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一、建設工程項目管理
(一)涵義
英國特許建造學會對建設工程項目管理是這樣定義的:從項目的開始到項目的完成,對項目進行全過程的計劃、協(xié)調和控制。其目的是為了滿足建設單位的要求,在給定的費用和所要求的質量標準下,按時完成只有一定功能和經(jīng)濟實用性的項目。
建設部2003年了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(建市〔2003〕30號)文件對建設工程項目管理的涵義作了明確的定義,即建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設單位委托,按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃;在工程項目實施階段,為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務,代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
因此,無論國外或是國內,對建設工程項目管理這一概念的定義有很大的相似性,即都認為建設工程項目管理是全方位、全過程的管理,工作內容包括計劃、協(xié)調、控制和管理等。
(二)業(yè)務范圍
按照建設部2004年的《建設工程項目管理試行辦法》(建市〔2004〕200號),建設工程項目管理的業(yè)務范圍包括:
1.協(xié)助建設單位進行項目前期策劃,經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定;
2.協(xié)助建設單位辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關手續(xù);
3.協(xié)助建設單位提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監(jiān)督實施,組織設計單位進行工程設計優(yōu)化、技術經(jīng)濟方案比選并進行投資控制;
4.協(xié)助建設單位組織工程監(jiān)理、施工、設備材料采購招標;
5.協(xié)助建設單位與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設備、構配件供應等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施;
6.協(xié)助建設單位提出工程實施用款計劃,進行工程竣工結算和工程決算,處理工程索賠,組織竣工驗收,向建設單位方移交竣工檔案資料;
7.生產(chǎn)試運行及工程保修期管理,組織項目后評估;
8.項目管理合同約定的其他工作。
從以上業(yè)務范圍來看,建設工程項目管理企業(yè)必須能夠代表建設單位統(tǒng)籌資源,把前面提及的各種拆零細分的專業(yè)服務(前期策劃、造價控制、設計過程管理、招標、監(jiān)理、審圖)以及其它管理因素“化零為整”進行綜合管理。因此建設工程項目管理在某種程度上是對各種專業(yè)服務的整合與集成。
(三)相關政策法規(guī)和規(guī)章
目前,我國建設工程項目管理還處于起步發(fā)展階段,相關政策法規(guī)和規(guī)章還不配套和健全,有待不斷完善。目前相應的政策規(guī)章主要有:
1.《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(建市〔2003〕30號文);
2.《建設工程項目管理試行辦法》(建市〔2004〕200號文)等。
二、建設工程監(jiān)理
(一)涵義
建設工程監(jiān)理是我國建筑業(yè)和基本建設管理體制改革發(fā)展的產(chǎn)物,國外沒有與建設工程監(jiān)理完全一致的概念。
建設部和原國家計委于1995年頒布的《工程建設監(jiān)理規(guī)定》中指出:工程建設監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托,依據(jù)國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其它工程建設合同,對工程建設實施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定:建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同,對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面,代表建設單位實施監(jiān)督。
(二)業(yè)務范圍
1995年,建設部和原國家計委聯(lián)合頒布的《工程建設監(jiān)理規(guī)定》第三章第九條明確指出,工程建設監(jiān)理的主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量;進行工程建設合同管理,協(xié)調司有關單位之間的工作關系。因此,建設監(jiān)理的主要工作內容可以歸納為“三控、兩管、一協(xié)調”。
(三)相關法律法規(guī)與規(guī)章
從實施建設工程監(jiān)理到現(xiàn)在,建設工程監(jiān)理不但覆蓋面擴大而且涉及到工程監(jiān)理方面的法律法規(guī)也逐漸完善。這些法律法規(guī)明確了建設工程監(jiān)理工作的地位、權利、職責和義務,同時也從制度上約束工程監(jiān)理的行為,確保了工程監(jiān)理逐步向制度化、科學化、標準化方向發(fā)展,使建設工程監(jiān)理在工程建設中發(fā)揮了越來越顯著的作用。目前涉及工程監(jiān)理的法律法規(guī)和規(guī)章主要有:1.《中華人民共和國招標投標法》;2.《中華人民共和國合同法》;3.《中華人民共和國建筑法》;4.《建設工程質量管理條例》;5.“工程建設標準強制性條文”;6.“工程建設監(jiān)理規(guī)定”;7.“建設工程監(jiān)理規(guī)范”等。
(四)發(fā)展回顧
建設部于1988年的《關于開展建設監(jiān)理工作的通知》,明確提出要實行建設監(jiān)理制。我國建設工程監(jiān)理發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段:
1.1988~1993年,是監(jiān)理的試點階段。1989年建設監(jiān)理制首先在北京、上海、南京、天津、寧波、沈陽、哈爾濱、深圳八市和能源、交通的水電與公路系統(tǒng)試點。隨后,試點工作發(fā)展到全國28個省市(自治區(qū))和20個工業(yè)交通部門;
2.1993~1995年,全國地級以上城市穩(wěn)步開展了工程監(jiān)理工作;
3.1995年召開的全國第六次建設工程監(jiān)理工作會議上明確提出,從1996年開始,在建設領域全面推行工程監(jiān)理制度。1996~2000年,在《建設工程監(jiān)理規(guī)范》(GB50139—2000)頒布前,是我國建設監(jiān)理制的發(fā)展期,自1996年起在全國大、中型建設項目、國家投資工程,成片開發(fā)的住宅小區(qū)、外資和中外合資工程等實行建設監(jiān)理制。此間監(jiān)理企業(yè)的迅速發(fā)展,使工程項目的建設質量、進度和費用都得到了有效控制,成效顯著。
我國建立建設工程監(jiān)理制度的最初構想是對工程建設實施全過程、全方位的監(jiān)理。即從項目決策階段的可行性研究開始,到設計階段、招投標階段、施工階段和工程保修階段都實行監(jiān)理;在施工階段對工程質量、進度、費用都要進行控制。但由于監(jiān)理的產(chǎn)生和發(fā)展基礎,首先從施工階段質量、進度、費用等內容以實施監(jiān)督為主,人員的配備、工作內容等方面都較強地體現(xiàn)了施工階段的監(jiān)理,加之當時我國正處于計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉型的過渡期間,人們的思想認識要有一個過程,以及政府部門的條塊分割,建設監(jiān)理的理論研究不到位,使對監(jiān)理的概念、定位、作用和職責的理解有反復,導致目前監(jiān)理單位在工程項目前期的可行性研究、設計階段開展監(jiān)理工作較少,建設監(jiān)理主要集中于施工階段,而且多側重于工程質量監(jiān)理。
目前絕大部分建設工程監(jiān)理單位從事的是施工階段的監(jiān)理,如對北京、上海、江蘇、浙江等16省市172156個監(jiān)理工程的調查統(tǒng)計,從事施工階段質量、進度和投資控制的有148192個,占86.08%,而從事前期咨詢、勘察設計、招標、設備采購與建造等階段咨詢服務的僅占13.92%。
三、建設工程項目管理與建設工程監(jiān)理的比較分析
通過以上闡述,我們可以從服務對象及提供者、業(yè)務范圍、法律責任、行業(yè)準入等方面對兩者進行比較分析,以便進一步搞清兩者之間的關系及區(qū)別。
(一)服務對象及提供者
建設工程項目管理范圍較大。它不單純是施工企業(yè)的項目管理,在建筑業(yè)中,項目參與各方都需要項目管理,如建設單位方項目管理、設計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設單位是建設工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者,因此建設單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心,若其缺乏項目管理經(jīng)驗,可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設計單位,也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務。此外項目參與各方,若其有足夠的項目管理經(jīng)驗,也可以是建設工程項目管理服務的提供者。
建設工程監(jiān)理則不同。根據(jù)《建筑法》第三十二條,將建設工程監(jiān)理定位為代表建設單位,對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面實施監(jiān)督。所以,建設工程監(jiān)理單位就是受建設單位的委托,依照法律法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和合同實施監(jiān)理。建設單位是建設工程監(jiān)理的唯一服務對象。
(二)業(yè)務范圍
建設工程項目管理的工作內容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設計、施工管理等?!督ㄔO工程項目管理試行辦法》中對此已作了明確界定,在某種程度上建設工程項目管理是對各種專業(yè)服務的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理,這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務范圍上講,建設工程監(jiān)理是建設工程項目管理的重要組成部分,但不是項目管理的全部。
工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于:前者可包括設計過程的項目管理(某些情況下還可以承擔相應的設計工作),甚至包括項目前期策劃,而建設工程監(jiān)理一般不包括設計和設計過程管理,更不涉及項目前期策劃。
(三)法律責任
由于我國建設工程項目管理還處于起步階段,與之相適應的法律法規(guī)體系尚不完善。同時項目管理是政府提倡和鼓勵的一種管理方式,根據(jù)項目規(guī)模、性質不同其實施的靈活性較大,一般情況下項目管理的內容及深度要求可在與業(yè)主簽訂的合同中約定,明確責任。
建設監(jiān)理制從產(chǎn)生至今發(fā)展已有18年的歷史,國家有一套較為成熟和完善的法律法規(guī)系統(tǒng)與之相配套,對工程監(jiān)理工作的地位、權利、職責、義務和法律責任做出了明確的界定,制定了一套適用于監(jiān)理的標準合同文本。
(四)行業(yè)準入
國家對建設工程監(jiān)理行業(yè)實行市場準入制度,只有符合條件的監(jiān)理單位才能進入本行業(yè);監(jiān)理工程師已經(jīng)成為一種專業(yè)人士,必須通過考試發(fā)證注冊登記才能執(zhí)業(yè)。
根據(jù)建設部2004年頒布的《建設工程項目管理試行辦法》可以看出,國家沒有對建設工程項目管理市場設定新的準入制度,而是對與建筑業(yè)相關的具備資質的企業(yè)開放,鼓勵其積極參與到工程項目管理中去,同時對從業(yè)人員也沒有設定新的準入制度。這符合建設工程項目管理的本質和要求,也將有利于建設工程項目管理的發(fā)展。
四、小結
【關鍵詞】石化 建設工程 項目管理
石油化工是基礎性產(chǎn)業(yè),被列為我國能源支柱產(chǎn)業(yè)之一,它全方位地、滲透性地影響著整個國民經(jīng)濟,與國民經(jīng)濟息息相關。國家也很重視石油化工的發(fā)展,投入了大量的人力、物力和財力來滿足人們對石化產(chǎn)品的巨大需要。石化建設工程項目如雨后春筍般出現(xiàn)在全國各地。
石化建設工程項目相較于其他行業(yè),有著自身的特殊性。如隨著石化行業(yè)的發(fā)展,石化項目工程逐漸大型化、規(guī)?;?,且石化企業(yè)的生產(chǎn)往往具有高溫高壓、易燃易爆甚至有毒等特點,這些特點導致了石化建設工程項目專業(yè)交叉更多、技術更為復雜、投資額度更龐大、項目質量要求更為苛刻,項目建設完成所需要的時間更長、投資風險自然而然也更大。
但通常在經(jīng)濟利益的驅動下,業(yè)主往往會要求盡量壓縮建設工期,降低項目的投資成本,卻又要保證項目的質量標準,因此對建設工程項目的管理提出了更高的要求。只有引入并采用先進的工程項目管理理論和方法,才能對工程項目進行總體的控制和協(xié)調,才能保證工程項目高質量、高時效的完成。而如何更好地運用工程項目管理,是當代石化企業(yè)必須面對和亟待解決的重要問題。
1 石化建設工程項目管理理論
工程項目管理是指遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律,有效地計劃、組織、控制和協(xié)調工程建設,是在長期實踐基礎上得到的理論方法;而工程項目管理模式則是指把管理的對象作為單個系統(tǒng),利用組織、管理辦法使系統(tǒng)正常運行,確保各項目標順利實現(xiàn)。
工程項目管理的主要內容包括:抓好項目管理組織建設、注重工程前期的工程質量、管理工作優(yōu)化計劃、管理過程控制、追蹤確認已定的項目安全管理工作、建立考核和激勵機制等。
2 石化建設工程項目管理現(xiàn)狀
我國石化建設工程項目管理的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下三個方面:
2.1 法律法規(guī)體系不健全,市場不規(guī)范
國家頒布的《石化建筑法》、《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》和《建設工程項目管理試行辦法》,促進了工程總承包和項目管理的發(fā)展,但缺乏對工程總承包招標的具體規(guī)定,導致了我國石化建設工程市場的不規(guī)范性。2.2 人才結構不適應工程管理的需要
我國的石化建設工程人員多為技術型人才,他們擁有著很強的專業(yè)技術知識,能夠解決各種各樣的技術難題,但是卻缺乏相應的管理和協(xié)調、組織能力,綜合管理的素質相對不高,不能適應石化建設工程的綜合性和交叉性。但是在當代社會,只有技術是不行的,必須技術和管理相結合,才能實現(xiàn)項目的最佳目標,故我國石化工程項目目前缺少大量的復合型管理人才。
2.3 信息化管理相對滯后
當代計算機的普及,加上快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術和全球信息化的蔓延,石化建設工程項目的管理必然離不開計算機,離不開互聯(lián)網(wǎng),離不開信息化。而在我國,對于工程項目的分類、查詢及檢索技術等,相較于國外發(fā)達國家來說,都還很不完善。我們必須將互聯(lián)網(wǎng)技術運用到工程項目的管理當中來,加強建設工程項目之間的信息交換和流通,即采用新型的信息化來提高工程項目管理水平。
3 石化建設工程項目的管理模式及影響因素
建設工程項目的工作由決策層、管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層四個層面完成。一般情況下,業(yè)主的管理高層來負責完成決策層的工作;業(yè)主或業(yè)主委托的專業(yè)公司來完成,如編寫項目的執(zhí)行計劃、編寫招/投標的文件、選擇合適的承包商、招投標的合同管理、監(jiān)督控制承包商及分包商和組織協(xié)調的管理層工作;具體的做設計、采購和施工等工作則是作業(yè)層的工作范疇。管理層和執(zhí)行層確定工程項目管理模式。
3.1 石化建設工程項目的管理模式
我國石化建設工程項目常采用的具體管理模式主要有以下幾種:
3.1.1 指揮部模式
指揮部模式主要應用于早期的石化建設工程項目中,現(xiàn)在已基本上被淘汰。其特點是工程項目的指揮部一般由政府組織或上級投資單位組織成立,指揮部工作人員的人事關系不落在新建設項目的使用單位中,施工項目結束后,指揮部就地解散,只有部分工作人員才會留在該企業(yè)工作,另一部分工作人員則需要返回原來的工作單位或另謀出路。其模式的缺點是上級的干預過多,管理流程不規(guī)范,工作效率相對低下等。
3.1.2 PMC+ EPC模式
此模式下,是業(yè)主把項目管理層的工作交給專業(yè)的項目管理公司(Project Management Contractor,簡稱PMC)全權負責,而將執(zhí)行層的設計、采購、施工和試運行工作,按照合同約定委托給一家或幾家總承包商(Engineering Procurement and Construction Contracting,簡稱EPC)。
3.1.3 PMT(或IPMT)+ EPC模式
此模式中,業(yè)主組織成立項目管理團隊(Project Management Team,簡稱PMT)負責項目管理層的工作,而把項目的設計、采購、施工和試運行等執(zhí)行工作委托給一家或者幾家EPC總承包商來負責完成;PMT負責管理EPC總承包商。此外,管理層也可以由業(yè)主和專業(yè)的項目管理公司聯(lián)合成立,被稱為聯(lián)合項目管理團隊(Incorporated PMT,簡稱IPMT)。
3.1.4 EPCM模式
與上面講述到的PMC+EPC模式相比,不同點是原本工程項目的管理、設計、采購及施工等工作是由分開的、獨立的PMC和EPC兩個承包商承擔完成,不過新模式中全部的工程工作卻由一個承包商所承擔,此種新型模式即被稱作EPCM(Engineering Procurement Construction and Management Contracting )模式。此模式中不再需要額外雇用監(jiān)理公司,由EPCM 承包商來執(zhí)行監(jiān)理工作。
3.2 石化建設工程項目管理模式的影響因素
石化建設工程項目管理模式的主要影響因素主要有以下三個方面:
(1)建設工程項目內在屬性
建設工程項目的內在屬性主要體現(xiàn)在工程項目的技術難度、工程項目的不確定性和工程項目的內部依賴性等方面。
(2)建設工程項目外部屬性
建設工程項目的外部屬性在體現(xiàn)在工程項目的經(jīng)濟屬性、工程項目的外部依賴性和工程項目的業(yè)主的管理能力和偏好等方面;
(3)建設工程項目市場狀況
建設工程項目的市場狀況主要體現(xiàn)在建設市場的發(fā)育程度、建設政策法規(guī)完善程度等方面。
從上面幾種管理模式可以看出,不能簡單地認為某種模式更好,或者更合理。隨著石化建設的發(fā)展,石化企業(yè)應該根據(jù)自身的實際情況和特點,分析各種影響因素,進過深入分析和調查,選擇合適的項目管理模式。如EPC較為實用于不多的未知工程量,具備明確的費用、進度要求等類似的工程項目建設情況下。而當遇到建設工程項目簡單,規(guī)模也不大的情況時,可以不專門設置專業(yè)的工程項目管理層,即采用EPCM總承包的模式;當遇到建設工程項目數(shù)量很多,且工程項目管理難度比較大的情況時,采用PMT和EPC的管理模式就很合理。此外,若是一些運行裝置相連的系統(tǒng)改造項目,因其施工現(xiàn)場條件很復雜、安全隱患較大等,工程項目的執(zhí)行層適宜采用 E + P + C 的管理模式。
4 石化建設工程項目管理的發(fā)展趨勢
從現(xiàn)代石化建設工程項目來看,其項目管理的發(fā)展趨勢具有以下特點:
(1)業(yè)主逐步將更多的精力、財力和時間等放在重要的決策工作上來,而把較為細化的、日常的各種管理事務交給專業(yè)公司打理。
(2)隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會分工的細化,業(yè)主不再組織大規(guī)模的管理團隊,而是雇傭專業(yè)的建設工程公司或監(jiān)理公司來進行相關的管理工作。
(3)工程項目管理不再像早期那么注重形式化,主要以工程項目管理的目標實現(xiàn)為出發(fā)點和落腳點,以經(jīng)濟合同為導向,選擇最優(yōu)的項目管理模式和方法。
5 石化建筑工程項目管理的具體方法與措施
工程項目管理的四個主要控制因素分別是質量、進度、成本和安全。而工程項目管理的目標就是在確保質量與安全的前提下,尋求工程項目進度和成本的最優(yōu)方案。因此,針對這四個主要因素,分析探討石化建筑工程項目管理的具體方法與措施。
5.1 做好建設工程項目的質量控制
質量的好壞與企業(yè)發(fā)展的好壞密切相關。工程項目質量目標的實現(xiàn)才能保證工程項目目標的順利,因此,必須加強工程項目質量控制工作,提高工程項目質量管理水平,唯有這樣,才能完成工程項目的質量目標。
為了做好項目的質量控制,具體應從以下幾個方面做起。首先,業(yè)主根據(jù)實際情況,做好前期的質量管理策劃,并建立系統(tǒng)化的質量管理機構,把工程的質量管理責任細化到每一個工作人員,確保責任個人追究制,并對相關負責人定期進行質量管理檢查和考核,對于工程質量過關的個人給予適當?shù)莫剟睿瑢诠こ藤|量出現(xiàn)紕漏的個人給予嚴厲的懲罰,并責其改正。其次,在選擇設計、施工和監(jiān)理等公司時,必須注重其技術設計素質、管理水平和質量保證措施,確保其設計、施工的資質,以防為了追求低成本而選擇那些技術不過硬的承建公司。最后,必須嚴格遵循和執(zhí)行制定好的工程項目計劃,加大對工程項目質量的檢查。
5.2 做好建設工程項目的進度控制
進行有效的工程項目進度控制是保障工程項目工期的一項重要措施。施工企業(yè)必須進行大量的協(xié)調、組織工作以保證工程項目的按期完成。工程項目的進度控制方面的基本技術有:網(wǎng)絡計劃技術,利用關鍵路線法(Critical Path Method,CPM)、計劃評審法(Program Evaluation and Review Technique,PERT)。各施工企業(yè)可以根據(jù)各自單位和工程項目的具體情況選用合適的方法。
做好工程項目施工進度計劃要做好以下幾方面:首先由承包商根據(jù)資源供應條件和工期要求,制定項目統(tǒng)籌控制計劃和年、季、月基本建設工程施工建議計劃,之后交由業(yè)主審核,業(yè)主批準后方能執(zhí)行,在必要時,業(yè)主可以提出相關的調整意見。其次,收集現(xiàn)場施工實際情況并做好施工記錄工作,只有掌握到具體的施工情況,才能為后面的施工進度調整和分析提供基礎依據(jù)。最后,通過橫道圖等方法對實際施工進度和計劃施工進度進行對比,找出偏差,以便隨時調整和修改施工進度計劃??傊?,只有嚴格執(zhí)行工程項目施工進度計劃,并根據(jù)實際情況進行及時調整,才能提高工程項目施工進度控制的水平,才能控制好施工進度。
5.3 做好建設工程項目的成本管理
工程建設單位必須控制好工程項目管理的成本,做好項目成本的預算、執(zhí)行和監(jiān)督,才能有效地、合理地把控項目成本花費,才有可能會減少項目成本的費用,為自身謀取更大的經(jīng)濟利潤。目標成本是指企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中,采用一定的手段和方法,合理組織和協(xié)調各個不同生產(chǎn)資源等,進而實現(xiàn)成本花費最少,凈利潤獲得最多的目標。
5.4 做好建設工程項目的安全管理
在我國強烈呼吁安全生產(chǎn),并頒布了一系列的法律法規(guī)來強制維護、保障安全生產(chǎn)的順利進行的基本國情下,施工單位必須遵循法律,謹記安全生產(chǎn)第一,加強安全生產(chǎn)的管理,確保安全生產(chǎn)目標的實現(xiàn)。全方位的、系統(tǒng)化的、動態(tài)的風險管理控制項目可減少項目過程的不確定性,使項目參與者時刻保持安全意識,樹立安全“安全第一”的理念,把責任落實到個人,始終把人的本質安全管理放在第一位。
為了確保安全目標的實現(xiàn),首先企業(yè)要嚴格選擇具有施工資質和安全資質的優(yōu)秀承建單位,完善項目安全環(huán)保健康管理體系,杜絕轉包,低資高掛等違法建設行為。其次,結合工程項目的實際情況,認真分析管理施工過程中的各種生產(chǎn)要素,確認其中哪些要素會影響到項目建設的安全,并在施工建設過程中,排查或改進這些要素。此外,因為施工建設人員很多缺乏安全生產(chǎn)意識,很多時候不遵守操作規(guī)程,所以企業(yè)應該增加精力用于工作人員的安全生產(chǎn)教育和培訓,并定期進行安全考核,不具備安全生產(chǎn)能力的工作人員予以解聘。
6 結語
鑒于石化企業(yè)生存和發(fā)展的需要,工程項目管理在現(xiàn)代顯得越來越重要。且隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展,石化建設工程項目管理也需提升至更高的水平才能適應。故石化建設工程急需要引入項目管理的精髓---系統(tǒng)思考的理念和全新的、全方位的方法。對于施工單位而言,必須嚴格執(zhí)行工程項目管理相關法律法規(guī),爭取以最低的項目成本和最短的項目周期,完成高質量、高效益的工程項目。施工單位只有擁有和掌握了先進的工程項目管理方法,才能使施工單位在激烈的的競爭中立于不敗之地。
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關鍵詞:建筑工程監(jiān)理; 建筑工程項目管理; 合同管理
Abstract: the construction project supervision and construction project management, have a lot in common, how to clearly positioning two parts responsibility and authority and the mutual relationship, is to the building project to optimization of the development of a necessary way.
Keywords: project supervision; Building engineering project management; Contract management
中圖分類號:TU198文獻標識碼: A 文章編號:
1建筑工程監(jiān)理
1.1定義
建筑工程監(jiān)理是監(jiān)理單位受項目法人委托進行的建筑工程建設的項目管理,指針對建筑工程項目,由社會化、專業(yè)化的建筑監(jiān)理單位接收業(yè)主的委托和授權,根據(jù)國家批準的工程建設項目文件、有關工程建設的法律、法規(guī)和建筑工程監(jiān)理合同以及其他工程建筑合同,控制建筑工程建設的投資、工期、質量,協(xié)調建筑工程建設中的各種關系,維護建筑工程建設合同各方利益,所進行的微觀監(jiān)督管理活動。
1.2建筑工程監(jiān)理的工作性質
1)監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一,建設監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務,在國際上把這類服務歸為工程咨詢(工程顧問)服務;
2)工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理合同的約定履行監(jiān)理義務,對應當監(jiān)督檢查的項目不檢查或者不按照規(guī)定檢查,給建設單位造成損失的,應當承擔相應的賠償責任。工程監(jiān)理單位與承包單位串通,為承包單位謀取非法利益,給建設單位造成損失的,應當與承包單位承擔連帶賠償責任。
1.3建筑工程監(jiān)理的工作任務
1)工程建設監(jiān)理的主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量;進行工程建設合同管理,協(xié)調有關單位間的工作關系;
2)建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同,,對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面,代表建設單位實施監(jiān)督。
1.4建筑工程監(jiān)理的業(yè)務范圍和內容
建筑工程監(jiān)理的范圍主要包括:
1)大、中型工程項目;
2)市政、公用工程項目;
3)政府投資興建和開發(fā)建設的辦公樓、社會發(fā)展事業(yè)項目及住宅工程項目;
4)外資、中外合資、國外貸款、贈款、捐款建設的工程項目。
工程建設監(jiān)理的主要內容是:控制工程建設的投資、建設工期和工程質量;進行工程建設合同管理,協(xié)調有關單位間的工作關系。
1.5相關法律法規(guī)與規(guī)章
目前,涉及工程監(jiān)理的法律法規(guī)和規(guī)章主要有:
1)《中華人民共和國招標投標法》;
2)《中華人民共和國合同法》;
3)《中華人民共和國建筑法》;
4)《建設工程質量管理條例》等。
2建筑工程項目管理
2.1定義
建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設單位委托,按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃;在工程項目實施階段,為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務,代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
2,2業(yè)務范圍和內容
建設工程項目管理的業(yè)務范圍包括:
1)協(xié)助業(yè)主方進行項目前期策劃,經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定;
2)協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關手續(xù);
3)協(xié)助業(yè)主方提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監(jiān)督實施,組織設計單位進行工程設計優(yōu)化、技術經(jīng)濟方案比選并進行投資控制;
4)協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設備材料采購招標;
5)協(xié)助業(yè)主方與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設備、構配件供應等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施;
6)協(xié)助業(yè)主方提出工程實施用款計劃,進行工程竣工結算和工程決算,處理工程索賠,組織竣工驗收,向業(yè)主方移交竣工檔案資料;
7)生產(chǎn)試運行及工程保修期管理,組織項目后評估;
8)項目管理合同約定的其他工作。
建筑項目管理的內容應包括:編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃,項目進度控制、項目質量控制、項目安全控制、項目成本控制,項目人力資源管理、項目材料管理、項目機械設備管理、項目技術管理、項目資金管理,項目合同管理、項目信息管理、項目現(xiàn)場管理、項目組織協(xié)調、項目竣工驗收、項目考核評價、項目回訪保修等。
2.3相關法規(guī)和規(guī)章
目前建筑工程項目管理相應的政策規(guī)章主要有:
1)《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(建市[2003]30號文);
2)《建設工程項目管理試行辦法》(建市[2004]200號文)等。
3建設工程項目管理與建設工程監(jiān)理的比較分析
通過以上闡述,我們可以從服務對象、業(yè)務范圍、法律責任、行業(yè)準入等4方面對兩者進行比較分析。
3.1服務對象
建設工程項目管理范圍較大,它不單純是施工企業(yè)的項目管理,還包括建設單位方項目管理、設計方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設單位是建設工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者,因此建設單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心。
建設工程監(jiān)理則不同。建設工程監(jiān)理是代表建設單位,對施工承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面實施監(jiān)督。所以,建設工程監(jiān)理單位就是受建設單位的委托,依照法律法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和合同實施監(jiān)理。建設單位是建設工程監(jiān)理的唯一服務對象。
3.2業(yè)務范圍
關鍵詞:電力小型基本建設工程;EPC模式;BOT模式;PMC管理服務模式
前言
根據(jù)《國家電網(wǎng)公司基本建設項目管理辦法》的對小型基建項目的定義,電力小型基本建設項目主要指的是供用電營業(yè)用房、辦公用房和電力系統(tǒng)的培訓科研用房等非經(jīng)營性項目。工程質量管理單位和小型基本建設工程項目管理單位在項目施工管理工作中發(fā)揮著至關重要的作用。項目管理的滯后問題是電力小型基本建設工程項目管理中的常見問題,合理化的工程項目管理模式的應用,是對工程項目管理機制進行優(yōu)化的有效措施。
1電力小型基本建設工程項目管理的影響因素
1.1人為因素
建筑施工人員是電力小型基本建設工程的操作者。工程管理人員在工程項目施工中發(fā)揮著組織、決策的作用[1]。人員因素是工程項目施工進度的決定因素。對施工人員的工作積極性進行充分調動,是工程項目管理工作中不可忽視的內容。從電力小型基本建設工程項目的自身特點入手,構建公平合理的激勵機制,可以為工程的正常施工進度提供有效保障。
1.2施工材料因素
施工材料是工程施工的基礎要素,它對工程項目的施工質量有著一定的影響。利用項目管理機制對施工材料的質量控制工作進行強化,可以為工程施工質量的提升提供一定的幫助。
1.3施工方法因素
施工方法也是工程項目施工質量的主要影響因素。在工程施工方案的制定階段和審核階段,相關人員需要在對工程的實際情況進行分析以后,從技術、組織和管理等多個方面入手,對施工方法進行全面分析,以便對施工方法的可行性進行提升。
1.4施工機械設備因素
機械設備是施工機械化的物質基礎,它也是現(xiàn)代化工程建設領域所不可缺少的設備。針對機械設備因素對工程項目施工進度的影響,工程項目管理機構需要從施工現(xiàn)場的實際環(huán)境、建筑結構和機械設備性能等方面入手,對機械設備的選用方案進行審查。項目建設單位對工程施工機械設備的合理應用,可以為工程項目的施工質量和綜合經(jīng)濟效益提供一定的保障。
2現(xiàn)階段我國電力小型基本建設工程管理模式
2.1傳統(tǒng)項目管理模式
在電力小型基本建設工程領域,傳統(tǒng)項目管理模式是國際上通用的管理模式。目前世界銀行和亞行的一些貸款項目中就應用了這種管理模式。從電力小型基本建設工程的實際情況來看,傳統(tǒng)項目管理模式可以對建筑師、咨詢工程師和承包商的作用進行有效發(fā)揮。工程項目的評估立項工作是傳統(tǒng)管理模式中不可缺少的內容[2]。招標機制是工程業(yè)主對工程承包商進行選擇的有效方式。在傳統(tǒng)項目管理模式下,工程業(yè)主與承包商之間需要簽訂工程施工合同。工程承包商、分包商與供應商之間也可以從設備因素和材料因素入手,自行訂立相關合同。從我國電力小型基本建設領域的現(xiàn)狀來看,工程項目業(yè)主發(fā)揮的是與工程承包商進行溝通協(xié)商的作用。在國外的傳統(tǒng)項目管理模式中,咨詢工程師和建筑師承擔著協(xié)調工程項目項目的責任??煽匦允沁@一管理模式的主要特點。傳統(tǒng)項目管理模式中所采用的一些成熟化的管理方法可以讓工程項目的管理工作得到規(guī)范。業(yè)主管理費用高、項目周期長是這一模式的主要缺點。在工程前期投入資金較高的情況下,電力小型基本建設工程的工程變更現(xiàn)象會出現(xiàn)索賠較多的問題。
2.2設計-采購-建造模式
設計-采購-建造模式,又名EPC管理模式,是小型基本建設工程領域的一種較為簡練的項目建造方式。在這一工程管理模式下,承包商需要向業(yè)主提供融資服務、項目科研設計和土地購買等服務?;跇I(yè)主監(jiān)督的競標方式是對項目的供應商和分包商進行確定的主要方式。同傳統(tǒng)項目管理模式相比,EPC模式可以對設計因素在電力小型基本建設工程中的作用進行充分發(fā)揮,這就可以為工程項目整體方案的優(yōu)化提供幫助。這一項目管理模式的應用,也可以在對施工因素進行預先考慮的基礎上,對工程項目的管理費用進行有效降低。工程施工材料采購、設計與施工之間相互制約、脫節(jié)的問題是電力小型基本建設工程施工管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題,EPC模式的應用,可以在促進上述因素的合理、深度交叉的基礎上,對工程項目管理工作的管理效率進行提升。工程公司在EPC模式下發(fā)揮著項目總承包功能和項目管理功能,他們可以對一些前沿化的項目管理集成信息技術進行應用。信息化管理技術的應用,可以讓電力小型基本建設工程管理模式表現(xiàn)出全面化、科學化和動態(tài)化的特點。但是在這一模式應用以后,業(yè)主在既不能對工程師和建筑師進行選擇,也不能對工程的細節(jié)問題進行改動。分包商會成為工程施工質量的主要影響因素。
2.3建造-運營-移交模式
建造-運營-移交模式,又名BOT管理模式,是建立在基礎設施國有項目民營化的基礎之上的一種項目管理模式。這一工程項目管理模式可以在對民營資本進行應用的基礎上,為工程項目施工工作的開展提供資金支持。
2.4工程項目管理服務方式
工程項目管理服務方式,又名PMC服務模式,是美國、法國和前聯(lián)邦德國等國家所采取的一種項目管理模式。在電力小型基本建設工程領域,這一項目管理模式主要涉及到了以下幾方面的內容:①業(yè)主方的項目管理工作;②工程項目設計方的項目管理工作;③工程施工方的項目管理工作[3]。一般而言,在業(yè)主的委托下,項目管理咨詢公司需要從管理思想、組織機制和管理方法等方面入手,對工程項目的投資問題、建設周期和項目質量等因素進行控制,也需要為業(yè)主提供以下幾種服務:①合同管理服務;②信息管理服務;③組織協(xié)調服務。從電力小型基本建設工程項目的實際施工工作來看,項目管理咨詢公司并不會參與到施工活動之中,它只是工程業(yè)主的施工顧問。在這一工程管理模式的應用過程中,相關單位需要對項目經(jīng)理在工程管理工作的作用進行強化。預算控制、編制項目任務書和土地資金籌集等工作是項目經(jīng)理人員所要承擔的職責。他們也需要讓工料測量師、設計者和承包商在項目施工階段的作用得到充分發(fā)揮。在電力小型基本建設工程項目的內在規(guī)律的影響下,項目經(jīng)理人員需要對一些與實際情況相適應的管理程序和管理模式進行應用。
3電力小型基本建設工程項目管理的投資控制
3.1前期決策階段的投資控制
投資因素是事關工程項目管理機制的重要因素。在前期決策階段,有關單位需要從項目建設標準和投資控制目標等多個方面入手,對工程量和工程工程造價進行分析,并要在對設計概算進行評審的基礎上,對投資控制目標進行規(guī)范。
3.2工程項目設計階段的投資控制限額設計是設計招標中不可缺少的一項措施,相關單位可以在對一些優(yōu)秀的設計單位和合理化的設計方案進行應用的基礎上,對工程項目的造價問題進行控制。在預留一定比例的質保金以后,相關部門可以從工程結算造價入手,借助核對下對施工合同預算造價進行確定,并在工程階段未超出限額設計施工預算的基礎上,支付設計質保金。
3.3招投標施工階段的投資控制
為了在招投標施工階段對工程項目投資問題進行控制,有關單位需要在對招投標工作進行規(guī)范的基礎上,對合同管理工作進行強化?,F(xiàn)場計量與支付程序的分離,也是對施工階段的投資問題進行控制的有效方式。
3.4竣工結算階段的投資控制
交工結算支付審查報告是工程項目竣工結算階段不可缺少的因素。針對一些未按照工規(guī)定執(zhí)行的工程變更問題,有關單位需要對相關的費用進行核減。
4結論
電力小型基本建設工程項目的管理理念具有著主體多樣化的特點。電力企業(yè)企業(yè)對先進的管理程序進行應用的措施,可以讓小型基本工程項目的管理小過和經(jīng)濟效益得到有效提升。
參考文獻
[1]周長慶.小議小型基本建設工程項目管理模式[J].江西建材,2016(19):265+270.
[2]石永軍,閆先國.淺談項目管理基本原理在電力工程建設中的應用[J].科技信息,2012(36):714.
關鍵詞:建設工程管理委托合同
中圖分類號:C93文獻標識碼: A
一、建設工程項目管理的概念
2003年,建設部頒發(fā)(關于培育工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見)。指導意見對工程項目管理的界定為:“指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托,按照合同的約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務?!?/p>
結合指導意見關于項目管理企業(yè)服務內容的有關規(guī)定,我們認為,項目管理是受業(yè)主的委托,按照合同的規(guī)定,代表業(yè)主對工程項目的總承包和或專業(yè)承包進行管理并提出相應的服務。
基于上述分析,項目管理主要是通過建設工程項目的各承包單位(包括設計方、監(jiān)理方、施工方和材料設備供應商等)的監(jiān)督和管理協(xié)調,以期達到縮短工期,節(jié)約投資,提高工程質量的目的。根據(jù)項目管理內容的不同,項目管理也區(qū)分為不同的類型。有針對項目建設全過程(從可研到竣工交付)的項目管理,也有針對項目建設特定階段的項目管理。
從法律關系角度分析,項目管理在業(yè)主方面和項目管理企業(yè)之間形成了一種委托合同關系。業(yè)主方面通過向項目管理企業(yè)支付管理服務費用,由項目管理企業(yè)對項目的設計、施工等全過程或莫些內容提供管理服務并承擔相應的責任。
二、建設工程項目管理服務的內容
建設工程項目管理的內容根據(jù)建設項目管理范圍的具體情況而定。從全面角度而言,項目管理服務可包括如下內容:項目前期策劃、可行性研究、設計管理、投資管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程變更管理、招投標管理、采購管理等。
1、項目前期策劃:工程項目的前期策劃主要是根據(jù)項目功能要求和目標,進行總體的規(guī)劃與設計。經(jīng)篩選形成總體規(guī)劃方案??傮w規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案,同時也是項目后期設計實施的綱領。
2、設計管理:時間管理內容包括設計任務書的編制、平面功能的審核審定、對設計進度和設計質量進行跟蹤管理。在工程項目管理工程中,應重點考慮對設計的管理。項目管理企業(yè)應充分利用其自身優(yōu)勢和專業(yè)知識,協(xié)調設計單位與施工單位之間的關系,加強設計與施工的銜接,加強土建結構設計與裝修設計的銜接;從技術角度確認總體平面功能,最大限度保證設計文件符合業(yè)主方的使用需求;從造價角度確認工程方案是否符合經(jīng)濟上合理的要求。目前國內項目管理中還未充分認識到設計管理的重要性。
3、招投標管理:制表工作是工程建設項目中的一項重要內容,項目管理企業(yè)應具備招標資質,以業(yè)主方進行施工單位和材料設備等項目的招標工作。
4、合同管理:合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等,建設工程涉及的合同內容極為復雜,如何處理各合同文件的銜接關系,明確合同方的權利義務和責任,都需要項目管理企業(yè)加強合同管理工作。
5、變更管理:在建設工程實施工程中,存在著各種因素不斷干擾著工程項目進行,項目總是處于一個變化的環(huán)境中,對于項目管理企業(yè)而言,需要有效的預測可能發(fā)生的變化,以便采取預防措施,以實現(xiàn)項目的目標。建設工程項目的變更是可以盡量避免的。項目管理企業(yè)應加強對設計文件質量的控制,在項目的前期很好的做好項目的策劃、設計管理、進度管理以及合同管理,加強與業(yè)主方、設計方、施工單位及政府有關主管部門的協(xié)調溝通,盡量減少項目變更的發(fā)生;一旦發(fā)生設計變更,項目管理企業(yè)應加強技術把關,審核技術變更的必要性和科學性,并完善設計變更的有關手續(xù),避免不必要的糾紛。
6、施工管理:對施工質量的監(jiān)督管理也是項目管理企業(yè)的重要工作之一。一般而言,項目管理企業(yè)對施工質量監(jiān)督主要依托監(jiān)理方進行,項目管理企業(yè)側重對監(jiān)理單位的監(jiān)督,側重協(xié)調施工現(xiàn)場各方的關系
7、投資管理:投資管理的主要內容包括編制投資估算和投資概算,審核施工過程中的洽商變更費用,進行成本控制管理和竣工決算管理等投資管理要求項目管理企業(yè)具有相應專業(yè)的技術人員。
8、資料管理:建設工程資料不僅是進行工程結算的基礎資料,也是辦理竣工驗收和后期工程適用和維修的重要條件。根據(jù)建設工程資料專業(yè)性、即是性等特點,項目管理企業(yè)應按照國家有關建設工程資料管理的規(guī)定,從項目前期工作開始,對有保存價值的各種文件、圖表、聲像等有關文件材料進行搜集、積累、整理和歸檔,直到工程竣工驗收、移交完成,形成一整套文件檔案。
9、建設工程相關手續(xù)的辦理:根據(jù)建設工程的需要,項目管理企業(yè)還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項報審報備手續(xù),并協(xié)助業(yè)主方進行工程的驗收和交接手續(xù)。
三、簽署項目管理委托合同的注意事項
在確定采取委托項目管理企業(yè)負責建設工程項目管理模式后,業(yè)主方可通過招標選聘專業(yè)的項目管理企業(yè),并簽署項目管理委托合同。為明確業(yè)主方和項目管理企業(yè)的權利義務關系,在簽署項目管理委托合同同時應注意如下問題:
1、項目管理企業(yè)的資質
項目管理工作涉及建設工程的設計、施工、招投標等各項內容,尤其是針對整體項目的管理工作,項目管理企業(yè)自身的技術水平和經(jīng)驗對項目管理工作的質量具有根本性的影響。而且,國家有關主管部門對招投標等工作提出了專門的資質要求,故在選聘項目管理企業(yè)時,應注重對企業(yè)相應技術能力和資質的考察。
針對目前國內建設工作設計與施工在銜接上存在的問題,以及設計在建設工程中的基礎性作用,建議選聘項目管理企業(yè)時注重對設計能力的考察。而這也是目前國內項目管理企業(yè)中較為薄弱的環(huán)節(jié)。
另外,考慮到國內建筑市場中項目管理企業(yè)起步較晚,發(fā)展還不成熟,很難找到精通建設工程各方面技術環(huán)節(jié)的項目管理企業(yè)。在此情況下,可以考慮選聘不同的單位負責不同技術環(huán)節(jié)的項目管理。不過,若由業(yè)主方分別選聘不同項目管理企業(yè),必然導致各項目管理企業(yè)之間的責任劃分不清,從而影響工期、無法實現(xiàn)項目管理的目標。對此,建議實行總包制
度,即業(yè)主方僅選聘一家實力較強的企業(yè)作為項目管理企業(yè),對于特殊技術環(huán)節(jié)需另行聘請其他單位提供技術服務的,經(jīng)業(yè)主方要求后項目管理企業(yè)應單獨聘請專業(yè)單位負責,并由項目管理企業(yè)統(tǒng)一負責有關專業(yè)單位的管理,統(tǒng)一對業(yè)主方負責。
2、項目管理服務的內容
項目管理服務的具體內容是項目管理服務合同的主體內容,業(yè)主方和項目管理企業(yè)應根據(jù)建設工程的具體情況,協(xié)商確定項目管理服務,并明確約定于合同中。上文簡要介紹了項目管理的有關內容,具體到各項目而言,可以根據(jù)業(yè)主方的要求和項目的具體情況予以調整,力求全面、準確。
3、權利和責任劃分
為明確業(yè)主方和項目管理企業(yè)的權利義務和責任,調動項目管理企業(yè)的工作積極性和主動性,應在項目管理服務合同中明確劃分業(yè)主方和項目管理企業(yè)的權限和責任。根據(jù)項目合理的基本特點,一般業(yè)主方應主要負責項目的投資控制和確定使用功能,而項目管理企業(yè)應職業(yè)發(fā)展處理建設工程的工程技術事宜,并一定程度上對工期質量負責。為了充分利用項目管理企業(yè)的作用,加快工期、節(jié)約投資,應盡量擴大項目管理企業(yè)在工程技術方面的權限,減少業(yè)主方的審批事項。
鑒于我國建筑市場中的業(yè)主的強勢心里和社會信用缺失,實踐中業(yè)主方在委托項目管理過程中,常常對項目管理企業(yè)的權限予以過多限制,無法調動項目管理企業(yè)的積極性和工作責任感,無法充分發(fā)揮項目管理的作用?;诖?,我們建議業(yè)主方應盡量加大授權范圍,將招投標、簽約、工程變更、工程款的審核支付、工程預算等工作委托予項目管理企業(yè)執(zhí)行,同時,為保護業(yè)主方的利益,業(yè)主方可通過如下方式加強監(jiān)督:
①完善項目管理簽約的匯報制度。應明確約定項目管理企業(yè)的定期匯報和重要事項的匯報制度,為業(yè)主方進行監(jiān)督提供條件;
②業(yè)主方可派人參與項目有關重大事項(比如總包方的招標、關鍵設備和材料采購等)的全過程,實施全程監(jiān)督;
③明確約定業(yè)主方的最終決定權。一方面,對于投資變更和使用功能調整等有關重大事項,應由業(yè)主方書面確認后方可實施;另一方面,業(yè)主方在監(jiān)督過程中擁有對項目管理企業(yè)行為的否決權。
4、項目管理服務期限
建設工程項目的特殊性和復雜性決定了工期的不確定性,由此必然導致項目管理服務期限具有較大的不確定性。一般而言,項目管理服務期限應以完成項目管理服務內容為準。項目管理企業(yè)提出服務期限的根本目的在于確定服務費用問題,即,在建設工程工期超過預計工期的情況下,是否需要增加服務費用。
與工程咨詢服務不同,建設工程項目管理服務合同中,項目管理企業(yè)擁有較大的權限,相應承擔較大的責任和義務,其中保證工期是項目管理企業(yè)的重要責任之一。鑒于此,若非因業(yè)主方原因導致建設工程逾期,從而導致服務期限延長的,項目管理企業(yè)不僅不應要求追加服務費用,而且應該承擔相應的違約責任。不過,一般在同時滿足如下條件時,根據(jù)公平原則,項目管理企業(yè)有權獲得相應的服務費補償:
①由于業(yè)主方的原因導致工期延誤;
②工期延誤時間超過一定的期限(如半年等)。
關鍵詞:建設工程;項目管理;現(xiàn)狀;策略
Abstract: the construction project management is construction enterprise competitiveness concrete manifestation, and construction of the project management level is the essence of in the course of construction and operation of the combination of all aspects of the comprehensive reflection. This article through to the domestic construction engineering project management the analysis of the present situation, the author and in view of the current project management current situation of construction project management strategy, and for building project to raise the level of management to provide constructive Suggestions and material.
Keywords: construction project; Project management; The present situation; strategy
中圖分類號:TU71文獻標識碼:A 文章編號:
一、 引言
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,建筑行業(yè)也一直是國內經(jīng)濟發(fā)展的主要載體。由此,國內經(jīng)濟能否得到快速健康的發(fā)展,在很大程度上取決于建筑行業(yè)的發(fā)展,而建設工程項目管理水平如何也直接影響著建筑業(yè)的發(fā)展步伐。國內經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及國際相關管理技術的發(fā)展,已經(jīng)使得國內建筑業(yè)原有傳統(tǒng)的管理模式跟不上國際的步伐,也不能很好適應國內建筑行業(yè)的發(fā)展。在對國內建筑行業(yè)中項目管理現(xiàn)狀的更深認識與了解成為必要,在針對項目管理以及存在的問題從而采取有效的措施來健全以及完善建設工程項目管理體系,也是建筑業(yè)發(fā)展的必然趨勢。
二、 國內建筑工程項目管理的現(xiàn)狀
近年來,國內建筑行業(yè)中的質量事故以及在建筑施工過程中的事故,以及在后期出現(xiàn)的工期延遲和費用超支等工程問題,在一段時期內也越來越凸顯,特別是在近年出現(xiàn)的嚴重工程質量事故等,仔細究其原因則無不與工程項目管理有著關系。由于在建設項目中的管理不到位,造成了各種各樣的事故產(chǎn)生。而目前的建筑工程項目管理現(xiàn)狀有以下特點:
其一,建設工程項目管理體制不健全。特別是由于受到地區(qū)以及行業(yè)保護主義的嚴重影響,同時還有承發(fā)包的價格確定的不合理,以至于為施工過程中偷工減料創(chuàng)下條件,最終造成整體工程項目的質量水平低。其二,建設工程項目中資金利用率極低。一部分施工企業(yè)為企業(yè)資金的周轉,卻從工程項目中抽取一定的資金;還有企業(yè)公司不能很好的掌控把握項目的成本以及利潤等相關指標進行有效合理的分析,造成了資金的亂用以及工程資金的缺口等。其三,建設工程項目管理的觀念以及法律制度不健全。對于工程項目施工企業(yè)沒有正確認識到項目管理在工程施工中所發(fā)揮的重要作用,同時也沒能聘請專門的項目管理公司來進行管理,而只注重工程的質量卻沒保證項目的整體效益。另外,像《建筑法》在內的諸多與建筑行業(yè)有關的法律內容中,均缺少對項目管理的標準,造成了建設工程項目管理并不能得到有效發(fā)展。
三、 建設工程項目管理策略
3.1 加快與國際工程項目管理的接軌
相比較而言,國外的建筑業(yè)發(fā)展較早,他們有著較為豐富的工程項目管理經(jīng)驗,同時隨著我國加入世貿組織后,國內的建設工程項目管理也要走向國際。在國外有著自身一套較為完善的項目管理法規(guī),對于工程施工前期以及在施工過程中的各個環(huán)節(jié)都有著嚴格的管理制度。面對落后的國內項目管理技術,則更應該加快與國際工程項目管理的接軌,真正的吸取國際法規(guī)以及標準等中的精華,使國內的管理技術得到真正的發(fā)展,實現(xiàn)最終走向國際的目的。
3.2 加快建設工程項目管理中人才培養(yǎng)
與國外相比,國內對管理人才的培養(yǎng)并不是非常重視,而國外在這方面早已形成了一定規(guī)模的行業(yè)。我國對項目管理的系統(tǒng)研究以及行業(yè)實踐都較晚,因此在項目管理人才的培養(yǎng)也較為落后,然而,隨著建筑工程項目的規(guī)模越來越大,對具有高素質項目管理人才的需求也不斷增加,這也就需要國內有必要開展一些與國外交流的討論會等,以此來加強國內的學習。同時也要適當借鑒國外管理經(jīng)驗,以及在進行培訓時結合國外培訓經(jīng)驗進行,在學習國外經(jīng)驗的同時也要注重自身工程項目管理的創(chuàng)新。
3.3 增強項目管理觀念,發(fā)展觀念創(chuàng)新
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,而建筑施工企業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈,企業(yè)能否在激烈的競爭中立于不敗之地,其關鍵在于企業(yè)能否在觀念上有所創(chuàng)新。同時,我國現(xiàn)在工程項目管理觀念淡薄,若要使國內的項目管理技術快速發(fā)展,增強項目管理觀念是首要任務。這就要做好相關的宣傳教育工作,同時還要對項目管理有關方面的培訓。要讓社會以及企業(yè)看到優(yōu)秀的項目管理技術在工程項目中所發(fā)揮的重要作用,從而使他們對項目管理的重視。另外,還要從法律規(guī)范等方面著手,制定一定的標準以及強制手段等,以推進項目管理的發(fā)展。
3.4先進的經(jīng)營管理模式的實施
在面臨國內項目管理落實這一事實的同時,也要注意當今是知識經(jīng)濟時代,而信息化是知識經(jīng)濟時代的一大特點。隨著目前建設工程項目的規(guī)模逐步擴大化,施工技術的難度以及施工質量的要求也越來越高,同時各部門信息交流趨于頻繁,建筑施工項目的管理也越來越復雜,這時傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)很難解決。這就需要使項目管理科學化以及信息化。在結合國內工程項目管理的實際情況,以及在國外先進的項目管理技術的基礎上,國內也應該加快自身項目管理的技術,逐步使國內項目管理信息化,加快先進項目管理模式的實施。當然,隨著項目管理的市場化以及國際化,同時也為適應市場的潮流,當今項目管理也應該適當?shù)臄U大自身管理工作范圍,不僅減少與國際工程項目管理水平的差距,而且在一定程度上也增強了企業(yè)自身的社會以及建筑業(yè)競爭力。
四、 結束語
建設工程項目管理在建筑施工過程中是全方位的,是需要對施工項目的安全、成本以及進度和施工質量等進行規(guī)范化的管理,如此才能最終保證建筑施工項目的各個工作環(huán)節(jié)的有序快速的進行下去。然而,施工企業(yè)要根據(jù)自身實際情況提高項目管理水平,同時也要總結施工管理經(jīng)驗,注重建設項目管理信息化的建設與發(fā)展,以適應社會經(jīng)濟的快速發(fā)展以及市場需求,從而增強建筑施工企業(yè)在市場中的競爭力。
參考文獻:
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[3]楊哲.工程項目管理的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及對策[J].科技信息,2008.
關鍵詞:工程項目;管理;問題對策
工程項目管理的管理過程具有較強的系統(tǒng)性,要對工程中的質量、進度和安全、成本等方面進行綜合的管理,以此來保證工程的高效、順利的進行。做好工程項目管理工作,不僅能夠推動企業(yè)和工程項目的發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標,還能使企業(yè)在市場中的競爭力得到提升,使企業(yè)和國家都能取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益。
1工程項目管理存在的問題
1.1缺乏完善的相關政策
由于目前還沒有相關工程項目管理的法律法規(guī),工程項目管理單位的定義、涉及范圍、職責等還不夠明確,導致工程項目管理單位在進行工程管理時,只能根據(jù)經(jīng)驗操作。雖然我國建設部2004年頒發(fā)了《建筑工程項目管理暫行辦法》,但是并沒有出臺相關工程項目管理的法律和法規(guī),所以《建筑工程項目管理暫行辦法》也無法真正在工程項目管理中完全實現(xiàn)。工程項目管理單位的資質、標準、職責,都沒有明確的規(guī)定,也沒有相關的法律法規(guī),導致工程項目管理單位在進行項目管理時,各項工作都沒有依據(jù),對工程項目管理工作的規(guī)范性和發(fā)展造成了非常嚴重的影響。
1.2管理人員素質較低
目前我國的工程項目管理人員大部分來自于傳統(tǒng)建設管理體系,他們的專業(yè)知識水平較高,實踐經(jīng)驗也比較豐富,但在協(xié)調能力和綜合管理方面水平較低,所掌握的知識較少,嚴重缺乏經(jīng)濟、法律和管理方面的知識。這就導致他們無法創(chuàng)新工程項目管理,不能跟上國際的腳步,管理水平也無法得到提高。除此以外,由于管理人員對工程項目管理規(guī)則不夠熟悉,在進行工程項目的管理和咨詢的過程中,管理人員無法很好的遵守工程項目管理規(guī)則。另外專業(yè)培訓的缺乏也導致管理人員綜合素質較低,不能完全使用工程項目管理業(yè)務。
1.3缺乏管理經(jīng)驗
相對于國外的發(fā)達國家,我國工程項目管理的經(jīng)驗仍然處在較低水平,造成這種情況的主要原因就是沒有在工程項目中完全實現(xiàn)項目管理的全面性和系統(tǒng)性,專業(yè)化較弱。據(jù)調查發(fā)現(xiàn),我國已有上百萬人在從事項目管理,大部分人都屬于事業(yè)單位、政府部門和各類企業(yè)。他們的實踐幾乎很少,幾乎沒有經(jīng)驗可積累,導致他們的工程項目管理水平也無法提高[1]。而在國外的發(fā)達國家中,中、高層項目管理人員的專業(yè)性越來越強,形成了具有自身特色的行業(yè)。他們必須要通過培訓獲得專業(yè)資質證書,還要參加行業(yè)學會或者協(xié)會。而我國目前還沒有建立項目管理專業(yè)人員職業(yè)資格制度。工程項目管理是一種新的管理模式,但目前仍然有很多人無法適應這種新的管理模式,一直在使用傳統(tǒng)老套的工作方法,導致項目管理無法真正實現(xiàn)。
1.4信息化管理水平較低
隨著建設工程項目發(fā)展速度的不斷加快,它的發(fā)展趨勢也越來越趨向復雜化、國際化和大型化,其中的信息交流也越來越多。傳統(tǒng)的管理模式早已無法適應目前的建設工程項目,必須使用現(xiàn)代化的管理手段才能真正滿足目前建設工程項目的管理需要。無論是企業(yè)還是國家和政府部門,都極其重視建設工程項目管理的信息化,對于建設工程項目管理的投入也越來越多,我國近幾年來建設工程項目管理水平也因此越來越高。但目前我國建設工程項目的信息化管理水平仍然較低,建設工程項目的信息化管理沒有得到很好的落實。主要是因為大部分企業(yè)都只開發(fā)單機版的應用軟件,沒有將網(wǎng)絡很好的利用,信息也沒有得到自動傳送和共享。而且只有實力較強、對計算機技術和管理方法比較重視的設計企業(yè)才會使用計算機來完成工程項目的管理,建設工程項目的信息化管理應用面較小[2]。
2加強工程項目管理的對策
2.1成本管理對策
若想加強工程項目的成本管理,首先要強化預算管理。只有預算管理得到較好的控制和落實,企業(yè)對資金的分配才能更加合理化,并符合企業(yè)的經(jīng)營目標。預算管理是集項目預算、現(xiàn)金流預算、籌資預算和財務預算為一體的現(xiàn)代化預算管理體系,這個體系能夠詳細分析企業(yè)的經(jīng)營計劃,使成本管理的水平和效率得到提高。企業(yè)進行全面預算時,要組織專業(yè)人員考核和監(jiān)督執(zhí)行情況,利用合理的考核方式來激發(fā)員工的積極性和主動性。對于成本的控制,企業(yè)也要加以重視。要對外部造價咨詢單位進行合理的使用;建立完善的工程項目資料管理,對工程項目動態(tài)進行成本監(jiān)控時,可以使用臺帳月報和信息化系統(tǒng)。對于工程項目所用的設備和材料,也要做好相關的核價工作,在設計變更和現(xiàn)場簽證的管理上要加以重視,工程的預結算管理要落實好。若是工程項目中出現(xiàn)糾紛事故等,要處理妥當。同時還要定期對成本管理工作進行總結,施工現(xiàn)場的管理上,管理人員也要進行定期的監(jiān)督和檢查,相關記錄要定期匯總。
2.2合同管理對策
企業(yè)要保證合同簽訂過程中的合法性和規(guī)范性,確保合同具有法律效力,最大程度的防止糾紛的產(chǎn)生。由于工程造價的控制效果是由合同內容的價款調整條件直接決定的,所以應當要按照工程自身的特點來決定合同中的價款調整條件。在擬定合同時,要嚴格詳細的對驗收標準、雙方權責、違約處理方式等內容進行文字表達,必須能夠準確表達合同簽訂雙方的意愿,防止合同內容上的模糊和漏洞。在工程施工過程中,也要安排專人定期監(jiān)督和檢查合同管理和執(zhí)行的情況,若是出現(xiàn)了與合同規(guī)定和先關規(guī)范要求不符、違法的操作,一定要立即制止。除此以外,還要對設備材料的差價調整加以重視,要嚴格的執(zhí)行結算支付程序,以此來保證工程過程中合同管理的質量和效果。
2.3質量管理對策
對一個工程項目來說,工程的整體質量是非常重要的。所以必須要加強質量管理,才能真正實現(xiàn)對工程項目的管理。為了使工程項目質量控制工作能夠貫徹落實好,應當建立具有科學性、合理性、可行性的質量保證體系,在建立質量保證系統(tǒng)時,企業(yè)要對工程項目的實際特點進行一定的考慮。為了更好的落實質量控制工作,可以編寫質量控制手冊,確保質量保證體系的順利運用。工程項目中的技術控制力度必須得到加強,可以采用預先控制和技術措施先行的質量管理方法。集中工程項目中的重難點技術問題,對于比較常見的質量問題,要制定科學合理的預先控制方案。在工程中的工藝和技術方面,也要不斷的進行創(chuàng)新和改革,以此提高工程質量和工程效益。另外,工程人員的素質對于整個工程項目來說也是非常重要的,要加強對所有工程人員的業(yè)務培訓和專業(yè)知識培訓,提高工程人員的應變能力、組織能力和業(yè)務水平,從而使工程項目的質量控制水平得到提高[3]。還要建立完善的企業(yè)人才機制,吸引綜合素質較強有責任心的人才加入企業(yè)的管理隊伍當中,為企業(yè)的工程項目管理提供充足的人才資源。
3結語
工程項目的管理工作涉及了多方面的專業(yè)內容,它具有較強的系統(tǒng)性和規(guī)范性。目前建筑企業(yè)的競爭愈演愈烈,只有提高企業(yè)的工程項目管理水平,才能使企業(yè)在市場中的競爭力得到提升。只有對工程項目管理中的問題進行分析,找出解決這些問題的具體對策,才能真正提高企業(yè)工程項目管理的質量和水平。
作者:曹藝凡 單位:中國五洲工程設計集團有限公司
參考文獻:
[1]周松杰.房屋建筑工程管理存在的問題及對策的探討[J].江西建材,2014(23).
關鍵詞:建設工程監(jiān)理;監(jiān)理的作用;監(jiān)理工程師;建設工程監(jiān)理與建設工程的關系
中圖分類號:U415.1文獻標識碼: A
建設工程監(jiān)理制度的起源,可以追溯到16世紀產(chǎn)業(yè)革命發(fā)生以后的歐洲,隨著社會對房屋建造技術的要求不斷提高,傳統(tǒng)的建筑業(yè)開始出現(xiàn)專業(yè)分工,社會對建設監(jiān)理的需求逐漸產(chǎn)生。隨著建設監(jiān)理需求的發(fā)展,歐美、日等工業(yè)發(fā)達國家把建設工程監(jiān)理逐步推入法律化、制度化、程序化軌道。美國的《統(tǒng)一建筑管理法規(guī)》、日本的《建筑師法》及《建筑基準法》等,都對建設監(jiān)理的內容、方法以及管理組織做了詳盡的規(guī)定。在建設工程中形成了業(yè)主、承包商和監(jiān)理工程師三足鼎立的基本格局。
一、建設工程監(jiān)理
建設工程監(jiān)理是我國的建筑業(yè)與基本建設管理體制改革發(fā)展產(chǎn)生的結果,國外到目前為止還沒有和建設工程監(jiān)理完全相同的概念?,F(xiàn)行建設工程監(jiān)理規(guī)范明確所謂建設監(jiān)理,是指具有相應資質的監(jiān)理單位受工程項目建設單位的委托,依據(jù)國家有關工程建設的法律、法規(guī),經(jīng)建設主管部門批準的工程項目建設文件、建設工程委托監(jiān)理合同及其他建設工程合同,對工程建設實施的專業(yè)化監(jiān)督管理。
二、建設工程監(jiān)理及建設工程各種要素
(一)、建設工程監(jiān)理
管理組織或建立執(zhí)行者接受事主委托,依照相關法律法規(guī)對某些相關行為進行監(jiān)控、約束、監(jiān)督、疏導、協(xié)調,使其做法符合法律法規(guī)的要求,并且能夠科學合理的實現(xiàn)目標,這種行為就是監(jiān)理。建設工程監(jiān)理企業(yè)在建設單位的委托下,代表建設單位依照法律法規(guī)與有關技術標準、建筑工程合同的要求,對承包單位在建設資金使用、施工質量、建設工期等方面實施全過程跟蹤、監(jiān)督、管理,促進工程項目質量、投資、總起等多個目標的實現(xiàn),這就是建設工程監(jiān)理。
(二)、監(jiān)理工程師
監(jiān)理工程師是獨立于承包商與業(yè)主之外的第三方,監(jiān)理承擔工程監(jiān)理的任務,一般就是監(jiān)理企業(yè)或者單位,在現(xiàn)行《建設工程施工合同》中被稱做“監(jiān)理單位”,在《建設工程委托監(jiān)理合同》中被稱做“監(jiān)理人”,也可稱為“工程師單位”,或者簡稱“工程師”,但與《建設施工合同》中的工程師有所不同。
(三)、承包商
承包商可以是施工企業(yè),也可以是工程公司,既與業(yè)主簽訂了承包合同,對工程項目的實施進行承擔、執(zhí)行并且完成合同所規(guī)定的各種任務的實施者。也稱為“承建單位”,在以前的施工合同里屬于“乙方”,在現(xiàn)行的合同中被稱為承包人。
(四)、業(yè)主
對項目的投資者、擁有者、使用者或是最高決策者的統(tǒng)稱為業(yè)主。一般被稱為“建設單位”或者“項目法人”,在過去的施工合同中屬于“甲方”,現(xiàn)行的《建設工程施工合同》中又被稱為“發(fā)包人”。
三、疏理幾種關系,明確各方責任
建設工程監(jiān)理貫穿在建筑工程的整個過程中,和建設工程項目管理有密切的關系。建設工程監(jiān)理和建設工程的關系主要包含建設工程監(jiān)理和工程項目管理之間的關系和監(jiān)理工程師、承包商、業(yè)主之間的關系。
(一)、建設工程監(jiān)理和工程項目管理之間的關系
所謂建設監(jiān)理就是對建設工程項目的監(jiān)督與管理。在科學管理的思想中看,只有被稱得上“項目”的工程,才會具有監(jiān)理的需求和條件,達不到稱為“項目”條件的工程,不需要也不能實行監(jiān)理。建設工程項目的管理是對工程項目建設的設計單位、工程業(yè)主、監(jiān)理單位在組織管理上的措施、施工單位進行的管理,通過進度控制、投資控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調等方式,最好的實現(xiàn)項目管理的一種管理。
由上可知,工程監(jiān)理的任務就是對建設工程項目的目標進行控制,中心任務就是對項目的進度、投資以及質量目標進行控制。
下面介紹一下工程項目管理與建設監(jiān)理的比較分析:
1、相同點。
工程項目管理和建設工程監(jiān)理都是服務于工程項目的,在管理思想、手段、理論、方法上兩者沒有太大的區(qū)別,工程項目管理服務的模式與建設監(jiān)理的服務模式是一樣的。
2、不同點。
①業(yè)務范圍
建設工程監(jiān)理主要是對施工的進度、質量、資金的監(jiān)督管理,而建設工程項目管理是各種專業(yè)服務的集成,它的工作內容包括招標、造價咨詢、施工管理、勘察設計、工程監(jiān)理等。所以從業(yè)務范圍來講,建設工程監(jiān)理只是建設工程項目管理的一個重要組成部分,而并不是其全部。除此之外建設工程監(jiān)理不包括設計工程的管理,而項目工程管理就包括這項。
②提供者和服務對象
建設工程管理不僅管理施工企業(yè)的項目,比如建設單位方、設計方、供貨方和施工方等建筑業(yè)中的項目各方都需要進行項目管理。
建設單位是建設工程項目過程的核心,所以建設單位方的項目管理業(yè)就成了整個項目管理的核心。如果建設單位缺乏項目管理的經(jīng)驗,則可委托專業(yè)的項目管理公司來提供項目管理服務。如果施工單位或者設計單位缺乏經(jīng)驗也可委托項目管理公司來提供項目管理的服務。除此之外,若參與項目的各方具有足夠的項目管理的經(jīng)驗,也可以成為建筑工程項目管理服務的提供者。
建設工程監(jiān)理則有所不同。依照《建筑法》規(guī)定,建設工程監(jiān)理就是代表建設單位對承包單位在施工質量、建設工期、建設資金等進行監(jiān)督。由此可見,建設單位就是建設工程監(jiān)理唯一的服務對象。
(二)、業(yè)主、監(jiān)理工程師、承包商之間的關系
1、業(yè)主與監(jiān)理工程師之間的關系
業(yè)主與監(jiān)理工程師之間是經(jīng)濟和法律的關系,屬于委托與被委托的關系,但不屬于從屬關系。監(jiān)理工程師在工程實踐活動中是獨立于業(yè)主和承包商之外的,單獨執(zhí)行其職責和任務,而業(yè)主也不得違約超越合同規(guī)定隨意干涉監(jiān)理工程師的工作,監(jiān)理工程師同時也要保持公正立場,不得違反合同的規(guī)定和承包商存在有任何業(yè)務之外的經(jīng)濟聯(lián)系。否則,如果影響到業(yè)主的利益,業(yè)主則有權要求解除委托合同,并更換監(jiān)理工程師。
2、業(yè)主與承包商之間的關系
這兩者也是經(jīng)濟法律的關系。業(yè)主把將要投資興建的工程項目發(fā)包給承包單位,承包單位則按照合同規(guī)定完成任務并獲取相應的報酬,其責任、義務、權利都由承包合同進行相關規(guī)定。
3、監(jiān)理工程師與承包商的之間關系
這兩者屬于監(jiān)理與被監(jiān)理的關系,不存在任何合同和經(jīng)濟的關系。這種關系是由合同規(guī)定確定的,業(yè)主與承包商簽訂合同時承包商要接受監(jiān)理的監(jiān)督和管理,從而確定了這兩者的關系。工程監(jiān)理按照工程承包合同和委托合的規(guī)定權限職責對承包工程進行監(jiān)理。監(jiān)理在執(zhí)行工作過程中,不只是要對工程的質量、造價、進度等進行監(jiān)督管理,還要公正的處理有關工程的變更、索賠、費用調整、工程付款等涉及到的承包人的合法權益問題。
總之,由上可得,建設工程監(jiān)理和建筑工程的關系主要就是建設工程監(jiān)理和建設工程項目管理的關系和業(yè)主、監(jiān)理工程師、承包商的關系這兩個方面的關系處理。要在明確了建設工程監(jiān)理的權限、范圍、要素的基礎上再進行監(jiān)理,這樣才能更好的實現(xiàn)監(jiān)理的目標。
參考文獻
關鍵詞:建設工程項目管理、組織、工程項目組織。
中圖分類號:C93文獻標識碼: A
建設工程項目,技術上是極其復雜的、系統(tǒng)性的、專業(yè)性的,工作量及其繁重,不確定因素及不可預見性變化很多,針對建設工程項目的特點,尤其注意項目的組織結構。
一、建設工程項目管理
1.1項目的概念
項目是一個專門的組織為實現(xiàn)某一個特定目標,在一定的約束條件下,所開展的一次性活動或所要完成的一個任務,以形成獨特的產(chǎn)品或服務。
1.2建設工程項目的概念
建設工程項目,屬于最典型的項目類型,主要由以建筑物為代表的房屋建筑工程和以公路、鐵路、橋梁為代表的土木工程共同構成。
建設工程項目除具有一般項目所共有的目的性、一次性、獨特性、整體性和制約性特征外,還具有它自己的特殊性。這種特殊性表現(xiàn)在建設工程項目實體的特殊性和建設過程的特殊性兩個方面。
1.3項目管理的概念
以項目為對象的系統(tǒng)管理方法,通過一個臨時性的專門的柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制,以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。
從其定義中可以看出,項目管理含有以下幾個方面的要求,一是具有特定的項目和目標,二是需要有專門的組織,三是建設項目的全過程的動態(tài)管理,四是管理過程中的協(xié)調與效率等。
實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理,是指在項目的生命周期內,不斷進行資源的配置和協(xié)調、不斷作出科學決策,從而使項目執(zhí)行的全過程處于最佳的運行狀態(tài),產(chǎn)生最佳的效果。
項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化,是指項目管理應綜合協(xié)調好時間、費用及功能等約束性目標,在相對較短的時期內成功地達到一個特定的成果性目標。
項目管理貫穿于項目整個壽命周期,它是一種運用既有經(jīng)濟規(guī)律又經(jīng)濟的方法對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段,并在時間、費用和技術效果上達到預定目標。
1.4建設工程項目管理的概念
建設工程項目管理是項目管理的一個分類,其管理的對象主要是建設工程,《建設工程項目管理規(guī)范》中的定義是:運用系統(tǒng)的理論和方法,對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等專業(yè)化活動。其內涵是:自項目開始至項目完成,通過項目策劃和項目控制,以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。
建設工程項目管理的時間范疇是自項目開始至項目完成,即工程項目的實施階段;工程項目管理是一種目標管理,最終是使費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。
二、組織
2.1組織的概念
組織具有兩個不同的含義,即組織結構和組織行為。
2.1.1組織結構
為了達到某些特定目標由分工與合作及不同層次的權利和責任制度,而構成的人的集合,是按一定領導體制、部門設置、層次劃分、職能分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構成的有機整體,是社會人的集合體。
2.1.2組織行為
通過一定權利和影響力,為達到某些特定的目標,對所需資源進行合理配置,對行為進行策劃、安排、協(xié)調、控制和檢查。
三、工程項目組織
3.1工程項目組織的概念
項目組織指從事項目具體工作的組織。工程項目組織是指為完成特定的工程項目任務而建立起來的,從事工程項目具體工作的組織,它是由主要負責完成工程項目分解結構中的各項工作任務的個人、單位、部門組合起來的群體,包括建設單位、項目管理單位、咨詢單位、監(jiān)理單位、設計單位、施工單位、供應單位等,有時還包括政府部門。
3.2工程項目組織的特點
3.2.1目的性
項目組織是為了完成項目特定的目標和任務而組合起來的群體,項目的目標和任務是決定項目組織結構和組織運行的最重要的因素。工程項目各參與者來自不同的企業(yè)或部門,他們各有獨立的經(jīng)濟利益和權利,各自有不同的目標,同時,他們都是為了完成自己的目標而承擔一定范圍的項目任務,從而保證項目總目標的實現(xiàn)。
3.2.2一次性、暫時性
一般來說,項目完成之后,項目組織就會解散或重新組成其他項目組織,項目組織的壽命與它所承擔的項目任務的時間長短有關,即使有一些經(jīng)常從事相近項目任務或項目管理任務的機構或公司,由于他們參與不同的項目,具有不同的目標、范圍、對象和合作者,也認為他們參加項目的項目組織是一次性的。
3.2.3類型多、結構復雜
由于工程項目的參與者較多,他們在項目中的地位和作用不同,而且有著各自不同的經(jīng)營目標,這些單位對項目進行管理,形成了不同類型的項目管理。不同類型的項目管理,由于組織目標不同,他們的組織形式也不同,但是為了完成項目的共同目標,所有參與方的組織形式應該項目適應。
為了有效實施項目系統(tǒng),項目的組織系統(tǒng)須要與項目系統(tǒng)相一致,由于項目系統(tǒng)比較復雜,導致項目組織結構的復雜性;在同一項目管理中可能用不同的組織結構形式組成一個復雜的組織結構體系;項目組織還要和項目參與者的單位組織形式相適應,這也會增加項目組織的復雜性。
3.2.4項目組織與企業(yè)組織之間的復雜管理
在很多情況下,項目組織是企業(yè)組建的,它是企業(yè)組織的組成部分。企業(yè)組織對項目組織的影響很大,從企業(yè)的經(jīng)營目標、企業(yè)文化到企業(yè)資源、利益的分配等都影響到項目組織效率。從管理角度看,企業(yè)是項目組織的外部環(huán)境,項目管理人員來自企業(yè),項目組織解散后,其人員將返回企業(yè)。對于多企業(yè)合作進行的項目,雖然項目組織不是由一個企業(yè)組建,但是它是依附于企業(yè),受企業(yè)影響。
3.2.5項目組織是一種柔性組織
柔性,是指項目要有機動靈活的組織形式和用人機制,具有高度的適應性。項目組織也是柔性組織,具有高度的彈性、可變性和適應性。項目組織中的成員隨著項目任務的承接和完成以及項目的實施過程進入或退出項目組織;項目組織隨著項目的不同實施階段而變化。此外,項目組織采用不同的組織策略、管理模式、懲罰模式和不同的項目實施計劃,也會有不同的項目組織形式。
3.3組織結構設計的原則
組織結構,是指組織內部各構成部分和各部分之間所建立的較為穩(wěn)妥的相互關系和聯(lián)系方式。工程項目的組織結構建立是項目管理的重要內容,項目的組織結構是項目管理取得成效的前提和保障。
3.3.1目的性原則
項目組織機構設置的根部目的,是為了產(chǎn)生組織功能,實現(xiàn)建設項目管理的總目標。從這一個根部目標出發(fā),就要求因目標設事,因事設崗,按編制設定崗位人員,以職責確定制度和授予權利。
3.3.2集權與分權統(tǒng)一的原則
在一個健全的組織中不存在絕對的集權,絕對的集權意味著沒有下屬主管;也不存在絕對的分權,絕對的分權意味著上級領導職位的消失,也就不存在組織了。為了保證項目組織的集權和分權的統(tǒng)一,授權過程應包括明確預期的成果,委派任務,授予實現(xiàn)這些任務所需的職權,以及行使職責使下屬實現(xiàn)這些任務。
3.3.3高效精干的原則
項目組織機構的人員設置,以能實現(xiàn)項目目標所要求的工作任務為原則,盡量簡化機構,做到高效精干,配備人員要嚴格控制二、三線人員,力求一專多能,一人多職。
3.3.4管理跨度和分層統(tǒng)一的原則
跨度大,管理人員的接觸關系增多,處理人與人之間關系的數(shù)量隨之增大,因此在組織結構設計時,必須強調跨度適當,這要根據(jù)領導者的能力、項目規(guī)模、復雜程度等因素綜合考慮。
3.3.5業(yè)務系統(tǒng)化管理的原則
建設項目是一個開放系統(tǒng),由眾多子系統(tǒng)組成,各子系統(tǒng)間存在著大量的結合部,這就要求項目組織也必須是一個完成的組織機構系統(tǒng),恰當分層和設置部門,以便形成相互制約、相互聯(lián)系的有機整體,防止結合部位上只能分工、權限劃分和信息溝通等方面的相互矛盾或重疊。
3.3.6彈性和流動的原則
建設項目的單件性、流動性、階段性是其生產(chǎn)活動的特點,這必然會導致生產(chǎn)對象數(shù)量、質量和地點上的變化,從而帶來資源配置上品種和數(shù)量的變化。這就要求管理工作和管理組織結構隨之進行相應的調整,以使組織結構適應生產(chǎn)的變化,即要求按彈性和流動的原則來建立組織結構。
3.3.7項目組織和企業(yè)組織一體化的原則
項目組織是企業(yè)組織的有機組成部分。從管理角度看,企業(yè)是項目的外部環(huán)境,項目管理人員來自企業(yè),項目解體以后,其人員返回企業(yè),即企業(yè)是項目組織的母體,建立項目組織結構要考慮到企業(yè)的組織形式。
四、結語。
以上所述只是項目管理的一小部分,隨著社會創(chuàng)新的增多,相應實踐活動的增多,我們需要以發(fā)展的眼光和辯證的方法看待并發(fā)展項目管理的水平。
參考文獻:建設工程項目管理理論與實務.中國礦業(yè)大學出版社.孫燕 王東升主編。