任務(wù)。從項(xiàng)目發(fā)起到項(xiàng)目規(guī)劃，再到可行性分析，再到環(huán)境評(píng)估，我們都應(yīng)該做好計(jì)劃和組織上的安排。在資金落實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)人應(yīng)該從資金籌集、材料管理與使用還有工程發(fā)包以及承包分發(fā)上進(jìn)行細(xì)節(jié)上的落實(shí)和優(yōu)化。

1EPC電力工程總分包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控

在電力工程的發(fā)包、招標(biāo)活動(dòng)中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該從制定工程的設(shè)計(jì)方案出發(fā)，開展工程進(jìn)度、質(zhì)量等的總監(jiān)理。在施工組織設(shè)計(jì)和施工過程的管理活動(dòng)中，EPC管理方案包括對(duì)項(xiàng)目材料的采購(gòu)、設(shè)備安裝、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的加工、測(cè)試、施工等具體的工程勞務(wù)進(jìn)行妥善服務(wù)。電力工程安裝涉及到安全控制等多個(gè)重要方面，需要工作人員在一線的方案落實(shí)下進(jìn)行認(rèn)真負(fù)責(zé)的質(zhì)量監(jiān)理。在施工設(shè)計(jì)和施工組織管理以及工程施工、運(yùn)營(yíng)上，形成一條完整的、科學(xué)的業(yè)務(wù)鏈條。在項(xiàng)目維修、管理和運(yùn)營(yíng)方面，生產(chǎn)工人的培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)對(duì)于電力工程安裝的質(zhì)量好壞影響相當(dāng)大，應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)于工人的日常管理和培訓(xùn)，從而在根本上保證電力工程施工安全，杜絕危險(xiǎn)和隱患的產(chǎn)生。項(xiàng)目工程負(fù)責(zé)人在EPC總承包活動(dòng)中需要具備與項(xiàng)目的規(guī)模與類型相匹配的咨詢?cè)O(shè)計(jì)技術(shù)能力，從而維持正常的總承包管理活動(dòng)開展。調(diào)派具有與電力工程安裝項(xiàng)目的規(guī)模、類型相匹配的招標(biāo)資質(zhì)的負(fù)責(zé)人深入到一線

2開展電力工程施工EPC分包招標(biāo)管理方式分析

（1）合理劃分工程標(biāo)段。電力工程EPC總承包涉及到工作中的多個(gè)方面，承包范圍中有電力勘察、電路設(shè)計(jì)、電力采購(gòu)和基礎(chǔ)施工等多個(gè)方面。分包原則可將電力系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行全部分包，但是，電力工程項(xiàng)目不得分包項(xiàng)目的主體工程。采用信息化管理技術(shù)，有利于電力施工管理整體效率的提高。由于電力施工活動(dòng)具有一定的危險(xiǎn)性，采用信息技術(shù)運(yùn)用與電力系統(tǒng)的檢查和維修工作中去，可以顯著提高電力系統(tǒng)的運(yùn)行效率。在EPC總承包管理中，項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人需要對(duì)管理模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，以總承包商的模式設(shè)計(jì)為主，強(qiáng)調(diào)在統(tǒng)籌安排項(xiàng)目中開展采購(gòu)、制造、施工、驗(yàn)收的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在具體的電力工程分包中，重點(diǎn)控制的項(xiàng)目應(yīng)該以施工為主，依據(jù)業(yè)主提供的施工圖進(jìn)行合理的施工安排。在風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)中，承包商承擔(dān)的建筑過程中的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來說比較多，而業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來說比較小。

（2）工程造價(jià)管理。電力工程施工系統(tǒng)的EPC總承包模式，工程的總成本相對(duì)來說比較低，而且設(shè)備與安裝費(fèi)用占總成本的比例比較高，但是傳統(tǒng)的承包模式中設(shè)備安裝費(fèi)用占據(jù)比例比較高，EPC總承包模式在設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工活動(dòng)間的協(xié)調(diào)效果更好。傳統(tǒng)的電力工程承包管理模式屬于外部協(xié)調(diào)的處理方法，效率不較低，工作量也比較大，但是總承包企業(yè)的EPC統(tǒng)一協(xié)調(diào)效果更好。傳統(tǒng)的電力工程承包模式交叉深度比較淺，從而導(dǎo)致在實(shí)際施工活動(dòng)中生產(chǎn)的效率更低，但是使用了EPC總承包管理模式之后，承包活動(dòng)交叉的程度逐漸加深，生產(chǎn)的效率也更高。在采購(gòu)形式的使用中，EPC總承包模式下邀請(qǐng)或者議標(biāo)的方式完成項(xiàng)目承包。

（3）工程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制。對(duì)工程質(zhì)量產(chǎn)生的影響因素較多，施工單位、人員素質(zhì)、施工技術(shù)，材料使用等均可能對(duì)工程質(zhì)量造成不良影響。一些施工單位對(duì)工程質(zhì)量的監(jiān)管力度不足，造成施工人員質(zhì)量觀念匱乏，在驗(yàn)收上的不嚴(yán)格可能造成工程的大量返工。同時(shí)，一些施工單位在工程上存在外包情況，不同外包方在質(zhì)量上參差不齊，因此總工程質(zhì)量難以綜合把控。要想控制工程質(zhì)量，提升風(fēng)險(xiǎn)控制等級(jí)，在項(xiàng)目總承包協(xié)議上應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)文件，規(guī)范施工期間各環(huán)節(jié)的管理，加強(qiáng)對(duì)施工各個(gè)過程的監(jiān)督與管理，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化驗(yàn)收規(guī)范，嚴(yán)格把控質(zhì)量。施工前也應(yīng)對(duì)圖紙進(jìn)行嚴(yán)格審核，將工程設(shè)計(jì)交底。施工過程中，若發(fā)現(xiàn)某工序驗(yàn)收存在問題，則應(yīng)暫停后續(xù)施工，將存在問題的工程返工合格后才可進(jìn)入下道工序。若工程存在隱秘施工，則應(yīng)在開始時(shí)對(duì)每個(gè)操作步驟進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，例如對(duì)電力建設(shè)強(qiáng)制性監(jiān)督并更加嚴(yán)格的驗(yàn)收，消除質(zhì)量通病，對(duì)已經(jīng)完工的項(xiàng)目注重保護(hù)，建設(shè)亮點(diǎn)工程。

（4）工程安全風(fēng)險(xiǎn)把握。工程施工現(xiàn)場(chǎng)由于交叉作業(yè)量較大、施工環(huán)境復(fù)雜，且可能存在大型的吊裝設(shè)施設(shè)備，有高空作業(yè)，因此在施工安全上需嚴(yán)格把控，避免出現(xiàn)安全事故，否則一方面影響到人員安全，另一方面也對(duì)工程的如期交付造成拖延。工程管理者應(yīng)重視安全生產(chǎn)，將安全事故以預(yù)防為主，在人員管理上加強(qiáng)安全風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)教育，對(duì)各部門下達(dá)安全生產(chǎn)責(zé)任書。施工過程中若發(fā)現(xiàn)安全隱患問題，必須及時(shí)整改并進(jìn)行常規(guī)消防、安全演習(xí)以及安全隱患排查工作，在施工工地中拉安全橫幅，讓安全意識(shí)貫徹人心。

3結(jié)束語

在施工承包的管理模式優(yōu)化中，業(yè)主和承包商應(yīng)該依據(jù)其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力合理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分擔(dān)。從工期起算EPC總承包模式的主要特征是，總承包企業(yè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的一系列工作，并且有序有深度的開展交叉作業(yè)，相對(duì)于傳統(tǒng)的承包給不同的施工單位按順序進(jìn)行施工的承包模式，EPC承包管理模式可以更好地發(fā)揮管理中的設(shè)計(jì)先導(dǎo)作用。

作者：甘巍 潘興 單位：中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)湖南省電力設(shè)計(jì)院有限公司

參考文獻(xiàn)：

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[2]楊駿進(jìn).如何加強(qiáng)電力工程EPC總承包項(xiàng)目施工分包招標(biāo)管理[J].價(jià)值工程,2013,(36):179-180,181.

[3]顧為朝.電力工程EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究[D].華北電力大學(xué)(北京),2008.

第7篇：項(xiàng)目分包管理方案范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工現(xiàn)場(chǎng)；技術(shù)質(zhì)量控制；安全文明管理

中圖分類號(hào)： O213.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、工程概況

本工程天津昆侖中心改造項(xiàng)目是天津河西區(qū)友誼路/湛江路的一個(gè)停緩建項(xiàng)目，原工程名稱云頂花園，于1996年開工打樁，1998年完成地下室底板澆筑，2000年左右基本完成地下室結(jié)構(gòu)，其后暫停建設(shè)，直到2009年重新進(jìn)行設(shè)計(jì)和建設(shè)。本工程地下3層，地上由辦公樓（45層）、酒店（22層）、公寓樓（31層）3幢塔樓組成，設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)高度198m，總建筑面積約190380㎡，抗震7度設(shè)防。

二、總承包管理原則

本工程是一項(xiàng)天津矚目的典型工程，從施工難度、系統(tǒng)綜合、工期要求等方面對(duì)建筑業(yè)都具有挑戰(zhàn)意義，其復(fù)雜的建設(shè)環(huán)境決定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)將能有效應(yīng)對(duì)多方關(guān)系，保證各方的工作聯(lián)系和利益。為此，總承包管理體系的設(shè)置原則為：

1目標(biāo)性原則

本項(xiàng)目的總體目標(biāo)包括：質(zhì)量、進(jìn)度、成本、職業(yè)健康安全、環(huán)保、科技創(chuàng)新等目標(biāo)。我們將采用一體化的項(xiàng)目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，設(shè)置目標(biāo)、專業(yè)、時(shí)間三維管理體系，把握建設(shè)過程中各項(xiàng)工作的平衡點(diǎn)，使全部項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

2 階段性原則

本項(xiàng)目實(shí)施過程包括：計(jì)劃與采購(gòu)階段、施工方案與實(shí)施階段、系統(tǒng)調(diào)試與驗(yàn)收階段、保駕與保全服務(wù)階段。在組織機(jī)構(gòu)中也將體現(xiàn)出對(duì)各目標(biāo)的“前期策劃、過程執(zhí)行和檢查控制”這三個(gè)管理層次。對(duì)于各個(gè)目標(biāo)的策劃、執(zhí)行、監(jiān)控形成即統(tǒng)一而又多層互動(dòng)的體系。

3 專業(yè)化原則

本項(xiàng)目的建設(shè)，包含建筑、砼結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)、暖通空調(diào)、給排水、強(qiáng)電、電梯、弱電以及幕墻、室內(nèi)裝飾及夜景照明等方面的專業(yè)技術(shù)。為滿足專業(yè)化管理的要求，將設(shè)立專業(yè)部門，形成實(shí)施層的核心。

4 協(xié)調(diào)原則

我們將以服務(wù)于業(yè)主為核心開展工作，充分發(fā)揮總承包管理體系的綜合組織、協(xié)調(diào)和控制能力，全方位覆蓋自主分包、指定分包以及業(yè)主直接分包在內(nèi)的管理工作，有效的應(yīng)對(duì)多方需求，加強(qiáng)協(xié)調(diào)力度，力求使所有項(xiàng)目相關(guān)者滿意。

5特殊性原則

本工程在管理上有許多特殊性，如：圖紙需要深化與專業(yè)綜合，多分包作業(yè)需要加強(qiáng)協(xié)調(diào)力度，需要對(duì)變形量進(jìn)行計(jì)算與監(jiān)控，需加強(qiáng)對(duì)信息流的管理等。我們將把總承包管理的共性與本工程的個(gè)性特點(diǎn)相結(jié)合，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)將針對(duì)其特殊性，在施工的不同階段設(shè)立專項(xiàng)部室，全面解決好本工程的重點(diǎn)難點(diǎn)問題，使業(yè)主的建設(shè)意圖得以最科學(xué)地實(shí)現(xiàn)。

三、總承包管理的目標(biāo)

在本工程的總承包管理中，我們將推行目標(biāo)管理戰(zhàn)略。總承包管理的總體目標(biāo)是以質(zhì)量、進(jìn)度、成本目標(biāo)為核心，并涵蓋安全、環(huán)保、管理、創(chuàng)新等全方位的綜合目標(biāo)體系，所要力求達(dá)到的最終目的，有量化的硬指標(biāo)，也有定性的軟指標(biāo)。目標(biāo)的制訂將全面體現(xiàn)我們對(duì)業(yè)主的合同承諾，同時(shí)也反映出總承包商在管理上的信心和決心。而目標(biāo)在多大程度上得以實(shí)現(xiàn)，則直接反映我們的總承包管理水平的高低。

1質(zhì)量目標(biāo)

分部分項(xiàng)工程一次驗(yàn)收合格率100%；

整體項(xiàng)目：確保天津建筑業(yè)行業(yè)最高獎(jiǎng)——海河杯。

2工期目標(biāo)

按照業(yè)主要求的節(jié)點(diǎn)工期完成全部項(xiàng)目，確保于2014年10月20日前竣工。

3安全管理目標(biāo)

責(zé)任事故死亡率為零，確保無重大安全事故。

4文明施工管理目標(biāo)

確保達(dá)到天津市文明工程；

統(tǒng)一規(guī)劃現(xiàn)場(chǎng)，創(chuàng)建花園式工地及生活辦公區(qū)域。

5環(huán)境保護(hù)目標(biāo)

施工現(xiàn)場(chǎng)及生活區(qū)空置土地綠化率80%以上；

施工場(chǎng)地噪聲控制：白天65-75分貝，夜間不超過55分貝；

施工材料優(yōu)先選用通過ISO14000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的產(chǎn)品；

目測(cè)空氣中無塵土，現(xiàn)場(chǎng)路面清潔，車輛進(jìn)出沖洗干凈；

排入市政管網(wǎng)的污水懸浮物（SS）執(zhí)行國(guó)家三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

6管理目標(biāo)

建立項(xiàng)目總目標(biāo)和各分部實(shí)施目標(biāo)；

建立完善的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和人力資源管理制度；

建立科學(xué)合理的監(jiān)控體系；

建立并確保項(xiàng)目里程碑控制事件和項(xiàng)目的各階段進(jìn)度的實(shí)現(xiàn)；

建立項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)信息化管理系統(tǒng)。

7創(chuàng)新目標(biāo)

面對(duì)技術(shù)上的眾多挑戰(zhàn)，積極論證和引進(jìn)新技術(shù)、新材料和新工藝，在多點(diǎn)面實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破和創(chuàng)新。

四、 總承包管理的原則

1技術(shù)領(lǐng)先、安全可靠原則

本工程區(qū)別于常規(guī)工程的最大特點(diǎn)就是其技術(shù)含量高，其施工可以說對(duì)任何承包商而言都是技術(shù)上的挑戰(zhàn)?？偝邪芾韴?jiān)持技術(shù)領(lǐng)先的原則，堅(jiān)持在具有完善的技術(shù)方案的前提下再行組織施工。對(duì)特殊技術(shù)難點(diǎn)，將提前投入人員進(jìn)行方案的編制和多方面技術(shù)論證工作，確保技術(shù)方案的可行性。在多方案的選擇時(shí)，以安全可靠為第一原則，以數(shù)據(jù)為依據(jù)、一絲不茍、實(shí)事求是、兼顧經(jīng)濟(jì)，嚴(yán)防冒險(xiǎn)作業(yè)，確保結(jié)構(gòu)安全，確保建筑意圖的實(shí)現(xiàn)。

2合成管理的原則

面對(duì)本工程的巨大體量，總承包管理的重點(diǎn)在于各專業(yè)的合理組織和各作業(yè)面的綜合協(xié)調(diào)，不僅要保證各專業(yè)、各系統(tǒng)的自身完善，更要注重各專業(yè)施工的有機(jī)整合，注重在技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、環(huán)保等目標(biāo)上的管理整合，通過合成管理方式，在工程建設(shè)各階段、全方位作到總承包管理的協(xié)調(diào)有序。

3效率組織原則

本工程的施工在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理等方面牽涉到大量的人力、物力和財(cái)力資源投入，關(guān)系到參與的各相關(guān)方利益。因此，無論是施工本身，還是施工管理，都是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要強(qiáng)力有效的管理措施，才能保證施工過程有條不紊地進(jìn)行，確保管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

管理的效率原則在這里有兩方面的基本意義：一是管理體系本身必須是高效的，二是通過科學(xué)管理來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施的高效率。我們將以管理體系的高效率來保證施工過程管理的高效率，并以實(shí)施過程的高效率反過來促進(jìn)我們內(nèi)部管理體系的高效率，達(dá)到管理與施工的良性互動(dòng)。

4計(jì)劃先行原則

從總承包管理的角度而言，計(jì)劃是圍繞總承包管理綜合目標(biāo)而制訂的行動(dòng)預(yù)案（包括質(zhì)量計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、成本與籌融資計(jì)劃、環(huán)保安衛(wèi)計(jì)劃、創(chuàng)新計(jì)劃等），并經(jīng)過綜合考慮、科學(xué)優(yōu)化而形成的一體化管理計(jì)劃。

我們推行計(jì)劃先行的原則，是指在各階段、各項(xiàng)施工開始前，事先制訂盡可能詳細(xì)周密的計(jì)劃，作為未來實(shí)施的指導(dǎo)，避免行動(dòng)的盲目性。所以，我們將把制訂計(jì)劃視為總承包管理每一項(xiàng)工作前期的重要內(nèi)容。由于在制訂計(jì)劃過程中需要針對(duì)合同要求、工程特點(diǎn)、項(xiàng)目環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)有資源和資源需求、項(xiàng)目管理各綜合目標(biāo)間的相互關(guān)系等因素進(jìn)行科學(xué)分析和統(tǒng)籌規(guī)劃，從而形成相對(duì)較為科學(xué)合理的綜合預(yù)案，施工中按此預(yù)案遵照?qǐng)?zhí)行就可能避免出現(xiàn)矛盾、問題、混亂、返工或浪費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生，因此它也是保證上述管理效率原則的一條有效途徑。

計(jì)劃先行的關(guān)鍵在于計(jì)劃的可執(zhí)行性。因此，我們將采取一切可行措施來保證計(jì)劃的如期完成，維護(hù)計(jì)劃的嚴(yán)肅性。

5建立健全目標(biāo)責(zé)任制

涵蓋項(xiàng)目全員、全方位和全過程的目標(biāo)責(zé)任制是強(qiáng)化內(nèi)部管理的有效辦法。首先，我們將對(duì)項(xiàng)目管理綜合目標(biāo)進(jìn)行逐步分析和層層分解，使之細(xì)化為一個(gè)個(gè)子目標(biāo)和階段性目標(biāo)，據(jù)此進(jìn)行資源籌措、配置和協(xié)調(diào)管理，以各級(jí)子目標(biāo)的按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)來保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；以各階段性目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)來保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)目標(biāo)分解，我們將建立健全相應(yīng)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)與制度，確立行為規(guī)范，使各部門、各級(jí)各類人員努力有方向，工作有標(biāo)準(zhǔn)，辦事有依據(jù)。如此就使每一個(gè)目標(biāo)落實(shí)到具體的部門和個(gè)人；反過來，項(xiàng)目實(shí)施中的每一個(gè)點(diǎn)和面的結(jié)果又能追蹤到具體負(fù)責(zé)的部門或個(gè)人。

目標(biāo)責(zé)任將同完備的效績(jī)考核辦法結(jié)合起來，我們將在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部建立起層層責(zé)任約束與激勵(lì)機(jī)制。這樣才能真正做到既充分調(diào)動(dòng)了各方面的積極性和能動(dòng)性，又使目標(biāo)責(zé)任得到真正落實(shí)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理責(zé)、權(quán)、利的相互統(tǒng)一。

6經(jīng)濟(jì)合理發(fā)包原則

作為總承包商，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中必然要選擇一定數(shù)量的專業(yè)施工和服務(wù)分包商。我們將按照程序化的操作模式，杜絕人為因素，采用規(guī)范化的經(jīng)濟(jì)合同形式，以“最經(jīng)濟(jì)合理”為選擇合作方的基本原則，通過引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、資信等可量化的指標(biāo)計(jì)算出的綜合分值，找出最佳競(jìng)標(biāo)人作為合作方，為工程質(zhì)量、工期和成本等目標(biāo)的控制奠定良好基礎(chǔ)。

我們認(rèn)為，最經(jīng)濟(jì)合理原則的要求是，要以經(jīng)濟(jì)性作為重要的條件，但不能作為唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。分包商的選擇不搞唯標(biāo)價(jià)論，而要綜合考慮合作方的技術(shù)、資信、管理、及以往合作經(jīng)驗(yàn)等多種因素。只有報(bào)價(jià)經(jīng)濟(jì)合理，技術(shù)先進(jìn)、成熟、可靠，資信資質(zhì)合格，管理水平先進(jìn)，具有良好合作關(guān)系的單位才能被選為分包合作方，構(gòu)筑項(xiàng)目施工的優(yōu)勢(shì)作業(yè)鏈。

7強(qiáng)化合同管理

“依合同治管理，以管理保合同”是在總承包管理中遵循的又一基本原則。我們對(duì)強(qiáng)化合同管理的理解是：其一，充分認(rèn)識(shí)合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相關(guān)各方矛盾協(xié)調(diào)與利益調(diào)整的合法保障與依據(jù)。因此，本項(xiàng)目中的所有業(yè)務(wù)，都將通過合同的形式進(jìn)行確定，有關(guān)各方的一切責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利都將通過雙方簽訂的合同來體現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)以法律的手段來保證目標(biāo)的落實(shí)。其二，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，無論是與業(yè)主的合作還是與分包商的合作，我們都將嚴(yán)格履行相應(yīng)合同中規(guī)定的責(zé)任和義務(wù)，并根據(jù)合同爭(zhēng)取和維護(hù)各方正當(dāng)權(quán)益，以維護(hù)合同在工程實(shí)施中的嚴(yán)肅性。同時(shí)，在合同執(zhí)行過程中，雙方的責(zé)任和權(quán)利如確因?qū)嶋H情況而需要進(jìn)行必要的調(diào)整變化，一經(jīng)雙方協(xié)商一致，也要以合同變更的法律形式固定下來，以便雙方共同遵守執(zhí)行。

強(qiáng)化合同管理還要求合同本身的公平和公正性，因此，我們?cè)趯?shí)際操作時(shí)，尤其在進(jìn)行國(guó)外采購(gòu)招標(biāo)中，將依靠社會(huì)化、專業(yè)化的力量，規(guī)范合同文本與操作程序，提高合同文件編制與管理操作水平，為合同管理打下良好的基礎(chǔ)。

8加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制

項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制，是我們?cè)陧?xiàng)目管理中將時(shí)刻關(guān)注的問題。為此，我們將建立一整套完備的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。對(duì)項(xiàng)目施工中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，提前進(jìn)行科學(xué)周密的分析、預(yù)測(cè)、分級(jí)、分類和評(píng)估，在此基礎(chǔ)上制定詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案。在項(xiàng)目實(shí)施中，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，隨時(shí)發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)告，提前采取防范措施來盡量避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。而在風(fēng)險(xiǎn)真正發(fā)生時(shí)，立即啟動(dòng)實(shí)施相應(yīng)的應(yīng)對(duì)預(yù)案，使風(fēng)險(xiǎn)損失降低到最低程度，并在風(fēng)險(xiǎn)過后盡快恢復(fù)正常施工，做到對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的提前防范、過程監(jiān)控和迅速反應(yīng)。

另外，我們將根據(jù)合同要求或利用合同手段，將總承包商的部分風(fēng)險(xiǎn)合理規(guī)避于社會(huì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)或與分包商共同承擔(dān)，真正實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的有效利用。

9管理信息化

在本工程的施工中，我們將采用先進(jìn)的施工管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)施工信息的采集、整理、處理、存儲(chǔ)、傳遞與應(yīng)用，及時(shí)準(zhǔn)確地為項(xiàng)目各層次管理人員提供有用的信息，作為總承包管理規(guī)劃、決策、實(shí)施、控制和檢查的可靠依據(jù)，從而保證本工程總承包管理工作的順利實(shí)施和工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本項(xiàng)目施工管理信息子系統(tǒng)按照項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)四控制（進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本）、三管理（合同、現(xiàn)場(chǎng)、信息）、一提供（為組織協(xié)調(diào)提供數(shù)據(jù)依據(jù)）。

我們將加強(qiáng)信息化的建設(shè)與管理，以完備的信息化建設(shè)來保證工程施工總承包的有效管理。我們將充分利用多種現(xiàn)代化的信息交流、處理與儲(chǔ)存工具和手段，建立全面覆蓋、先進(jìn)可靠、靈活實(shí)用、暢通快捷的信息系統(tǒng)，并通過資源投入和制度建設(shè)，確保信息的軟、硬件系統(tǒng)的可靠性與安全性。

10 加強(qiáng)綜合組織、協(xié)調(diào)與控制

我們理解，由于總承包商所處的特殊地位與作用，我們將肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)不是單一的，而是對(duì)工程的各個(gè)方面和環(huán)節(jié)都負(fù)有責(zé)任和義務(wù)。因此，在整個(gè)施工過程中，我們將站在總承包商的高度去統(tǒng)籌考慮和全面控制工程全局，兼顧各方的利益要求，通過有效的組織協(xié)調(diào)工作，化解矛盾和沖突，使工程實(shí)施得以順利進(jìn)行，最終高效優(yōu)質(zhì)地完成工程綜合目標(biāo)。

需要總承包商進(jìn)行組織協(xié)調(diào)的工作涵蓋工程的全方位、全過程。在項(xiàng)目的外部有政府及相關(guān)主管部門、周邊單位和居民、相關(guān)的社會(huì)資源與條件等的協(xié)調(diào)。在項(xiàng)目?jī)?nèi)部，有業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、聯(lián)合體成員和指定分包商等方面的協(xié)調(diào)。在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部，有管理層、各職能部門及執(zhí)行層間的協(xié)調(diào)，施工過程中有基礎(chǔ)、土建、鋼結(jié)構(gòu)及各專業(yè)施工隊(duì)伍之間的協(xié)調(diào)。在資源供求上，有人力、物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)資源與相應(yīng)的工程施工需求之間的協(xié)調(diào)。在目標(biāo)方面，有技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、環(huán)衛(wèi)、消防、安全目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，等等。所有這些方面都需要總承包商的精心謀劃、組織與協(xié)調(diào)，才能達(dá)到相對(duì)的平衡與和諧。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：項(xiàng)目分包管理方案范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；總承包；項(xiàng)目管理；信息化管理；組織機(jī)構(gòu)

1建筑工程項(xiàng)目總承包管理的概念

1.1工程項(xiàng)目總承包的含義

所謂工程項(xiàng)目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項(xiàng)以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個(gè)過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時(shí)工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項(xiàng)目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價(jià)成本以及滿足業(yè)主對(duì)產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)。

1.2工程項(xiàng)目總承包管理的特點(diǎn)

1.2.1盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項(xiàng)目立項(xiàng)之后，但是總承包企業(yè)一般都會(huì)在工程項(xiàng)目的立項(xiàng)前，就開始給業(yè)主做詳細(xì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時(shí)還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項(xiàng)目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報(bào)價(jià)來中標(biāo)。

1.2.2由于總承包的項(xiàng)目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個(gè)企業(yè)就可以獨(dú)立完成，因此就必須考慮加強(qiáng)資源的優(yōu)化組合，綜合各個(gè)承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)和報(bào)價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的效益最大化。

1.2.3在總承包項(xiàng)目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對(duì)于工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，盡管可能會(huì)面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。

1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工以及運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。

1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項(xiàng)目整個(gè)生命期，同時(shí)還需要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問題。

2工程項(xiàng)目總承包的重要性

工程項(xiàng)目總承包方式是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對(duì)于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計(jì)企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。

2.1利于優(yōu)化資源配置

工程項(xiàng)目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時(shí)也使得業(yè)主避免了各項(xiàng)繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)更加緊密。

2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量

由于采取項(xiàng)目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。

2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場(chǎng)當(dāng)中突出的各項(xiàng)難題，同時(shí)還可以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)保障制度的落實(shí)。

2.4便于加強(qiáng)工程造價(jià)的控制，提升招標(biāo)的檔次

在落實(shí)工程設(shè)計(jì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計(jì)和成本的雙重競(jìng)標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實(shí)現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴(kuò)大行業(yè)市場(chǎng)的份額，同時(shí)還提升了參與BOT的實(shí)力。

2.6利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化

采用項(xiàng)目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，就需要建立計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項(xiàng)工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動(dòng)化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項(xiàng)目管理水平。

3建筑施工項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀

3.1相關(guān)法規(guī)不健全

首先，根據(jù)當(dāng)前國(guó)家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國(guó)在建設(shè)行業(yè)中的各項(xiàng)法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強(qiáng)建筑工程實(shí)施項(xiàng)目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對(duì)項(xiàng)目的施工、設(shè)計(jì)以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對(duì)于項(xiàng)目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項(xiàng)目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目總承包還處于提倡階段，沒有實(shí)際的應(yīng)用，從而游走在項(xiàng)目承包市場(chǎng)的邊緣。

3.2工程項(xiàng)目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高

現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項(xiàng)新技術(shù)、與國(guó)際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3工程項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)不合理

在工程項(xiàng)目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項(xiàng)問題，使得一個(gè)施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進(jìn)工程項(xiàng)目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項(xiàng)目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。3.4工程項(xiàng)目管理技術(shù)有待提升在實(shí)踐中，跟一些國(guó)際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)的許多工程項(xiàng)目總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理技術(shù)方面與國(guó)際上相比依然存在一定的差距。在國(guó)內(nèi)的許多地方，還沒有意識(shí)到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行工程管理。

3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實(shí)工作有待加強(qiáng)

部分國(guó)內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對(duì)WTO的相關(guān)資訊不了解，同時(shí)還對(duì)國(guó)際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于不利地位。

4改進(jìn)建筑施工總承包管理的措施

4.1提升項(xiàng)目信息化管理，加強(qiáng)總承包管理

在項(xiàng)目總承包管理工作中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時(shí)還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌的目標(biāo)。

4.2調(diào)整項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于調(diào)整工程項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對(duì)一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國(guó)內(nèi)外與國(guó)際承包商抗衡。

4.3明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任

對(duì)于承包責(zé)任，首先，在項(xiàng)目實(shí)施前期，要保障社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計(jì)階段，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作；最后，要加強(qiáng)采購(gòu)設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)、報(bào)關(guān)、開箱、索賠等。對(duì)于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強(qiáng)總體施工組織設(shè)計(jì)、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對(duì)各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實(shí)施的整體質(zhì)量。

4.4加強(qiáng)復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)

當(dāng)前，我國(guó)存在復(fù)合型人才的匱乏，各項(xiàng)人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國(guó)家在工程項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)前我們國(guó)家的實(shí)際國(guó)情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時(shí)從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項(xiàng)目部著重培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅(jiān)實(shí)專業(yè)技術(shù)知識(shí)，同時(shí)還擁有較強(qiáng)法律知識(shí)、外語水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等復(fù)合型管理人才。

5結(jié)語

總之，在我國(guó)工程項(xiàng)目總承包管理制度實(shí)施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實(shí)施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，是當(dāng)前每個(gè)建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項(xiàng)目總承包管理的經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，需要不斷把工程項(xiàng)目總承包管理的重點(diǎn)放在強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)、落實(shí)承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國(guó)建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者:袁蓓蓓 單位:中國(guó)瑞林工程技術(shù)有限公司

參考文獻(xiàn):

第9篇：項(xiàng)目分包管理方案范文

【關(guān)鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網(wǎng)輸變電工程建設(shè)任務(wù)繁重，電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄，高峰時(shí)段參建人數(shù)達(dá)25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對(duì)工程建設(shè)各類目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其對(duì)項(xiàng)目安全目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，本文總結(jié)了幾點(diǎn)在分包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規(guī)范輸變電工程分包管理，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統(tǒng)一準(zhǔn)入、全面管理、過程控制、嚴(yán)格考核、誰發(fā)包誰負(fù)責(zé)”的原則，對(duì)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入條件進(jìn)行統(tǒng)一，全面全方位對(duì)分包管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)過程管控，實(shí)行嚴(yán)格考核，確保落實(shí)發(fā)包單位的分包責(zé)任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其它具有相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)的施工企業(yè)完成的活動(dòng)。分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。辦法中需要明確勞務(wù)分包商需具有相應(yīng)的勞務(wù)作業(yè)能力，不得再次分包；施工承包商對(duì)分包商的管理方式應(yīng)與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進(jìn)行專業(yè)分包；輸變電工程禁止轉(zhuǎn)包或違規(guī)分包；禁止無資質(zhì)隊(duì)伍采取資質(zhì)借用、掛靠等手段參與分包；嚴(yán)禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細(xì)化措施，有效落實(shí)。一是建立統(tǒng)一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優(yōu)選用符合分包內(nèi)容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務(wù)，要對(duì)擬選用的分包商同時(shí)承攬分包任務(wù)情況再次進(jìn)行核查，杜絕分包商超能力承攬任務(wù)。另一方面，要積極督導(dǎo)施工企業(yè)與長(zhǎng)期良好合作，主動(dòng)規(guī)范遵守規(guī)章制度要求的骨干分包隊(duì)伍建立合作關(guān)系。通過適時(shí)開展分包商資格審查活動(dòng)，使能力強(qiáng)、信譽(yù)高、資格滿足要求的骨干分包隊(duì)伍全部進(jìn)入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質(zhì)均合法、有效。二是加強(qiáng)輸變電工程分包準(zhǔn)入環(huán)節(jié)管理，充分利用公布的分包商法人、資質(zhì)、資信、賬號(hào)等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實(shí)授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)；三是制定輸變電工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包兩個(gè)合同范本，全面應(yīng)用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴(kuò)大分包范圍、變相轉(zhuǎn)包、對(duì)主體工程進(jìn)行違規(guī)專業(yè)分包等問題；修訂完善分包安全協(xié)議范本，全面應(yīng)用于甘肅公司各類基建工程。合同會(huì)簽時(shí)，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準(zhǔn)確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴(yán)密性，專項(xiàng)條款的實(shí)效性。工程實(shí)施過程中，隨時(shí)抽查發(fā)包單位支付分包工程款項(xiàng)的情況，督促嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行分包結(jié)算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊(cè)》，全面全方位指導(dǎo)輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法?！妒謨?cè)》可從計(jì)劃申請(qǐng)、合同協(xié)議、入場(chǎng)驗(yàn)證、過程管控、考核評(píng)價(jià)等五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對(duì)分包管理具體實(shí)施單位、項(xiàng)目部每個(gè)環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進(jìn)行明確、規(guī)范，要對(duì)應(yīng)細(xì)化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對(duì)照?qǐng)?zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于各級(jí)分包管理工作檢查。五是建立對(duì)輸變電工程分包管理情況動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管采取“各負(fù)其責(zé)，分步推進(jìn)”的原則實(shí)施。各責(zé)任主體、各管理層級(jí)特別是施工總承包單位、現(xiàn)場(chǎng)三個(gè)項(xiàng)目部要切實(shí)落實(shí)分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管基礎(chǔ)工作。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管主要包括分包計(jì)劃、隊(duì)伍選擇、合同管理、人員管理、評(píng)價(jià)考核等方面的動(dòng)態(tài)管控。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實(shí)現(xiàn)各管理層級(jí)對(duì)分包全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實(shí)不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設(shè)過程中的安全穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，提高各責(zé)任主體分包管理的自覺性和針對(duì)性，促進(jìn)工程建設(shè)安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設(shè)置針對(duì)施工、監(jiān)理和業(yè)主三個(gè)項(xiàng)目部的檢查內(nèi)容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項(xiàng)檢查。嚴(yán)格審查分包計(jì)劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級(jí)備案情況。重點(diǎn)落實(shí)勞務(wù)分包“同進(jìn)同出”管理責(zé)任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護(hù)等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進(jìn)場(chǎng)人員的信息管理，分包人員的教育培訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)分包機(jī)械機(jī)具及安全防護(hù)用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)防控交底等作為重點(diǎn)檢查內(nèi)容。隨時(shí)掌握分包人員資格能力，體檢保險(xiǎn)辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督導(dǎo)閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、機(jī)具、人員等管理方面對(duì)分包商進(jìn)行評(píng)價(jià)，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評(píng)定分包商等級(jí)。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊(duì)伍準(zhǔn)入機(jī)制，實(shí)行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊(duì)伍，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工藝實(shí)訓(xùn)基地，對(duì)分包作業(yè)核心人員進(jìn)行理論和實(shí)踐培訓(xùn)考核，提高分包隊(duì)伍安全質(zhì)量意識(shí)和技能水平，深化合格分包商名錄的應(yīng)用。

四是構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機(jī)制為平臺(tái)，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)。本著“依法合規(guī)、誰發(fā)包誰負(fù)責(zé)、分級(jí)監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會(huì)同技經(jīng)、審計(jì)專業(yè)加強(qiáng)輸變電工程工程分包管理，進(jìn)一步規(guī)范輸變電施工市場(chǎng)秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責(zé)任，全面落實(shí)政府部門和行業(yè)對(duì)工程發(fā)包與承包項(xiàng)目的相關(guān)要求。采取施工分包隊(duì)伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項(xiàng)目分包情況進(jìn)行公示，明示分包隊(duì)伍、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級(jí)紀(jì)檢監(jiān)察和審計(jì)部門監(jiān)督和定期報(bào)告的重點(diǎn)內(nèi)容，要求紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門、縱向各層級(jí)全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。

五是明確責(zé)任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設(shè)、資質(zhì)管理、合同管理、過程管控、隊(duì)伍培訓(xùn)、信息管理和考核評(píng)價(jià)等內(nèi)容，對(duì)施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應(yīng)處罰。并結(jié)合月度例會(huì)對(duì)分包管理情況進(jìn)行及時(shí)通報(bào)，對(duì)于建設(shè)管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評(píng)價(jià)進(jìn)行考核；對(duì)于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項(xiàng)目部考核、扣減評(píng)標(biāo)分值、暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)等措施進(jìn)行處罰。