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第1篇：企業(yè)成本控制論文范文

一、煤炭企業(yè)成本控制的特點

我國煤炭企業(yè)成本控制呈現(xiàn)以下特點：（1）煤炭企業(yè)生產(chǎn)全過程遍布井上和井下，點多面廣線長，使用的機械設(shè)備、施工材料投入都很大，需要核算項目很多，成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜；（2）煤炭開采受自然環(huán)境的影響比較大，造成其成本構(gòu)成差異相當大，生產(chǎn)成本控制的標準很難統(tǒng)一；（3）煤炭開采屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，勞動力需求量大，工資成本及相應(yīng)補貼投入較大；（4）材料成本及維修費用投入很大，煤炭企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營采用的采掘、支護設(shè)備的自身造價較高，維護管理費用昂貴。在煤炭企業(yè)激烈的市場競爭中，行之有效的成本控制措施是其保持競爭優(yōu)勢的重要手段，并貫穿其生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

二、煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)存問題

1.成本管理思想落伍，領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)成本控制的認識有待加強

煤炭企業(yè)的成本管理主要包括生產(chǎn)和銷售兩個方面。在實際生產(chǎn)中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對成本管理的忽視，生產(chǎn)過程中往往會出現(xiàn)資源浪費的現(xiàn)象，造成煤炭生產(chǎn)成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)營上難以實現(xiàn)全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續(xù)發(fā)展策略，長此以往還會影響企業(yè)自身利益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國煤炭企業(yè)對成本控制管理的忽略，其在業(yè)成本管理方面的機制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎(chǔ)階段，在預(yù)測、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業(yè)相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國大部分煤炭企業(yè)不僅沒有落實成本管理責(zé)任制，相應(yīng)的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實際效果。這就造成我國煤炭企業(yè)雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發(fā)揮出制度的執(zhí)行和落實作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應(yīng)該貫穿在生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)，落實在煤炭企業(yè)的井上井下。然而實際上，煤炭企業(yè)的成本控制只局限于生產(chǎn)過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對技術(shù)成本、安全管理成本、經(jīng)營銷售成本等認識不明，使成本控制各個環(huán)節(jié)相互孤立，只停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系不大，企業(yè)管理者沒有全面的成本控制意識，使得成本控制效果達不到要求，收效有限。

三、煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場化模式進行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場主體

企業(yè)內(nèi)部市場主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業(yè)的經(jīng)營者，這是推行內(nèi)部市場化的基本出發(fā)點。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)積極確定各業(yè)務(wù)流程市場主體，營造煤炭企業(yè)專業(yè)化的內(nèi)部市場，并且將其細化、分級，讓每一位員工真正參與到各級市場之間的內(nèi)部核算和經(jīng)濟往來活動中，成為市場競爭的主體，并把生產(chǎn)與經(jīng)營合二為一，切實把員工的利益同企業(yè)利益結(jié)合起來。

2.要確定合理的內(nèi)部價格

以各級市場為依托，為使內(nèi)部市場化規(guī)范運作起來，要制定合理的結(jié)算單價，從材料消耗、人工費用支出等各成本項目綜合考慮，建立一套涵蓋作業(yè)價格體系和單項產(chǎn)品價格體系的總的價格體系。各類結(jié)算必須以既定價格為基礎(chǔ)，并要時刻掌握運行情況，及時調(diào)整不合理的價格。3.要有完善的獎懲考核體系推行內(nèi)部市場化模式，除了要根據(jù)自身情況明確分工、落實計劃外，各煤炭企業(yè)還應(yīng)結(jié)合實際情況制定內(nèi)部市場考核制度，完善各種獎懲考核體系。一定要做到獎懲分明，從行政手段、價格手段、分配手段多方面進行綜合調(diào)控，確保內(nèi)部市場得到健康快速充滿活力的發(fā)展。

四、內(nèi)部市場化模式下煤炭企業(yè)進行成本控制的對策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構(gòu)建內(nèi)部承包責(zé)任體系。強化成本控制，提高經(jīng)濟效益，把內(nèi)部市場化運作基本要求與礦井實際相結(jié)合，構(gòu)建了內(nèi)部市場化責(zé)任體系。將各項經(jīng)濟指標細化分解，確立了“三三制”考核責(zé)任體系，即將礦井年度目標分解到生產(chǎn)、經(jīng)營、后勤三個項目組，并實施項目組管控下的區(qū)隊（科室）三級負責(zé)制。同時，分別簽訂項目責(zé)任書，各單位負責(zé)人根據(jù)規(guī)定，必須繳納一定數(shù)目的經(jīng)營目標責(zé)任保證金，以便實行百分制月度考核，做到季度兌現(xiàn)。（2）化繁為簡，規(guī)范內(nèi)部承包結(jié)算流程。加強基礎(chǔ)管理、轉(zhuǎn)變考核方式。抓基礎(chǔ)，理順內(nèi)部承包的結(jié)算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計量手段，統(tǒng)一計量標準，每月末由分管業(yè)務(wù)科室分別將產(chǎn)量、進尺、材料費、電費和修理費等報結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)綜合收購價格，減去各單位實際領(lǐng)用的費用，下達工區(qū)工資總額。這樣不僅簡化了工資所得計算流程，也讓員工自覺形成節(jié)約意識，真正提高了職工降本的主動性。（3）化柔為剛，以績效考核固化承包經(jīng)營管理成果。堅持“突出重點、抓住關(guān)鍵、剛性落實”的理念，切實以績效考核為手段規(guī)范工作流程，提升管理水平。第一，加強監(jiān)督檢查，確保工作落地。對安全、生產(chǎn)、成本費用等關(guān)鍵指標，采取月考核、旬落實，實地檢查與專項督導(dǎo)相結(jié)合的方式，確保工作落地。第二，加強制度建設(shè)，強化過程控制。根據(jù)工作需要，完善制度建設(shè)，“捆綁式承包”不是放任自流，要設(shè)定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權(quán)，但是洗煤廠負責(zé)人工資控制在人均工資1.8倍以內(nèi)。第三，加強剛性考核，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用。通過嚴格考核，剛性兌現(xiàn)，并做到“三掛鉤”，即與工資獎金掛鉤，與評先樹優(yōu)掛鉤，與職務(wù)晉升掛鉤，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用。

2.建立二手物資“淘寶網(wǎng)”平臺

（1）建立內(nèi)部“淘寶網(wǎng)”平臺，共享物資信息。由礦物資管理部門對回收修復(fù)可再利用的二手物資，按照型號、數(shù)量、交易價格等進行登記，并通過公司內(nèi)網(wǎng)、QQ群、微信群等進行全公司，并實時動態(tài)更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現(xiàn)狀、價格等信息，便于根據(jù)實際生產(chǎn)需要，有選擇地領(lǐng)用二手物資，最大限度降低費用投入。內(nèi)部物資交易信息平臺實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息分享，為公司內(nèi)部二手材料的交易、優(yōu)化交易流程，提高工作效率打下了堅實的基礎(chǔ)。（2）科學(xué)制定價格，提高二手物資周轉(zhuǎn)效率。根據(jù)礦用物資特性，科學(xué)分類定價，對回收修復(fù)可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網(wǎng)、錨桿、五小電器等，按照新材料價格30%定價；對可重復(fù)利用的周轉(zhuǎn)性材料，如電纜、皮帶、風(fēng)門等，按照材料使用時間評估后制定補貼價格；同時對消耗性材料制定物資回收價格，鼓勵工區(qū)應(yīng)收盡收，制定了二手物資修理價格，確保二手物資及時修復(fù)。細分二手物資內(nèi)部交易價格，為開展修舊利廢奠定了堅實的基礎(chǔ)。（3）市場化運作，極大的降低了企業(yè)材料成本。在工程結(jié)算單價不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發(fā)了工區(qū)主動使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費用投入約35元/米。長期以來，周轉(zhuǎn)性材料無法作為工程結(jié)算成本，直接考核工區(qū)，只是考核使用單位丟失、損壞，導(dǎo)致工區(qū)不愿領(lǐng)二手材料。盡管有相關(guān)物資管理辦法強制約定工區(qū)領(lǐng)用舊材料，但是實際操作過程中，工區(qū)往往以工程達標、雙基建設(shè)為由，拒絕領(lǐng)用舊材料，制度執(zhí)行非常被動，執(zhí)行補貼價格后，工區(qū)領(lǐng)用二手周轉(zhuǎn)性材料，公司按照補貼價格支付一定的費用。比如，工區(qū)領(lǐng)用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價格支付施工單位費用。對施工單位來說，就是補貼收入，從制度考核上提高了工區(qū)使用舊材料的積極性，變被動為主動，盤活存量，降低新周轉(zhuǎn)性材料的投入。2016年，臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司同比節(jié)約材料費用支出1000余萬元。

3.設(shè)立設(shè)備修理費用基金

（1）預(yù)提設(shè)備維修基金，全周期考核降低維修費用。為降低設(shè)備項修、大修費用，延長設(shè)備使用周期，探索試行設(shè)備全周期維修費用考核制度，即對新安裝的工作面，在試生產(chǎn)前，由公司設(shè)備專管員、采煤工區(qū)負責(zé)人等組成現(xiàn)場鑒定小組，結(jié)合該套設(shè)備使用年限、狀態(tài)、該工作面預(yù)計可采儲量等，確定噸煤維修費用預(yù)提基金，由公司與采煤工區(qū)簽訂設(shè)備運營管理協(xié)議，待該工作面生產(chǎn)回撤完畢后，對比實際發(fā)生的維修費用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產(chǎn)前，由公司與采煤工區(qū)共同鑒定協(xié)商確認，該工作面設(shè)備維修費用基金提取標準為6.5元/噸，該工作共計回采原煤112萬噸，提取維修費用基金715萬元，設(shè)備回撤升井后，公司機修廠對該套設(shè)備進行維修保養(yǎng)，共計發(fā)生費用680萬元，對比預(yù)提的維修基金，工區(qū)獲得獎勵35萬元。設(shè)備保養(yǎng)不及時，拼設(shè)備組織生產(chǎn)的現(xiàn)金得到了有效控制。（2）加強過程控制，全面施策降低設(shè)備運營費用。以全面預(yù)算為抓手，從源頭控制新設(shè)備投入，年初嚴格按照年度生產(chǎn)作業(yè)計劃，結(jié)合公司設(shè)備總體運行概況，控制新設(shè)備投入。加大油脂、水質(zhì)管理，加強油脂使用過程控制，確保油脂品味達標、使用清潔規(guī)范，投入井下純凈水設(shè)備，工作面液壓支架系統(tǒng)全面使用純凈水。完善建立了生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備維護保養(yǎng)管理制度，加大設(shè)備日常維護監(jiān)管力度，重獎重罰，全方位提升設(shè)備運行質(zhì)量，提高設(shè)備運行效率，降低運行成本。2016年，公司設(shè)備綜合運行成本同比下降約4000萬元。

五、結(jié)語

本文闡述了我國煤炭企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在問題，分析了煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場化管理模式進行成本控制的影響因素，并對其運行的關(guān)鍵問題作了進一步認識。臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司通過開展內(nèi)部市場化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業(yè)參考和借鑒。

作者:趙治國 單位:臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司

參考文獻：

[1]陳俊杰.淺談煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化管理[J].山西焦煤科技,2010(4):51-56．

第2篇：企業(yè)成本控制論文范文

套期保值交易之所以能有助于回避價格風(fēng)險，達到保值的目的，是因為期貨市場上存在一些可遵循的經(jīng)濟規(guī)律：一是同種商品的期貨價格走勢與現(xiàn)貨價格走勢基本一致；二是期貨交易的交割制度使現(xiàn)貨市場價格與期貨市場價格隨期貨合約到期日的臨近而逐漸接近，存在兩者合二為一的趨勢。

一、鐵塔生產(chǎn)企業(yè)的成本控制與新企業(yè)會計準則

電力鐵塔是電網(wǎng)建設(shè)所需的主要物資之一，目前國內(nèi)多數(shù)鐵塔生產(chǎn)企業(yè)受到了來自原材料價格上漲的壓力，部分企業(yè)甚至出現(xiàn)了虧損。究其原因，一是鐵塔行業(yè)本身產(chǎn)品成本中原材料所占比重較大；二是企業(yè)承接大訂單的生產(chǎn)周期和交貨周期長，生產(chǎn)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難；三是鐵塔單價漲幅不足以彌補成本增長。面對原材料價格大幅波動對成本的巨大影響，鐵塔行業(yè)必須認真面對原材料價格風(fēng)險的規(guī)避問題。

2006年財政部頒發(fā)的38項具體企業(yè)會計準則中的《企業(yè)會計準則第24號——套期保值》是我國自1998年2月至今首次對企業(yè)應(yīng)用套期保值進行的定義和規(guī)范。其中規(guī)定會計意義上的套期保值是指企業(yè)為規(guī)避外匯風(fēng)險、利率風(fēng)險、商品價格風(fēng)險、股票價格風(fēng)險、信用風(fēng)險等，指定一項或一項以上套期工具，使套期工具的公允價值或現(xiàn)金流量變動，預(yù)期抵銷被套期項目全部或部分公允價值或現(xiàn)金流量變動，分為公允價值套期、現(xiàn)金流量套期和境外經(jīng)營凈投資套期。鐵塔生產(chǎn)企業(yè)為控制成本，規(guī)避原材料價格風(fēng)險，以抵銷預(yù)期采購原材料與實際采購原材料時的現(xiàn)金流量變動為目的，采用特定的套期工具如期權(quán)進行的活動，符合新準則的規(guī)定，是有財務(wù)管理和會計處理依據(jù)的可行的方法。

二、鐵塔行業(yè)參與套期保值的方法和風(fēng)險

根據(jù)《企業(yè)會計準則第24號——套期保值》，期權(quán)和遠期合同均可以被指定為企業(yè)用作套期保值的套期工具，但在目前的市場環(huán)境下，遠期合同更多的用在大型聯(lián)合鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向國際鐵礦石巨頭采購礦石等交易中，一般的企業(yè)由于定價話語權(quán)有限，幾乎不可能簽下遠期合同。因此，如何有效地利用現(xiàn)有的和即將推出的期貨品種進行套期保值并進行必要的風(fēng)險管理是目前鐵塔行業(yè)參與套期保值的首要任務(wù)。

（一）上海期貨交易所風(fēng)險控制制度與套期保值準入制度

根據(jù)《上海期貨交易所交易規(guī)則》和《上海期貨交易所風(fēng)險控制管理辦法》，上海期貨交易所將對鋅期貨交易實行保證金制度、漲跌停板制度、投機頭寸限倉制度、大戶報告制度、強行平倉制度、風(fēng)險警示制度等風(fēng)險控制措施，以達到防范和化解風(fēng)險的目的。保證金是會員在交易所賬戶中確保合約履行的資金，交易所根據(jù)某一期貨合約上市運行的不同階段和持倉的不同數(shù)量制定不同的交易保證金收取標準，并可在交易過程中根據(jù)市場風(fēng)險調(diào)整其交易保證金水平。強行平倉是指當會員、投資者違規(guī)時，交易所對其有關(guān)持倉實行平倉的一種強制措施。

鐵塔生產(chǎn)企業(yè)參與套期保值，應(yīng)遵守《上海期貨交易所套期保值交易管理辦法（2008年1月9日起實施）》。按照《辦法》規(guī)定，鐵塔生產(chǎn)企業(yè)作為原材料加工企業(yè)，可參與買入套期保值交易進行鋅的套期保值，不能參加賣出套期保值，并需履行相應(yīng)的開戶和申請批準手續(xù)。

（二）鐵塔生產(chǎn)企業(yè)使用期貨交易進行鋅套期保值的基本流程

1.在確定有鋅的需求后，根據(jù)企業(yè)套期保值交易方案，做出是否參與套期保值的決定，并明確期限，做好風(fēng)險控制措施，指定專人負責(zé)交易；

2.檢查并保證保證金賬戶資金充足，向開戶經(jīng)紀公司下訂單，有經(jīng)紀公司買進指定數(shù)量、品種的鋅期貨合約；

3.由被指定人員負責(zé)期貨走勢的跟蹤分析，進行日常結(jié)算，防止突發(fā)因素造成的期貨價格劇烈波動給企業(yè)帶來的損失，同時注意保證金是否充足；

4.當期貨價格變動觸及企業(yè)套期保值交易方案規(guī)定的條件或到預(yù)定日期，進行平倉或期貨改現(xiàn)貨交易，結(jié)算盈虧；

5.將交易數(shù)據(jù)、憑證隨時交財務(wù)進行核算。

（三）企業(yè)參與期貨交易的風(fēng)險管理

利用鋅期貨交易進行套期保值流程簡單，但其中潛在的風(fēng)險巨大，企業(yè)必須制定縝密的套期保值交易方案和風(fēng)險控制措施并嚴格執(zhí)行。

1.成立由最高管理層負責(zé)的決策機構(gòu)，重點做好以下三方面的工作：（1）明晰企業(yè)原材料風(fēng)險的來源

鐵塔生產(chǎn)企業(yè)由于生產(chǎn)組織、資金調(diào)撥以及采購渠道等原因不能及時進行鋅原材料的采購?fù)瞧髽I(yè)面臨的最大風(fēng)險。

（2）正視鋅價波動的機會風(fēng)險

企業(yè)一方面要注重防范和控制風(fēng)險，一方面要把機會風(fēng)險視為企業(yè)的特殊資源，通過對其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（3）明確企業(yè)自身的風(fēng)險偏好

期貨市場在發(fā)揮回避風(fēng)險功能的同時也會存在著市場風(fēng)險、交割風(fēng)險等。企業(yè)要根據(jù)自身的長期發(fā)展策略來確定套期保值過程中的風(fēng)險偏好，即企業(yè)愿意承擔哪些風(fēng)險，不愿意承擔哪些風(fēng)險，明確承擔風(fēng)險的最低限度和不能超過的最高限度，并據(jù)此確定風(fēng)險的預(yù)警線及采取的相應(yīng)對策。

2.一支專業(yè)的操作隊伍。雖然《上海期貨交易所套期保值交易管理辦法（2008年1月9日起實施）》中保留了對國有企業(yè)參與期貨的交易品種和交易總量方面的限制嚴格，但2007年頒布的《期貨管理條例》中已去除了相關(guān)規(guī)定，賦予了國有企業(yè)更大的自。隨著市場參與者風(fēng)險意識的增長，上期所也必然會逐漸放松要求，“靈活套保”必將成為未來企業(yè)開展套期保值、規(guī)避市場風(fēng)險的重要策略，套期保值業(yè)務(wù)對市場分析以及操作人員的素質(zhì)提出了更高的要求。

3.一套切實可行的風(fēng)險管理制度。在開展套期保值過程中，鐵塔生產(chǎn)企業(yè)的參與初衷往往是美好的，在開始的時候也容易取得一定的成效，但是企業(yè)能否真正做到有效開展套期保值并不是看一朝一夕的成敗，而是要看長期效果。具體而言，可行的風(fēng)險管理制度應(yīng)堅持以下原則和策略：

（1）只做套期保值，不做投機。期貨市場是一個充滿投機風(fēng)險的市場，套期保值參與者一旦在價格變動中放棄了本來的參與目的，變成風(fēng)險投資者，其結(jié)果就可能完全不再是鎖定成本，而是血本無歸。

（2）堅持“均等”的原則，就是進行期貨交易的商品必須和現(xiàn)貨市場上將要交易的商品在種類上相同或相關(guān)數(shù)量上相一致。

（3）應(yīng)選擇有一定風(fēng)險的現(xiàn)貨交易進行套期保值。如果市場價格較為穩(wěn)定，那就不需進行套期保值，以節(jié)省交易費用。

（4）比較凈冒險額與保值費用，最終確定是否要進行套期保值。（5）根據(jù)價格短期走勢預(yù)測，計算出基差（即現(xiàn)貨價格和期貨價格之間的差額）預(yù)期變動額，并據(jù)此作出進入和離開期貨市場的時機規(guī)劃，并予以執(zhí)行。

三、套期保值對生產(chǎn)成本的影響與套期會計處理

（一）套期保值對生產(chǎn)成本的影響

目前鐵塔的生產(chǎn)成本中，原材料鋅約占15%左右，鋼材約占60%左右，原材料價格的波動嚴重影響著鐵塔的生產(chǎn)成本。近來鋅和鋼材的價格走勢可以參考圖1、圖2。

對于原材料鋅，由于有期貨市場可以進行套期保值，其價格波動造成的成本壓力可以得以化解。由于各企業(yè)成本因素不同，試算如下：

按鐵塔生產(chǎn)成本7500元/噸（含稅，下同），鋅耗6%即鋅占（1×0.06×18720）/7500=15%的成本比例，以2008年5月16日上海期貨交易所6月份交貨的鋅期貨zn0806的收盤價格18720元/噸為基準，不計交易手續(xù)費、稅費等的影響，套期保值每化解1%的價格波動，相應(yīng)可以化解成本變動：

18720×1%=187.20元/噸

占成本比例：187.20/7500×100%=2.5%

同樣道理，如果未來鋼材期貨推出，其價格變動造成的成本壓力也可以得以化解。

（二）套期保值交易的會計處理方法

依據(jù)《企業(yè)會計準則第24號——套期保值》的規(guī)定，鐵塔生產(chǎn)企業(yè)買入鋅期貨進行套期保值，以避免將來購買鋅時現(xiàn)金流量的變動，規(guī)避原材料價格風(fēng)險，進行生產(chǎn)成本控制，符合套期會計方法處理的條件：

1.在套期開始時，企業(yè)對套期關(guān)系（即套期工具和被套期項目之間的關(guān)系）有正式指定，并準備了關(guān)于套期關(guān)系、風(fēng)險管理目標和套期策略的正式書面文件。該文件至少載明了套期工具、被套期項目、被套期風(fēng)險的性質(zhì)以及套期有效性評價方法等內(nèi)容。套期必須與具體可辨認并被指定的風(fēng)險有關(guān)，且最終影響企業(yè)的損益。

2.該套期預(yù)期高度有效，且符合企業(yè)最初為該套期關(guān)系所確定的風(fēng)險管理策略。

3.對預(yù)期交易的現(xiàn)金流量套期，預(yù)期交易應(yīng)當很可能發(fā)生，且必須使企業(yè)面臨最終將影響損益的現(xiàn)金流量變動風(fēng)險。

4.套期有效性能夠可靠地計量。

5.企業(yè)應(yīng)當持續(xù)地對套期有效性進行評價，并確保該套期在套期關(guān)系被指定的會計期間內(nèi)高度有效。

這種現(xiàn)金流量套期的套期會計處理方法用例1說明。

【例1】2007年12月1日，某鐵塔制造廠由于業(yè)務(wù)需要預(yù)計在3個月后購買150噸0#鋅，現(xiàn)在3個月的鋅期貨（以2008年2月最后交易的zn0802為例）為每噸19235元，若在2008年2月底可以該價格購到150噸鋅，該廠將能保證預(yù)算利潤。該廠為了規(guī)避價格風(fēng)險，現(xiàn)購進150噸價格為每噸19235元的3個月鋅期貨zn0802進行現(xiàn)金流量套期，初始保證金為144262.50元。其后需根據(jù)期貨價格調(diào)整期貨保證金，為簡便起見，調(diào)整期貨準備金及相關(guān)手續(xù)費、稅費等分錄忽略不列。

2007年12月初開盤價格期貨價格19235元/噸

2007年12月末收盤價格期貨價格19195元/噸

2008年1月末收盤價格期貨價格19525元/噸

2007年2月末收盤價格期貨價格19350元/噸

該例中，套期工具為買進鋅的期貨合同，被套期項目是預(yù)計購買鋅的交易。2007年12月1日買進期貨合約時進行初始確認，此時套期工具價值為0，不做分錄；對預(yù)期交易也無需做任何分錄。

（1）2007年12月1日，開倉：

借：結(jié)算備付金144262.50

貸：銀行存款144262.50

（2）2007年12月31日，根據(jù)期貨公司單據(jù)調(diào)整套期工具價值：

借：資本公積——其他資本公積6000.00

貸：套期工具——期貨合約6000.00

（3）2008年1月31日：

借：套期工具——期貨合約49500.00

貸：資本公積——其他資本公積49500.00

（4）2008年2月29日：

借：資本公積——其他資本公積26250.00

貸：套期工具——期貨合約26250.00

（5）期貨平倉，收回結(jié)算保證金及套期利得：

借：銀行存款144262.50

貸：結(jié)算備付金144262.50

借：銀行存款17250.00

貸：套期工具——期貨合約17250.00

（6）預(yù)期交易發(fā)生，購進鋅原材料現(xiàn)貨：

借：原材料——鋅2902500.00

貸：銀行存款2902500.00

相關(guān)套期利得或損失轉(zhuǎn)入當期損益：

借：資本公積——其他資本公積17250.00

貸：公允價值變動損益17250.00

或計入買進現(xiàn)貨的初始確認成本：

借：資本公積——其他資本公積17250.00

貸：原材料——鋅17250.00

第3篇：企業(yè)成本控制論文范文

對于工程監(jiān)理企業(yè)而言，其成本是在工程監(jiān)理過程中需要承擔的相關(guān)費用，而且主要的資金來源則是業(yè)主支付的監(jiān)理費用。建設(shè)往往比較復(fù)雜，尤其是公路建設(shè)項目更是如此。通過合理的監(jiān)理計劃制定以及監(jiān)理合同的簽訂，能夠有效地進行監(jiān)理成本的控制。首先需要做的則是對監(jiān)理企業(yè)的成本組成進行分析。一般而言，工程監(jiān)理的企業(yè)的成本包括了直接費、間接費、利潤以及稅金。要對成本進行合理的控制，首要的任務(wù)則是對直接費和間接費的控制，這兩項成本所包括的主要內(nèi)容如下。

1.1工程監(jiān)理企業(yè)的直接成本

直接成本包括了對于員工的獎金和津貼；試驗檢測儀器設(shè)備購置費和辦公設(shè)施費；交通工具的使用與維修的費用；差旅費、交通費、辦公費、伙食補貼、通訊費以及勞動保護費組成了專項支出監(jiān)理費；以及住宿費用、通訊費用、采暖費等。

1.2工程監(jiān)理企業(yè)的間接成本間接

成本包括了辦公費，包括辦公用品及用具、會議費、交通費和差旅費；儀器設(shè)備的使用費以及其他固定資產(chǎn)；社會勞動保險、公積金、社會活動經(jīng)費、職工的教育和崗位培訓(xùn)等費用；行政管理以及后勤人員的津貼和工資與獎金；住其他營業(yè)外支出等。從以上各項監(jiān)理企業(yè)的成本構(gòu)成可見，監(jiān)理企業(yè)的主要費用集中于對相關(guān)檢測設(shè)備與固定資產(chǎn)的購置上，在間接費用中則在人員開支上的支出較多。

2.工程監(jiān)理企業(yè)的成本控制方法

2.1加強對監(jiān)理企業(yè)直接成本的控制

在公路監(jiān)理企業(yè)直接成本中，主要的花費主要用于個監(jiān)理辦的運營花銷，有很大一部分都用于了對于監(jiān)理人員的工資性支出上。而如何通過合理的管理方式，加強對直接成本的控制，可以從人員工資的總體把握上著手。首先，在監(jiān)理人員的選擇上，應(yīng)優(yōu)先雇傭那些素質(zhì)較高，有著充分公路監(jiān)理工作經(jīng)驗的人，這樣一來能夠重復(fù)地提高監(jiān)理工作的效率。其次，對于現(xiàn)場監(jiān)理的選派以及工作任務(wù)的安排，應(yīng)該根據(jù)工程項目的實際情況，盡量加強員工的管理，有根據(jù)地減少監(jiān)理工作人員并縮短其工作的時間，盡量從加強工作效率的角度間接實現(xiàn)工程監(jiān)理企業(yè)的直接成本控制。公路監(jiān)理總監(jiān)應(yīng)切實安排好監(jiān)理管理指導(dǎo)工作，各個組長則應(yīng)加強自身的管理水平與業(yè)務(wù)能力。合理對工程現(xiàn)場的辦公、伙食以及住宿費用等進行控制，根據(jù)工程情況以及人員素質(zhì)，合理控制直接成本的支出。

2.2加強對監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制

監(jiān)理企業(yè)的間接成本需要考慮到企業(yè)日常管理等各方面的支出，不可忽視的是企業(yè)的間接費用與直接費用有著緊密的關(guān)系，因此在進行間接成本的控制時，應(yīng)考慮到二者的關(guān)系。在進行間接成本的控制時，要計算好在監(jiān)理酬金中的具體比例，按照企業(yè)制定的利潤目標，規(guī)劃好監(jiān)理企業(yè)發(fā)展需要的費用支出，從而在一定程度上滿足監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制要求。其他方面的主要開支主要是管理費用的支出，但這是一項十分重要且不可隨意減少的費用。因此在進行間接成本的控制時，可以從提高管理人員的素質(zhì)，明確管理組織結(jié)構(gòu)，精簡管理架構(gòu)以及合理規(guī)劃相關(guān)的管理性支出的角度，來實現(xiàn)間接成本的控制。

2.3建筑監(jiān)理合同的管理

工作監(jiān)理合同對于監(jiān)理的主要工作、相關(guān)取費標準、風(fēng)險的承擔范圍與形式都作出了明確的規(guī)定，而這些對于監(jiān)理企業(yè)的成本有著直接的影響。因此在進行合同的擬定時，監(jiān)理單位應(yīng)派相關(guān)的人員進行合理的研究，團隊中應(yīng)該包括了成本管理部門的成員以及技術(shù)管理部門的成本，同時也應(yīng)請相關(guān)的專家進行指導(dǎo)與評審，利用碰頭會評審的方法按企業(yè)管理程序進行合同評審全面提高合同簽約水平。在監(jiān)理合同的制定時，必須明確監(jiān)理的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，防止很多業(yè)主給監(jiān)理加諸了很多義務(wù)卻沒有權(quán)利的現(xiàn)象，在監(jiān)理費用的支付時，應(yīng)嚴格按照工程的進度進行，在合同條款中應(yīng)明確支付的方式以及延遲支付的懲罰，從而降低監(jiān)理費用拖延支付的情況。

3.結(jié)語

第4篇：企業(yè)成本控制論文范文

關(guān)鍵詞國有企業(yè)成本控制成本預(yù)測

全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導(dǎo)思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節(jié)約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發(fā)揮成本控制的效能。企業(yè)應(yīng)圍繞財富最大化這一目標，根據(jù)自身的具體實際和特點，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、獎懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學(xué)管理結(jié)合的全面成本控制制度。

1企業(yè)全面成本控制的實現(xiàn)途徑

1．1全過程成本控制是成本控制的有效途徑

全過程成本控制是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程控制向前延伸到投產(chǎn)前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發(fā)生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經(jīng)濟活動進行事前預(yù)測控制稱為前饋控制；對生產(chǎn)過程正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行事中監(jiān)督控制稱為實施控制，對產(chǎn)品形成到售后使用過程，已經(jīng)發(fā)生經(jīng)濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產(chǎn)品投產(chǎn)前的籌劃過程，以成本控制的戰(zhàn)略高度，對反饋和收集的經(jīng)濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質(zhì)量、功能、工藝、設(shè)備、資源配置、售后服務(wù)、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監(jiān)督未來的經(jīng)濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。

雖然前饋控制在全過程控制中占主導(dǎo)地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預(yù)測程度的檢驗。三者是相互聯(lián)系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀況下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常處在不規(guī)則的變化之中，有規(guī)則的控制程序和控制措施，往往被無規(guī)則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現(xiàn)象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關(guān)信息，并與內(nèi)部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經(jīng)濟的客觀發(fā)展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環(huán)境變化的適應(yīng)性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調(diào)整，增強過程控制的運行規(guī)范力，使控制系統(tǒng)向穩(wěn)定有序轉(zhuǎn)化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現(xiàn)全面控制與重點控制的統(tǒng)一。

1．2全系統(tǒng)成本控制是成本控制的有效機制

全系統(tǒng)成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論的理論，在實施控制過程中，依據(jù)等級秩序原理，在廠長領(lǐng)導(dǎo)下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業(yè)中心，及作業(yè)崗位和個人為基礎(chǔ)的縱向三級責(zé)任實體，以財會、供銷、生產(chǎn)技術(shù)部門為主導(dǎo)的橫向平行責(zé)任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統(tǒng)。由于企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的作業(yè)相互聯(lián)系，形成相互依存的“作業(yè)鏈”，所以，在控制系統(tǒng)內(nèi)部要建立以作業(yè)中心為責(zé)任中心的作業(yè)控制體系，實現(xiàn)“作業(yè)鍵”的整體作業(yè)控制。根據(jù)系統(tǒng)對象的可控空間和可控性，采用等級結(jié)構(gòu)控制形式，對成本各層次作業(yè)劃分責(zé)任和分解成本總目標，使具體的作業(yè)成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責(zé)任中心、作業(yè)崗位和個人。實行歸口分級定崗作業(yè)成本控制，使壓力、動力、活力同在，責(zé)任、權(quán)利、利益并存，充分調(diào)動各層次、各責(zé)任中心、各作業(yè)崗位和各類人員的積極性和創(chuàng)造性。針對各自的可控特征，優(yōu)化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責(zé)任目標，確?？偰繕说膶崿F(xiàn)。通過總目標的分解落實和實施，協(xié)調(diào)總體與局部、局部之間的經(jīng)濟關(guān)系，使其經(jīng)濟行為有機地協(xié)作配合，強化系統(tǒng)控制的力度，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)運行，從而，提高空間控制的整體效應(yīng)。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，由于責(zé)權(quán)利的有機結(jié)合，系統(tǒng)各層次之間的正常諧調(diào)關(guān)系往往受到干擾，使其協(xié)同作用受到破壞，為保證控制系統(tǒng)高效地運行，需要應(yīng)用各種理論和方法，創(chuàng)造出一種各責(zé)任層次協(xié)調(diào)一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各責(zé)任層次的相互協(xié)作作用，促使控制系統(tǒng)發(fā)生良性循環(huán)。

1．3全指標成本控制是成本控制的有效方法

全指標成本控制是在全系統(tǒng)成本控制的機制上，根據(jù)控制論理論，依據(jù)各責(zé)任層次所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。企業(yè)財會部門結(jié)合各職能部門應(yīng)用現(xiàn)代會計技術(shù)方法，根據(jù)目標利潤等指標，上下結(jié)合，反復(fù)測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎(chǔ)上，確定目標總成本，以把握全廠的經(jīng)營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責(zé)任中心既要執(zhí)行廠級決策和組織日常的生產(chǎn)活動，又要直接參加生產(chǎn)活動，因此，各作業(yè)中心和作業(yè)崗位是生產(chǎn)過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優(yōu)化、高質(zhì)的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應(yīng)在控制的范圍之內(nèi)。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，使系統(tǒng)內(nèi)部各種形態(tài)和結(jié)構(gòu)發(fā)生不連續(xù)的突然變化現(xiàn)象，其發(fā)展趨勢也必然從一種穩(wěn)定組態(tài)躍到另一種穩(wěn)定組態(tài)，那么，分析研究這種轉(zhuǎn)變機制，就需要通過建立相關(guān)的數(shù)字模型，研定系統(tǒng)內(nèi)在運動的機制和變化規(guī)律，找出系統(tǒng)可能演化的趨勢和發(fā)生突變的規(guī)律、條件和促使其發(fā)生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現(xiàn)代管理會計的盈虧平衡點、經(jīng)濟定貨量、邊際分析法等技術(shù)方法，對各種數(shù)據(jù)進行科學(xué)地測算和加工處理，揭示有關(guān)研究對象的相互變量關(guān)系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質(zhì)變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內(nèi)，保持事物質(zhì)的相對穩(wěn)定，增強目標控制的量變應(yīng)變力，使控制系統(tǒng)向質(zhì)變有序轉(zhuǎn)化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現(xiàn)宏觀控制與微觀控制的統(tǒng)一。

2全面成本控制的實施過程

2．1制訂成本控制標準

全面成本控制使得企業(yè)的成本決策呈現(xiàn)多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內(nèi)容和權(quán)利。因此，企業(yè)在樹立總目標的前提下，必須調(diào)動企業(yè)各層次員工的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務(wù)。成本控制標準要以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，以有效經(jīng)營為前提，通過準確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發(fā)生的浪費，是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計價格和預(yù)計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產(chǎn)過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內(nèi)，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設(shè)備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應(yīng)該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經(jīng)過一定的努力工作和有效活動才能實現(xiàn)。

2．2開展差異調(diào)查、實行成本否決、完善考核體系

在制訂的全面成本控制標準基礎(chǔ)上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統(tǒng)化、制度化。通過調(diào)查確定發(fā)生差異的原因：是執(zhí)行人的原因，包括過錯、沒經(jīng)驗、技術(shù)水平低、責(zé)任心、不協(xié)作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責(zé)任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執(zhí)行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監(jiān)督和檢查。企業(yè)應(yīng)把成本否決權(quán)按業(yè)務(wù)系統(tǒng)落實到業(yè)務(wù)主管部門，逐級向下落實，分權(quán)否決，使整個企業(yè)的各個業(yè)務(wù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及每個員工都受到成本否決權(quán)的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業(yè)務(wù)活動都以降本增效為出發(fā)點，從而使成本否決權(quán)得到全面的落實。建立健全條塊結(jié)合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統(tǒng)形成嚴密的考核網(wǎng)絡(luò)。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數(shù)據(jù)的記錄，及時更新計算機信息系統(tǒng)，使得生產(chǎn)狀況、質(zhì)量狀況、銷售狀況、資產(chǎn)狀況、財務(wù)狀況得以動態(tài)反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統(tǒng)，使生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面處于受控狀態(tài)。

2.3行成成本控制報告和成本分析會制度

實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業(yè)各部門應(yīng)提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責(zé)任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據(jù)。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監(jiān)督和檢查。差異調(diào)查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統(tǒng)不能揭示成本差異及其產(chǎn)生的原因；不能揭示由誰對差異負責(zé)從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統(tǒng)是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結(jié)合在一起，包括領(lǐng)導(dǎo)和全體人員的配合。企業(yè)應(yīng)經(jīng)常性定期召集各責(zé)任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執(zhí)行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執(zhí)行過程中的問題和經(jīng)驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業(yè)總目標的完成打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻

1潘國明．試論企業(yè)的成本控制［J］．上海企業(yè)，2003（1）

2劉麗娜．成本控制有效方法的探討［J］．山東輕工業(yè)學(xué)院學(xué)報，2003（1）

第5篇：企業(yè)成本控制論文范文

關(guān)鍵詞：電子商務(wù);成本控制

一、電子商務(wù)企業(yè)成本控制存在的問題

（一）運營模式過于傳統(tǒng)

當前，我國電子商務(wù)企業(yè)的運營模式正處于傳統(tǒng)模式向國外先進運營模式轉(zhuǎn)變的過渡階段，要么過于傳統(tǒng)，要么沒有結(jié)合我國電子商務(wù)企業(yè)的實際情況按部就班。理論上，電子商務(wù)模式對企業(yè)發(fā)展的積極作用比傳統(tǒng)運營模式占優(yōu)，但出于其他因素的影響，網(wǎng)站的快速增長與虧損形成反差。近年來，我國電子商務(wù)企業(yè)盈利的主要來源多為網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)廣告等，說明當前互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的架構(gòu)還不夠完善，電子商務(wù)并沒有在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中占據(jù)主導(dǎo)地位，這也是電子商務(wù)企業(yè)成本高的原因。但網(wǎng)站交易量過低時，電子商務(wù)企業(yè)能夠保持正常的運營，因此也就出現(xiàn)了大批電子商務(wù)企業(yè)面臨經(jīng)濟危機甚至倒閉的風(fēng)險。

（二）成本管理效果不理想

目前很多電子商務(wù)企業(yè)缺少行之有效的成本管理體系，絕大部分企業(yè)在成本管理方面注重事后算賬，未建立完善的信息交流、職權(quán)分配、產(chǎn)品定額等制度，成本管理能力較弱。此外，很多電子商務(wù)企業(yè)在成本管理內(nèi)容上有所限定，所涉及的范圍較為狹窄，通常只局限于產(chǎn)品價格，未進行深層次的成本管理。即便是在產(chǎn)品價格上進行成本控制，也存在不分主次的問題。

（三）物流成本居高不下

近年來，電子商務(wù)企業(yè)一直都難以達到預(yù)定的盈利要求，這與物流成本較高有巨大的關(guān)系。當前，我國電子商務(wù)企業(yè)在物流方面具有量小、批次多、品種多元化、周期短等特點，使得企業(yè)在貨物運輸、產(chǎn)品包裝等環(huán)節(jié)中要消費較大的成本。由于我國大部分電子商務(wù)企業(yè)都是中小型企業(yè)，規(guī)模較小、市場占有份額小、產(chǎn)品和服務(wù)較為單一，導(dǎo)致電子商務(wù)企業(yè)無法自建物流，而是采用與第三方物流合作的方式將產(chǎn)品發(fā)送至消費者手中，因此就形成了較高的物流成本。另外，與第三方物流合作的電子商務(wù)企業(yè)，無法確保產(chǎn)品的派發(fā)時間和派發(fā)過程中產(chǎn)品的完整性，增加了產(chǎn)品的退貨率；而自建物流需要較高的物流成本投入。

（四）制度建設(shè)不合理

合理的電子商務(wù)政策法規(guī)有助于電子商務(wù)企業(yè)有效的進行成本管理，但出于客觀條件的約束，電子商務(wù)企業(yè)難以建立一套有效的制度，其中電子商務(wù)的政策法規(guī)制度不完善是最關(guān)鍵的約束因素。理論上，電子商務(wù)企業(yè)并無區(qū)域性的限制，但實際情況并非如此；盡管我國已經(jīng)相關(guān)法律法規(guī)，但并不全面，其涉及面和協(xié)調(diào)機制還不夠健全。另外，相比其他發(fā)達國家的電子商務(wù)法律法規(guī)，我國電子商務(wù)的發(fā)展還處于初期階段，技術(shù)處理、服務(wù)體系等方面都不夠完善，適應(yīng)性有待提

（五）相關(guān)支持體系不健全

當前很多電子商務(wù)企業(yè)的信息安全系統(tǒng)尚不完善，支付系統(tǒng)也存在支付流程繁瑣、支付失敗等問題。電子商務(wù)企業(yè)絕大多數(shù)的信息都是數(shù)字化形式，企業(yè)在讓客戶獲得快速下單途徑的同時，也讓企業(yè)在運營生產(chǎn)過程中面臨著較大的風(fēng)險，包括企業(yè)自身的安全、客戶信息保密、信息安全技術(shù)、電腦系統(tǒng)安全等風(fēng)險。另外，支付作為電子商務(wù)企業(yè)實現(xiàn)交易的重要環(huán)節(jié)，安全、快捷的支付方式并不會減少消費者的成本，卻能影響消費者對電子商務(wù)企業(yè)的信任感和安全感，但我國電子商務(wù)企業(yè)的支付方式和結(jié)算方法明顯不足，金融體系的安全性讓人擔憂。

二、電子商務(wù)企業(yè)成本控制問題成因分析

（一）運營范圍不明確，創(chuàng)新意識較差

電子商務(wù)企業(yè)的成本很大程度上取決于企業(yè)所供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，對比傳統(tǒng)型的電子商務(wù)企業(yè)，其產(chǎn)品的運營范圍受到很大的限制，無論電子商務(wù)企業(yè)采用哪種運營模式，產(chǎn)品都只能借助物流發(fā)送給消費者。只有當電子商務(wù)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)能減小商品價值或客戶成本時，企業(yè)成本才能得以控制。另外，很多電子商務(wù)企業(yè)的網(wǎng)站建設(shè)的創(chuàng)新性極差，產(chǎn)品推廣的內(nèi)容也大相徑庭，再加上沒有足夠吸引消費者的服務(wù)，使電子商務(wù)企業(yè)不得不在廣告上花費較高的成本，因此，如果企業(yè)在創(chuàng)新方面的投入不足，運營模式就相對落后，盈利率和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)條件就會喪失。

（二）缺乏成本控制意識，忽略成本效益

很多電子商務(wù)企業(yè)只注重產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，缺乏成本控制意識，未能充分認識成本的動態(tài)變化，片面將量產(chǎn)定位為成本回收的唯一標準，而不是通過成本控制來提升盈利。在缺乏成本分析與控制的情況下，企業(yè)的運營效率自然大打折扣。另外，每個電子商務(wù)企業(yè)都有自己的發(fā)展特點及階段，企業(yè)應(yīng)該按照實際情況控制成本，而不是一味地追求利益。

（三）物流模式不合理，物流管理不全面

物流配送作為企業(yè)運營過程中的一大難題，面臨著整體性和創(chuàng)新性的挑戰(zhàn)。不管是與第三方物流公司合作還是電子商務(wù)企業(yè)自建物流，都必須切實結(jié)合企業(yè)自身的運營情況、產(chǎn)品服務(wù)等方面，了解物流成本應(yīng)該涵蓋運輸費用、產(chǎn)品保管費用、管理費用、物流信息費、訂單處理費用等，只有在綜合對比各種物流方式的優(yōu)缺點后，企業(yè)才能找到真正合適的物流模式。物流成本居高不下的另外一個因素是電子商務(wù)企業(yè)的物流控制系統(tǒng)不夠完善。電子商務(wù)企業(yè)進行物流管理的目的是為了用最少的成本給客戶提供最滿意的產(chǎn)品與服務(wù)，但從實際情況來看，訂單管理不全面、訂單信息不及時、產(chǎn)品發(fā)貨太晚、售后服務(wù)不到位、物流配送等問題已是司空見慣之事，這些都是影響價值鏈的關(guān)鍵問題。

（四）電子商務(wù)法律法規(guī)不完善，標準不統(tǒng)一

近年來，我國已經(jīng)推出了部分與電子商務(wù)相關(guān)的法律法規(guī)，但整體內(nèi)容還不夠健全，未設(shè)立專門的立法機構(gòu)，當消費者遇到產(chǎn)品破損、無包裝、售后服務(wù)差等問題無處投訴時，消費者對電子商務(wù)企業(yè)的信任度也就隨之降低。另外，消費者在了解電子商務(wù)網(wǎng)站的真實性、合法性上也缺乏統(tǒng)一的判斷標準，在信息時代，電子商務(wù)企業(yè)飛速發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)的涉及面也越來越廣，標準化工作所涉及的項目也較多，因此就需要一個統(tǒng)一的標準為電子商務(wù)企業(yè)提供正確的引導(dǎo)，但當前我國相關(guān)的標準化制度、方法、技術(shù)等方面都還處于探索階段，市場適應(yīng)性較差，消費者難以獲得有效的維權(quán)途徑，對電子商務(wù)企業(yè)產(chǎn)生極大的不信任。

三、電子商務(wù)企業(yè)成本控制完善對策

（一）合理確定運營范圍，強化創(chuàng)新運營

電子商務(wù)企業(yè)首先應(yīng)該合理確定企業(yè)的運營范圍及客戶對象，在全面統(tǒng)計企業(yè)現(xiàn)有資金的情況下，綜合做出切實可行的產(chǎn)品推銷方案。為了杜絕盲目追求規(guī)模擴張的功能行為，電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該遵循“專、精”的原則，在不斷追求電子交易創(chuàng)新的同時，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的增長，進而提升企業(yè)的運營能力，因為電子商務(wù)企業(yè)運營的本質(zhì)就是創(chuàng)新，不僅需要在技術(shù)上尋求創(chuàng)新，在產(chǎn)品和服務(wù)方面也應(yīng)該不斷推陳出新。只有這樣才能不斷發(fā)現(xiàn)新的贏利點和盈利方式。

（二）提升成本控制與成本效益理念首先企業(yè)要制定并不斷優(yōu)化成本管理的相關(guān)規(guī)章制度，包括激勵員工進步與創(chuàng)新的獎懲制度。從長遠角度分析，企業(yè)的成本花費與員工的決策和行為有較大的關(guān)系，因此企業(yè)要想控制成本就必須先從員工的決策和行為開始，通過有效的獎勵機制來培養(yǎng)并提升員工對成本控制的責(zé)任心。另外，電子商務(wù)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展不僅要控制產(chǎn)品的成本，還要考慮產(chǎn)品在市場中能帶來的經(jīng)濟效益，這就要求建立成本效益理念。企業(yè)要以成本效益為指導(dǎo)，充分核算成本消耗背后所能夠帶來的經(jīng)濟效益和市場價值，對比成本和效益的比例，不斷找出降低成本、提升效益的新出路。

（三）合理選擇物流模式，加強物流成本控制

物流成本控制在電子商務(wù)企業(yè)的成本管理中占據(jù)非常重要的地位，物流配送是一系列電子商務(wù)交易的綜合體，這就要求企業(yè)要提升對物流系統(tǒng)的管理。如果客戶群體的區(qū)域范圍較為集中，企業(yè)則可以選擇自建物流模式，因為自建物流具有產(chǎn)品配送及時、高效、損壞率低等優(yōu)勢，能夠滿足電子商務(wù)企業(yè)的運營需求，在無形中提升企業(yè)的價值。如果企業(yè)客戶群體的分布區(qū)域較廣泛，則可以選擇和第三方物流公司合作，因為這需要配備的設(shè)施較多，成本投入較大，且物流管理的投入成本也較高，不符合成本效益要求。另外，電子商務(wù)企業(yè)還可以采用作業(yè)成本管理法進行物流成本控制，首先要將資源分配到物流配送過程中，再將作業(yè)成本分配到具體成本對象中，以明確物流資源和成本的操作流程，在物流配送成本核算的基礎(chǔ)上，通過追蹤物流作業(yè)分析物流成本因素，最后制定作業(yè)績效考核機制，權(quán)衡物流配送過程中的執(zhí)行效果，進而實現(xiàn)持續(xù)改進和降低物流成本的效果。

（四）加強客戶關(guān)系處理，完善企業(yè)內(nèi)部制度

電子商務(wù)企業(yè)進行營銷的根本原因是為了實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的同時獲得更多客戶群體，在電子商務(wù)相關(guān)法律法規(guī)尚不健全的情況下，企業(yè)更應(yīng)時刻以客戶為中心，加強客戶關(guān)系的處理，不斷完善內(nèi)部制度。首先要全面了解客戶的消費需求，有針對性地制定一套能夠足夠吸引客戶進行消費的營銷方案，以實現(xiàn)長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系，加強客戶關(guān)系處理，不但能提高電子商務(wù)企業(yè)的市場競爭力，還能增強企業(yè)的成本控制能力和運營效率。另外，電子商務(wù)企業(yè)還應(yīng)該不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，可實行會員制以提升消費者的歸屬感，達到留住客戶的目的。

（五）完善信息系統(tǒng)，合理推行信息化

電子商務(wù)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，需要完善的信息系統(tǒng)做支撐，電子商務(wù)交易的各個環(huán)節(jié)都是建立在信息系統(tǒng)之上的，因此電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該確保信息系統(tǒng)的高效性和完善性。另外，因為電子商務(wù)企業(yè)所處的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境具有開放性、不規(guī)范性、易變性等特點，這使得企業(yè)時刻處于高風(fēng)險之中。這就要求電子商務(wù)企業(yè)要建立安全、高效的信息系統(tǒng)和支付系統(tǒng)，以確保企業(yè)的日常業(yè)務(wù)操作，降低交易風(fēng)險。在具體執(zhí)行過程中，要求相關(guān)工作人員要不斷增強安全意識，做到規(guī)范性操作；制定風(fēng)險識別機制，做好風(fēng)險控制的應(yīng)急措施；提升信息技術(shù)設(shè)備，對所有電子商務(wù)交易的信息進行加密保護；結(jié)合企業(yè)的發(fā)展策略，將市場定位與市場信息有效聯(lián)系在一起，以獲取與提升企業(yè)市場競爭力及成本控制相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。

作者:許萍 單位:南京工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院

第6篇：企業(yè)成本控制論文范文

摘要：置身于當代知識經(jīng)濟浪潮中，我們無時無刻不感受到時代變革對經(jīng)濟運行和企業(yè)管理的深遠影響?？茖W(xué)技術(shù)突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，顧客需求個性化、多變化和企業(yè)產(chǎn)品多元化和獨特化，從而使企業(yè)國際化趨勢日趨加快，全球性競爭愈演愈烈，企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，迫使企業(yè)為了爭奪市場和生存發(fā)展空間，在經(jīng)營管理中將短期目標轉(zhuǎn)向長期目標，由專業(yè)化職能性經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向全局性決策和管理，將管理活動提高到戰(zhàn)略層次，形成戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的理念。

關(guān)鍵詞：社會經(jīng)濟；經(jīng)濟背景；現(xiàn)實意義；戰(zhàn)略成本；成本管理

一、戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的社會經(jīng)濟背景

從50年代起，世界進入了一個更新的時代（有人稱為后工業(yè)時代或突變時代）。進入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業(yè)的政治、經(jīng)濟、文化和自然環(huán)境與過去相比競爭更加激烈，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，從而使企業(yè)面臨著許多嚴峻的挑戰(zhàn)和許多難以預(yù)料的突發(fā)事件。這個時代的主要特征是：（1）需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化?；鞠M品的需求已經(jīng)達到飽和，社會已從對生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι睢百|(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣化的轉(zhuǎn)變。（2）科學(xué)技術(shù)水平不斷提高。推動和加速了產(chǎn)品和制造工藝的發(fā)展，生產(chǎn)了許多屬于“創(chuàng)造需要”性的產(chǎn)品，同時，也加強了企業(yè)間的競爭。（3）全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發(fā)展，既給企業(yè)提供了新的機遇，也給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險。（4）社會、政府和顧客等提高了對企業(yè)的要求和限制。由于經(jīng)濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環(huán)境污染等，引起了社會、政府、顧客對企業(yè)的不滿，從而提高了對企業(yè)的要求，并提出了許多對企業(yè)的限制。（5）資源短缺，突發(fā)事件不斷出現(xiàn)。這些特點，使企業(yè)外部成為一種特別龐大的、復(fù)雜的、不熟悉的、變化的、難以預(yù)料的環(huán)境，企業(yè)面臨著許多生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)界必須對環(huán)境進行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業(yè)的生存和發(fā)展，強化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等戰(zhàn)略管理勢在必行。隨著管理觀念的變化，許多新的管理技術(shù)出現(xiàn)了，如質(zhì)量成本管理，作業(yè)成本管理等。

正是由于時代的變革導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營環(huán)境的變化推動了管理科學(xué)的發(fā)展，順應(yīng)這一發(fā)展趨勢，戰(zhàn)略管理就應(yīng)運而生。戰(zhàn)略管理的核心是要尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心，它歸根結(jié)底來源于企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造的價值，這一價值要超過該企業(yè)創(chuàng)造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價款。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有余。競爭優(yōu)勢有兩種基本形式，即成本領(lǐng)先和別具一格（標新立異）。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要做出抉擇，即企業(yè)要就爭取哪一種優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取優(yōu)勢的問題做出選擇?！叭f事都要領(lǐng)先，事事都要每人滿意”的想法只會造成戰(zhàn)略上的平庸和經(jīng)濟效益的低下，因為這往往意味著一個企業(yè)根本沒有競爭優(yōu)勢可言。

企業(yè)管理觀念和管理技術(shù)的上述變化，對傳統(tǒng)的成本管理產(chǎn)生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術(shù)。成本管理專家和學(xué)者必然面對這樣的事實：（1）戰(zhàn)略管理要求獲得具有競爭優(yōu)勢的成本資料，如果成本管理者不能提供相關(guān)信息，則生產(chǎn)主管、營銷經(jīng)理就會去擴展自己獲得的信息系統(tǒng)，如果這樣，必將引起企業(yè)管理的混亂。一個組織只能有一個成本信息系統(tǒng)。（2）在新的管理環(huán)境下，傳統(tǒng)成本管理會計自身的缺陷（如管理觀念、管理方法、管理對象等）顯露無疑，要改變這些缺陷，必須尋求新的管理思想、技術(shù)和方法。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，一方面將成本管理會計導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會計中引入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。戰(zhàn)略成本管理最早于80年代由英國學(xué)者提出，美國學(xué)者邁克爾。波特在《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩書中列專章探討“成本優(yōu)勢”。成本優(yōu)勢是企業(yè)可能擁有的兩種競爭優(yōu)勢之一。成本對于別具一格戰(zhàn)略也極為重要，因為別具一格的企業(yè)必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價超過別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業(yè)績。企業(yè)管理者認識到了成本在競爭中的重要地位，許多戰(zhàn)略計劃都把建立“成本領(lǐng)先”（costleadership）或“成本削減”（costreduction）作為目標。如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先，那么，它只要能使價格相等或接近產(chǎn)業(yè)的平均價格水平，就會成為所在產(chǎn)業(yè)的佼佼者。當成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。然而，一個在成本上領(lǐng)先地位的企業(yè)也不能忽視產(chǎn)品的別具一格，一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其他廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時，該企業(yè)就不得不削減價格，使其售價低于競爭者，以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特研究的基礎(chǔ)上，美國學(xué)者于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》（J.K.shank等）的專著，使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發(fā)達國家戰(zhàn)略成本管理已成為企業(yè)加強成本管理，取得競爭優(yōu)勢的有力武器。日本學(xué)者又進一步將戰(zhàn)略成本管理推廣到企業(yè)界（夏寬云，1998）。

不難看出，戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生一方面是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面則企業(yè)傳統(tǒng)成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。

二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點

戰(zhàn)略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢”（Porter，1985）。成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實現(xiàn)“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優(yōu)勢”是兩個有著不同內(nèi)涵的概念，有著本質(zhì)的區(qū)別。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點：

1.長期性。戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。比如企業(yè)進行人工成本管理，按“降低成本”，企業(yè)宜雇傭年齡相對較大、技術(shù)熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優(yōu)勢”標準衡量，企業(yè)宜從長遠出發(fā)雇傭?qū)δ贻p、文化程度高的員工，利用學(xué)習(xí)曲線，以獲得較長時期的成本優(yōu)勢。

2.外延性。戰(zhàn)略成本管理的著眼點是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。既要重視與上游供應(yīng)商的聯(lián)系，也應(yīng)重視與下游客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)結(jié)。總之，應(yīng)把企業(yè)成本管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察。只有對企業(yè)所處環(huán)境的正確分析和判斷，才能預(yù)測和控制風(fēng)險，根據(jù)企業(yè)自身的特點，確定和實施正確適當?shù)墓芾響?zhàn)略，把握機遇，主動積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。

3.全局性。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，本文來自范文中國網(wǎng)。并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。而進行技術(shù)改造和更新，可能導(dǎo)致企業(yè)的成本略有上升，但同時可以使產(chǎn)品質(zhì)量大大提高，增加產(chǎn)品的附加值，實現(xiàn)最佳的成本效益比，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢——成本領(lǐng)先。

4.抗爭性。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標——成本優(yōu)勢，是關(guān)于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰(zhàn)略之一，同時也是企業(yè)針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動方案。它與傳統(tǒng)的較少考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業(yè)競爭力量和迎接挑戰(zhàn)直接相關(guān)、具有戰(zhàn)略意義時，才能構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容。正如前文所述，戰(zhàn)略成本管理之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因為企業(yè)面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)推行戰(zhàn)略成本管理就是為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先，取得競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展.

三、戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實意義

戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是尋求成本優(yōu)勢（或成本領(lǐng)先）。研究和推行戰(zhàn)略成本管理具有很強的現(xiàn)實意義。

1.戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展是現(xiàn)代市場經(jīng)濟和競爭的必然結(jié)果。前文已述，近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應(yīng)這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在戰(zhàn)略成本管理中，波特為我們提出了戰(zhàn)略分析的方法：即首先分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略。對于不同的產(chǎn)品應(yīng)采取不同的市場戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產(chǎn)比對手更優(yōu)、更獨特的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝（在產(chǎn)品性能與質(zhì)量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優(yōu)勢）。采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，優(yōu)良服務(wù)，產(chǎn)品設(shè)計等方法實現(xiàn)；而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則可以通過大量生產(chǎn)、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，嚴格的成本控制等方法來實現(xiàn)。

2.是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，加強企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，諸如生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財務(wù)關(guān)聯(lián)、競爭對手關(guān)聯(lián)中的成本分析等，有利企業(yè)正確地進行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，國內(nèi)外已出版了許多著作，發(fā)表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設(shè)立了諸如“研究開發(fā)部”“戰(zhàn)略研究部”等企業(yè)戰(zhàn)略研究機構(gòu)，而在實際運用中更多的著眼于戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略管理方面，較少涉及戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰(zhàn)略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。

企業(yè)資產(chǎn)重組與并購是當前我國企業(yè)界的熱門話題，我們從戰(zhàn)略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價值鏈給企業(yè)帶來的成本和競爭優(yōu)勢。

川投集團通過電冶結(jié)合的方式整體兼并峨鐵廠從而控制四川峨鐵（現(xiàn)更名為“川投控股”）一舉帶動搞活了嘉陽電廠、嘉陽煤礦和峨鐵三個國有企業(yè)，這樣將幾家劣勢企業(yè)重組從而發(fā)揮出整體效應(yīng)的辦法，在我國資產(chǎn)重組中具有典型意義（見《四川金融投資報》1998年10月29日）。重組后對峨鐵而言，占生產(chǎn)成本60％的電價將大幅降低，每年由此可節(jié)約成本幾千萬元，同時通過調(diào)整，峨鐵的鐵合金產(chǎn)量可以上一個臺階，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，單位固定費用大為降低。對嘉陽電廠、煤礦而言也有一個穩(wěn)定的銷售市場，使其銷售費用大為降低。同時川投集團還購并了長鋼股份，也為峨鐵的鐵合金銷路打下了良好的基礎(chǔ)。不難發(fā)現(xiàn)，這一系列重組并購的內(nèi)部價值鏈可以簡化為：嘉陽煤礦——煤嘉陽電廠——電峨鐵廠——鐵合金長鋼廠等，上述價值鏈中每一作業(yè)消耗資源，導(dǎo)致成本和產(chǎn)出效益。

第7篇：企業(yè)成本控制論文范文

電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理是影響企業(yè)經(jīng)濟效益優(yōu)劣的重要因素，是反映企業(yè)經(jīng)營管理水平高低的綜合指標，應(yīng)作為企業(yè)日常管理的重要內(nèi)容。

一、雖然成本管理在珠三角的企業(yè)中得到了高度的重視，但是，不管是大型還是小型的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，成本管理一般存在以下一些問題：

1.成本管理的觀念落后、成本管理內(nèi)容僵化。目前，很多電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理的范圍只限于生產(chǎn)耗費活動，而對企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而不將產(chǎn)品成本與其為企業(yè)帶來的效益進行比較以實現(xiàn)企業(yè)整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎(chǔ)，只考慮財務(wù)成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監(jiān)督，以及事后分析的考核與激勵機制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業(yè)成本管理對象復(fù)雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數(shù)企業(yè)卻還停留在傳統(tǒng)的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點開發(fā)成本管理軟件，從而導(dǎo)致企業(yè)各階段的成本管理和核算功能不能有機地結(jié)合起來。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時，不是認真按產(chǎn)品設(shè)計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產(chǎn)品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤?；蚴沁^多倚重ERP（MRP）中的BOM來控制成本，而未對間接費用進行合理的分攤和控制。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產(chǎn)階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。同時，傳統(tǒng)成本管理沿用傳統(tǒng)成本計算方法中的工時、產(chǎn)量標準來分配制造費用，過分地強調(diào)有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業(yè)影響深遠的無形成本——結(jié)構(gòu)性成本的管理，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數(shù)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標等，但缺乏成本的全過程控制。

4.忽視庫存成本。多數(shù)企業(yè)忽視電子元器件易氧化、電子產(chǎn)品細分型號多、多數(shù)電子產(chǎn)品生命周期短的特點，在研發(fā)階段過于標新立異而選擇特殊的材料（產(chǎn)品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環(huán)節(jié)不注意適度控制，從而造成庫存數(shù)量過多；在質(zhì)量控制嚴格的企業(yè)，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數(shù)量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。

二、成本管理是一個復(fù)雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領(lǐng)域，沒有100%優(yōu)秀的方法，只有不斷改進的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經(jīng)驗，結(jié)合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：

1.樹立全員成本管理的意識。企業(yè)成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門的成本管理意識，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本管理意識。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業(yè)的成本管理流程。企業(yè)制定的控制制度規(guī)定企業(yè)成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務(wù)負責(zé)人擔任主要負責(zé)人，市場、研發(fā)、制造等部門領(lǐng)導(dǎo)任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發(fā)技術(shù)人員（結(jié)構(gòu)）、工程部人員、制造經(jīng)理等；制定成本管理委員會的權(quán)限和議事規(guī)程，明確成員的權(quán)利、義務(wù)及獎懲制度。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立產(chǎn)品成本管理評審的流程，在產(chǎn)品各階段，如市場定位、外觀設(shè)計及包裝、產(chǎn)品研發(fā)階段選料（主要部件和結(jié)構(gòu)件）、產(chǎn)品試產(chǎn)、產(chǎn)品量產(chǎn)、包裝、運輸?shù)茸龅绞虑敖槿朐u審，從而敦促各相關(guān)環(huán)節(jié)在保證質(zhì)量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業(yè)的利潤。成本管理流程應(yīng)該與企業(yè)的其他流程相結(jié)合，但必須獨立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準確數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程比較齊全的基礎(chǔ)上，積極應(yīng)用信息化手段，建立合適的信息化管理系統(tǒng)，充分利用信息化的、先進的管理系統(tǒng)來進行成本管理。企業(yè)必須在采購環(huán)節(jié)、庫存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、出貨環(huán)節(jié)及管理環(huán)節(jié)制定合適的數(shù)據(jù)歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業(yè)可以在前期多花費用、重點加強基層單位統(tǒng)計人員的素質(zhì)，提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確性，同時可以通過經(jīng)營部門和財務(wù)部門不斷地核對數(shù)據(jù)，從而不斷地提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性、準確性。珠三角外向型電子企業(yè)的業(yè)務(wù)模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。因此，開發(fā)管理系統(tǒng)時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進行控制和核算。在ERP的設(shè)計過程中，要從訂單評審、訂單生產(chǎn)、訂單出貨各環(huán)節(jié)減少特殊情況的發(fā)生，從而真正地控制和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；企業(yè)只有設(shè)計了企業(yè)合適的ERP才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。

4.電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須基于企業(yè)的各個經(jīng)營活動，先合而治之，后分而治之。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動可以細分成以下幾塊：新品研發(fā)、產(chǎn)品試產(chǎn)、市場拓展、接單、采購材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、物流、日常經(jīng)營管理等，在實際中各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，成本管理應(yīng)先著眼于不斷改善、簡化各業(yè)務(wù)流程，減少流程反復(fù)的次數(shù)，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應(yīng)一直持續(xù)。在每個經(jīng)濟活動的業(yè)務(wù)流程中加入成本管理的環(huán)節(jié)，這樣才能在整體上進行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發(fā)階段，采購人員、財務(wù)人員和銷售人員、市場開拓人員等企業(yè)相關(guān)人員都應(yīng)參與早期的評審。這里重點要關(guān)注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術(shù)人員選料的原則應(yīng)是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應(yīng)選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料。②產(chǎn)品尺寸控制，研發(fā)人員應(yīng)與外觀設(shè)計人員充分溝通，確定企業(yè)產(chǎn)品的尺寸，尺寸應(yīng)限定只有少數(shù)的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產(chǎn)品的物流費用、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)件和包材，又因結(jié)構(gòu)件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預(yù)測應(yīng)該是市場部門在新品評審時就應(yīng)確定，銷量預(yù)測直接影響模具費用，模具費用直接影響產(chǎn)品成本。做好研發(fā)階段成本管理的前提有三個：①企業(yè)應(yīng)建立齊全的供應(yīng)商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發(fā)技術(shù)人員應(yīng)熟悉相關(guān)領(lǐng)域各種材料的價格，或者進行內(nèi)部詢價；③有一個懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成本會計來主導(dǎo)評價研發(fā)人員選料是否適當。筆者個人認為：在一般的電子產(chǎn)品的生命周期里，研發(fā)階段的成本管理是最關(guān)鍵的，是整個產(chǎn)品成本管理的源頭。

（2）產(chǎn)品試產(chǎn)階段的成本管理應(yīng)做好兩塊：①初步統(tǒng)一產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集口徑，建立產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集的模式；②對產(chǎn)品上馬前的各項成本預(yù)測數(shù)據(jù)的檢驗，根據(jù)數(shù)據(jù)比較、分析結(jié)果，確定量產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點及產(chǎn)品生產(chǎn)交貨的周期。

（3）日常管理活動成本管理應(yīng)利用預(yù)算控制的方式進行，企業(yè)應(yīng)想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關(guān)鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應(yīng)，總的來說，采用先預(yù)算再發(fā)生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強對國內(nèi)、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機制，有選擇性地參展，控制參展次數(shù)。控制展位面積，實際經(jīng)驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強對宣傳手段（途徑）的控制。③加強對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發(fā)放宣傳用品。

（4）材料采購成本的控制是企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容之一，要做好材料成本的控制應(yīng)主要把握以下幾項工作：①選擇誠實的采購人員，建立采購部門的成本節(jié)約激勵機制；建立內(nèi)部監(jiān)督、舉報制度，加大對職務(wù)犯罪的打擊力度。②建立健全企業(yè)供應(yīng)商庫，建立供應(yīng)商、材料價格定期評審制度，讓公司財務(wù)部人員、研發(fā)人員、制造核心人員參與，對供應(yīng)商的資質(zhì)、材料價格、材料質(zhì)量、誠信、合作態(tài)度等進行評審。③優(yōu)化采購流程，提高計算機管理的程度，提高采購效率。④降低安全庫存量，提高材料周轉(zhuǎn)速度，降低庫存成本。珠三角地區(qū)電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈條齊全，一般的電子元器件的供應(yīng)周期短，完全有空間將安全庫存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購量的限制，如果企業(yè)不在產(chǎn)品研發(fā)階段做好計劃，企業(yè)往往會因包材過多而不斷擴充倉庫，從而增加庫存成本和資金占用成本。

第8篇：企業(yè)成本控制論文范文

成本控制就是在產(chǎn)品成本形成的全過程中,借助于成本會計的核算,通過經(jīng)常對產(chǎn)品成本形成的監(jiān)督和及時改進偏差,使產(chǎn)品成本的形成和各種費用的發(fā)生被限制在計劃成本和標準成本范圍內(nèi),以保證達到降低產(chǎn)品成本的目的。

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力,目的是以最低的成本達到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。

狹義和廣義的區(qū)別:狹義以完成規(guī)定的成本限額為目標;廣義以成本最小化為目標。狹義僅限于成本限額的項目;廣義涉及企業(yè)的全部活動。狹義是指降低成本支出的絕對額,故又稱絕對成本控制;廣義還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系,以求收入的增長超過成本的增長,實現(xiàn)成本的相對節(jié)約,故又稱相對成本控制。

要抓好成本控制,必須要遵循五個方面的原則。

(一)競爭是成本控制的基準。產(chǎn)品價廉物美是企業(yè)傳統(tǒng)的追求,現(xiàn)在仍不過時。在競爭中成本是基礎(chǔ),如何以更高的效率、更低的成本生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品,以更低的價格提供給用戶,是市場競爭基本之道。要把市場的競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部,讓每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都能直接感受到來自市場競爭的直接壓力,讓企業(yè)的每個員工都能直接地、真實地接收到市場競爭的信息,并把市場的壓力轉(zhuǎn)化為提升自己的動力。

(二)全員全過程控制。成本發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程,從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到銷售及售后服務(wù)等發(fā)生費用支出,都有成本控制問題。項目決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平,決定了企業(yè)的競爭力高低。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程的每一個環(huán)節(jié)都會發(fā)生有形的或無形的資源耗費,企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個員工個體的行為都會影響到企業(yè)向市場提供的產(chǎn)品(或服務(wù))成本的高低。這就要求企業(yè)在成本控制中必須堅持成本控制應(yīng)貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程,可以稱為全面成本管理的原則。

(三)以企業(yè)價值最大化為最終目標,在成本控制中要引入價值鏈方法,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)、每項工作都要用價值鏈分析方法,分析其是否有效地利用資源為企業(yè)創(chuàng)造了最大化的價值;使用投入產(chǎn)出的概念分析每個環(huán)節(jié)、每項工作是否都能獲得正效益,為企業(yè)整體價值最大化產(chǎn)生正面的作用。這就要求企業(yè)必須適應(yīng)形勢的發(fā)展變化,使用新的手段,對企業(yè)經(jīng)營全過程的每個環(huán)節(jié),無論是組織結(jié)構(gòu)、物業(yè)流程還是工作方法、業(yè)務(wù)手段都要進行深入的分析、進行業(yè)務(wù)再造,建立起一個開放式學(xué)習(xí)型組織,不斷優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營全過程,讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種要素,包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配,讓有限的資源得以有效地利用。

(四)精細管理,從細節(jié)入手。企業(yè)成本控制就是要十分關(guān)注經(jīng)營每個環(huán)節(jié)的細節(jié),就是要精細化管理,通過有效的方法促使每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都處于受控狀態(tài),無論是資源的占用、耗費還是所取得的財務(wù)成果的分配處置都納入有效的控制,這對于大企業(yè)、小企業(yè)都是同樣的道理。成本控制要克服暴發(fā)戶心理,消除浮躁心態(tài),從基礎(chǔ)抓起,從點滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,讓每一個人、每一分錢、每一寸面積都發(fā)揮作用,都為企業(yè)創(chuàng)造價值。

(五)整合優(yōu)化內(nèi)外部資源。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資源來自企業(yè)內(nèi)外部兩方面,企業(yè)的成本控制如何有效地整合利用內(nèi)外資源,這也是一個十分重要的問題。企業(yè)外部資源十分豐富,無論是政治的、經(jīng)濟的還是法律的資源都對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生重要而深遠的影響,而企業(yè)如何有效地整合這些資源,為我所用,對企業(yè)的發(fā)展與成功都十分重要。為此,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度重視對企業(yè)內(nèi)外部資源的整合利用,讓成本控制的領(lǐng)域不斷延伸、擴展,提高企業(yè)強大的核心競爭能力,企業(yè)就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

二、成本控制的重要性

(一)成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。成本低了,可減價擴銷,經(jīng)營基礎(chǔ)鞏固了,才有力量去提高產(chǎn)品質(zhì)量,創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計,尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情況下盲目發(fā)展,一味在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上冒險,一旦市場萎縮或決策失誤,企業(yè)沒有抵抗能力,很快就垮下去了。

(二)成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。外有同行競爭、政府課稅等不利因素,內(nèi)有職工要求改善待遇和股東要求分紅的壓力,企業(yè)用以抵御內(nèi)外壓力的武器,主要是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計和增加產(chǎn)銷量。提高售價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價要求和增加流轉(zhuǎn)稅的負擔,而降低成本可避免這些壓力。

(三)成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。無論在什么情況下,降低成本都可以增加利潤。即使不完全盈利為目的的國有企業(yè),如果成本很高,不斷虧損,其生產(chǎn)受到威脅,也難以在調(diào)控經(jīng)濟、擴大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用,同時還會影響政府財政,加重納稅人負擔,對國計民生不利,失去其存在的價值。

三、成本控制的實施

(一)采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少,而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加以及企業(yè)競爭力的增強。

1.建立完善的采購制度,做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作

(1)建立嚴格的采購制度。建立嚴格完善的采購制度,不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮,還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度規(guī)定了物料采購的申請、授權(quán)人的批準權(quán)限、物料采購的流程、相關(guān)部門(特別是財務(wù)部門)的責(zé)任和關(guān)系、各種物品采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。(2)建立價格檔案。企業(yè)采購部門要對所采購物品建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,首先與歸檔的物品價格進行比較,分析價格差異的原因。如無特殊原因,原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平,否則要做出詳細的說明。

2.建立監(jiān)督和激勵機制,更好地控制采購價格

(1)組建采購價格監(jiān)督小組。為了更好地控制采購價格,企業(yè)應(yīng)該成立采購價格監(jiān)督小組,其工作的內(nèi)容之一就是定期收集重點物品的供應(yīng)價格信息,分析評價現(xiàn)有價格水平,并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。同時,要求采購部門將每月所購得產(chǎn)品按品種、數(shù)量、價格、供應(yīng)方向監(jiān)督小組報告,監(jiān)督小組根據(jù)采購部門的報價,再同搜集到得市場價格信息進行比較和定期審查,以此來制約采購部門的采購價格。(2)建立采購成本考核機制,對采購人員進行獎懲。采購監(jiān)督小組對所重點監(jiān)控的物品根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品成本定期定出標準價格,促使采購人員積極尋找貨源,貨比三家,不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進行,并提出獎懲措施,對完成降低企業(yè)采購成本任務(wù)的采購人員進行獎勵,對沒有完成降低企業(yè)采購成本任務(wù)的采購人員,分析原因,確定對其懲罰的措施。

3.降低采購成本的方法

(1)貨比三家。無論何種產(chǎn)品的采購,都必須廣泛選擇供應(yīng)商,至少要選擇三家以上,進行綜合比較。比質(zhì)量、比價格、比交貨期和售后服務(wù),然后選出合適的供應(yīng)商。(2)把握價格變動的時機。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動,因此,采購人員應(yīng)注意價格變動的規(guī)律,把握好采購時機。(3)向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購,可以減少中間環(huán)節(jié),降低采購成本,同時,制造商的技術(shù)服務(wù)、今后服務(wù)會更好。另外,有條件的幾個同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購,以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到優(yōu)惠的矛盾。(4)選擇信譽佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期,還可得到期付款及價格的關(guān)照,特別是與其簽訂長期的合同,往往能得到更多的優(yōu)惠。

(二)人工成本的控制。社會主義市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)勞動工作的出發(fā)點和歸宿點應(yīng)該也必須建立在人工成本的控制上,以保證企業(yè)獲取經(jīng)濟效益。企業(yè)把關(guān)心員工生活作為思想政治工作的主要內(nèi)容,各個管理部門把關(guān)心員工的物質(zhì)生活延伸到節(jié)假日,滲透到八小時以外。員工們氣順心暢,時刻感到家庭般的溫暖,并以干家里事情的態(tài)度來干工作,工作效率自然而然的也就上來了,人工成本必然隨之降低。

(三)管理費用的控制。

1.差旅費的控制。

企業(yè)對一線采購人員和營銷人員實行工資、獎金、辦公費、差旅費四項費用承包,個人利益與業(yè)績直接掛鉤。同時,對各級領(lǐng)導(dǎo)干部的出差待遇也制定了相應(yīng)的規(guī)定。這樣一來,將大大減少了企業(yè)的差旅費用。

2.業(yè)務(wù)招待費的控制

(1)建立總額控制制度。參照企業(yè)全年按銷售凈額的一定比例實行總額控制業(yè)務(wù)招待費的辦法,對企業(yè)的招待費用實行總額控制作為其目標管理的一項內(nèi)容。各部門必須在限額內(nèi)包干使用。對于超過限額的部門,視情節(jié)輕重對其負責(zé)人進行懲罰。對招待費用進行單獨立賬,以便監(jiān)督檢查。(2)建立逐筆結(jié)賬報銷制度。企業(yè)建立起逐筆結(jié)賬付款、限期報銷制度。在報銷時,填寫招待費用報銷表,連同招待申請單、原始菜單等,經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批,逐筆現(xiàn)時(一星期內(nèi))報銷。逐筆報銷時間短、情況清楚、便于監(jiān)督,這樣既可以控制招待費用、防止鋪張浪費,又能杜絕少數(shù)人將私人消費也混在其中報銷。(3)建立財務(wù)公開制度。財務(wù)部門每月公布一次招待費用,公布內(nèi)容包括來客單位、人數(shù)、用餐標準、餐數(shù)、實際支出費用、接待部門和接待人等,實行民主監(jiān)督。

在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不僅要控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,更應(yīng)注重包括產(chǎn)品壽命周期在內(nèi)的全部成本內(nèi)容。實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低。而從全社會角度來看,只有控制產(chǎn)品成本才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。但是,一個企業(yè)的成本控制能否取得成功,更重要的還是取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對成本控制的重視程度。否則,再好的成本控制制度也形同虛設(shè),難以取得應(yīng)有的效果。

第9篇：企業(yè)成本控制論文范文

建筑市場的競爭實質(zhì)上就是質(zhì)量、成本、工期的競爭，建筑生產(chǎn)管理的過程是進度、質(zhì)量、投資在建筑生產(chǎn)周期內(nèi)的控制過程。但當前許多施工企業(yè)在開展全面質(zhì)量管理（TQM）或?qū)嵤㊣SO9000族標準的過程中，都忽視了質(zhì)量成本的管理和控制，不能正確處理質(zhì)量與質(zhì)量成本之間的關(guān)系。結(jié)果是要么強調(diào)工程質(zhì)量，而對成本卻不太關(guān)心，使工程出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，榮獲優(yōu)質(zhì)工程獎少，而經(jīng)濟效益卻低下的被動局面；要么強調(diào)工程成本而不顧及質(zhì)量，從而使“豆腐渣工程”頻頻曝光。因此，加強質(zhì)量成本控制具有重大的現(xiàn)實意義。然而我國建筑企業(yè)中開展質(zhì)量成本管理工作的只占少數(shù)，而在這少數(shù)企業(yè)中能真正有效地開展質(zhì)量成本管理地就更少了。究其原因，可以歸納為4個方面：

（1）沒有一套完善的質(zhì)量成本管理組織體系。

（2）質(zhì)量損失成本源歸集不明確。

（3）質(zhì)量成本核算失實、失效。

（4）質(zhì)量成本的分析方法和思路不當。

本文就如何加強施工企業(yè)質(zhì)量成本控制，從以上4個方面進行了具體探討。

質(zhì)量成本是指為了保證質(zhì)量所花的費用與質(zhì)量不合格造成的損失之和。質(zhì)量成本可以進一步細分為：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。質(zhì)量成本管理的目的就是為了選擇在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下質(zhì)量成本總和最低的一點如圖1.根據(jù)美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭的最佳質(zhì)量成本模型可以求得質(zhì)量成本的最佳點。內(nèi)外部損失成本，一般隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高呈下降趨勢；而鑒定成本和預(yù)防成本之和，隨著質(zhì)量的提高呈上升趨勢。這兩條成本曲線的交點，同質(zhì)量總成本曲線的最低點處在同一條垂直線的位置上，即為最佳質(zhì)量成本。

1、建立和健全質(zhì)量成本管理的組織體系

為了系統(tǒng)而有效地做好質(zhì)量成本管理工作，加強質(zhì)量成本控制，建筑企業(yè)首先必須根據(jù)自身的組織狀況，建立健全質(zhì)量成本管理的組織體系；明確各有關(guān)部門和人員各自的管理職責(zé)和權(quán)限，以及與其他各部門的分工、協(xié)調(diào)關(guān)系。

（1）首先質(zhì)量成本管理應(yīng)納入總會計師的職責(zé)范圍，由財務(wù)部門和質(zhì)量管理部門共同負責(zé)。在企業(yè)內(nèi)部推行經(jīng)濟責(zé)任制，實行歸口分級控制。由各項目部負責(zé)內(nèi)部損失成本、用戶回訪部門負責(zé)外部損失成本、質(zhì)量管理部門負責(zé)鑒定成本及預(yù)防成本。另外，總會計師還要制定質(zhì)量成本控制的總體目標，設(shè)立責(zé)任中心，明確財務(wù)部門和質(zhì)管部門的責(zé)任，根據(jù)財務(wù)部門和質(zhì)檢部門的報告和改進計劃，在掌握總體情況的基礎(chǔ)上，作出改進技術(shù)革新設(shè)備等決策。

（2）財務(wù)部門和預(yù)算部門要負責(zé)編制質(zhì)量成本計劃，設(shè)立質(zhì)量成本科目，搞好對質(zhì)量成本的核算，分析報告工作，設(shè)立質(zhì)量成本控制指標體系，考核各質(zhì)量成本部門計劃完成情況兌現(xiàn)獎懲。質(zhì)量管理部門負責(zé)制定最優(yōu)先成本決策，監(jiān)督考核各部門質(zhì)量成本計劃完成情況，根據(jù)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)提出分析報告及切實可行的改進報告，具體組織質(zhì)量成本計劃的實施。

（3）各項目部根據(jù)下達的質(zhì)量成本計劃，提出本部門的執(zhí)行措施和相應(yīng)意見，編制責(zé)任預(yù)算。記錄實際執(zhí)行情況，定期報送真實的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)。各項目部還要將預(yù)算與實際進行比較，分析差異產(chǎn)生的原因和性質(zhì)，以便管理階層據(jù)以進行決策，采取有效措施改進產(chǎn)品質(zhì)量，改進企業(yè)的經(jīng)營管理工作。

2、加強質(zhì)量損失成本源分析

所謂質(zhì)量損失成本源就是指造成質(zhì)量損失的崗位和原因。探究質(zhì)量損失成本源主要不是為了追究某個人的責(zé)任，更主要的是為了找出導(dǎo)致質(zhì)量問題的原因，從而避免問題的再次發(fā)生。

2.1質(zhì)量損失成本源分析模式

建筑產(chǎn)品生命周期長，質(zhì)量影響因素多，無論是縱向的損失成本源歷史分析還是橫向的損失成本源責(zé)任關(guān)系分析，都十分復(fù)雜。主要思路是建立在兩張對照分析明細表、一組分析原則與一張組織關(guān)系對應(yīng)表的架構(gòu)上，即組成“二表一原則一對應(yīng)模式.

（1）從公司層面建立質(zhì)量損失類型與原因分析表，如表1所示。質(zhì)量損失類型與原因分析表綱要性強，是系統(tǒng)方面全面的統(tǒng)籌；是從公司層面對質(zhì)量損失類型及其原因的概要性羅列。質(zhì)量損失類型主要包括施工質(zhì)量損失、安全質(zhì)量損失、合同質(zhì)量損失及工作質(zhì)量損失。損失原因只列出總體框架，在此基礎(chǔ)上應(yīng)作進一步的細分以便將損失源落實到具體部門或個人。

（2）從項目層面建立施工質(zhì)量損失成本源分析明細表。施工質(zhì)量損失成本源分析明細表十分詳細，便于具體操作，是按照具體的分部工程將質(zhì)量問題通病及其原因進行羅列，并根據(jù)具體原因找出相應(yīng)質(zhì)量損失成本源。

（3）在項目組織結(jié)構(gòu)與公司組織結(jié)構(gòu)上具有明顯的對應(yīng)性，明確這種組織對應(yīng)關(guān)系，就可以將施工中的質(zhì)量損失成本源通過對應(yīng)關(guān)系由項目層歸集到公司層面。應(yīng)理順建筑企業(yè)的公司組織與各項目部組織的對應(yīng)關(guān)系。

（4）為了避免在使用質(zhì)量損失成本源分析明細表時生搬硬套，使質(zhì)量源的分析僵硬化，

需要制定如下分析原則進行指導(dǎo)：

①材料問題產(chǎn)生的工程質(zhì)量問題責(zé)任是質(zhì)檢員和材料員。

②由于具體操作出現(xiàn)質(zhì)量問題，主要責(zé)任是工長，施工員與質(zhì)量負責(zé)人也要負一定責(zé)任

③已按交底施工出現(xiàn)質(zhì)量問題，技術(shù)負責(zé)人是第一損失成本源。

④在施工過程中，該復(fù)檢而未復(fù)檢出現(xiàn)問題，第一損失成本源是施工員。

⑤重大施工安全問題，找項目經(jīng)理。

⑥形成產(chǎn)品后查處的質(zhì)量問題第一損失成本源是質(zhì)檢員。

⑦技術(shù)負責(zé)人應(yīng)針對實際工程具體情況，提出全面方案，具體執(zhí)行者為施工員、工長、質(zhì)檢員、安全員。若不按要求做，必追究其相應(yīng)責(zé)任；反之，技術(shù)負責(zé)人對問題不提出解決方案、措施，任期盲目施工造成損失，應(yīng)由技術(shù)負責(zé)人負責(zé)。

⑧施工方案經(jīng)過審批論證，一旦成立，則不屬于個人行為。

2.2質(zhì)量損失成本源分析過程

首先，依據(jù)會計科目與質(zhì)量記錄，將施工質(zhì)量損失歸入施工質(zhì)量損失成本源分析明細表，在項目部層面上尋找質(zhì)量損失成本源。其次，結(jié)合質(zhì)量損失分析原則將項目層面損失成本源通過組織對應(yīng)表向公司職能部門層面歸集，尋找施工質(zhì)量的公司層面的損失成本源。再次，將其他質(zhì)量損失歸集進入質(zhì)量損失類型與原因分析表。最后，按照質(zhì)量損失類型與原因分析表將各類損失成本源歸集至公司層面。

3、建立和健全質(zhì)量成本核算體系

3.1建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本核算科目設(shè)置

為了以貨幣價值的形式綜合反映產(chǎn)品質(zhì)量成本問題，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置“質(zhì)量成本”一級科目，并下設(shè)5個二級明細科目，即預(yù)防成本、內(nèi)部損失成本、鑒定成本、外部損失成本和質(zhì)量費用調(diào)整。其中，質(zhì)量費用調(diào)整科目核算實際并沒有支出，但應(yīng)計入其他二級賬戶的隱含成本，以保證質(zhì)量成本賬戶借方發(fā)生額能夠完整地反映企業(yè)所發(fā)生的質(zhì)量成本。各二級賬戶應(yīng)根據(jù)實際支付的具體內(nèi)容設(shè)置三級明細科目，反映實際發(fā)生的各項費用支出。建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本三級科目設(shè)置如表2所示。

3.2質(zhì)量成本核算體制的建立

由于質(zhì)量成本的會計核算體系屬于管理會計體系范疇，不能納入企業(yè)一般的財務(wù)會計核算體系，建立質(zhì)量成本的會計核算體系，第一步工作是填寫相關(guān)原始憑證，包括返修單（內(nèi)外部）、返工單（內(nèi)外部）、停工單（內(nèi)外部）、材料降級處理報告單等，把當期發(fā)生的質(zhì)量費用通過原始憑證歸集質(zhì)量成本明細科目中。其次，每期期末把當期質(zhì)量成本科目中歸集質(zhì)量費用按發(fā)生原因和發(fā)生地點，采取一定的方法分別結(jié)轉(zhuǎn)到制造費用、生產(chǎn)成本、營業(yè)費用和管理費用科目。最后，編制質(zhì)量成本報告、質(zhì)量成本說明書，分析產(chǎn)品質(zhì)量成本總額、構(gòu)成、單位產(chǎn)品質(zhì)量成本。具體運作流程如圖3.

4、重視質(zhì)量成本分析

質(zhì)量成本分析，即根據(jù)質(zhì)量成本核算的資料進行歸納、比較和分析，共包括4個分析內(nèi)容：質(zhì)量成本總額分析，構(gòu)成內(nèi)容分析，構(gòu)成比例分析和質(zhì)量損失率分析。

4.1質(zhì)量成本總額及其構(gòu)成內(nèi)容分析

首先，計算出本月（或本期）的質(zhì)量成本總額及其構(gòu)成內(nèi)容，然后，分析比較本月（或本期）質(zhì)量成本與上月（或上期）質(zhì)量成本的變化情況，據(jù)此找出質(zhì)量成本的發(fā)展趨勢。

4.2質(zhì)量成本構(gòu)成比例分析

所謂質(zhì)量成本構(gòu)成比例分析，就是在質(zhì)量成本核算的基礎(chǔ)上，分別計算內(nèi)部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預(yù)防成本占質(zhì)量成本總額的比例，即內(nèi)部損失成本率、外部損失成本率、鑒定成本率和預(yù)防成本率。然后，分析比較質(zhì)量成本項目構(gòu)成與最佳質(zhì)量成本指標，找到控制和降低質(zhì)量成本的途徑。其中，最佳質(zhì)量成本指標可借鑒朱蘭的最佳質(zhì)量成本模型而得。將質(zhì)量總成本曲線劃分為質(zhì)量改進區(qū)、質(zhì)量成本最佳區(qū)和質(zhì)量成本過剩區(qū)，如圖4所示。

在質(zhì)量改進區(qū)域，損失成本高于質(zhì)量總成本的70%，預(yù)防成本則低于質(zhì)量總成本的10%，在此區(qū)域應(yīng)加強質(zhì)量管理，采取突破性措施予以改進，以降低質(zhì)量總成本。在質(zhì)量成本最佳區(qū)域，損失成本占質(zhì)量總成本的50%，預(yù)防成本低于質(zhì)量總成本的10%，處于此區(qū)域時應(yīng)將質(zhì)量管理活動的重點轉(zhuǎn)向控制。在質(zhì)量成本區(qū)域，損失成本小于質(zhì)量總成本的40%，鑒定成本則大于50%，處于此區(qū)域應(yīng)降低質(zhì)量標準中過定標準，減少鑒定成本支出，從而使鑒定成本降下來。

4.3質(zhì)量損失率分析

控制內(nèi)外部損失成本是質(zhì)量成本管理中既能保證質(zhì)量又能降低成本的關(guān)鍵項目，因此，可以質(zhì)量損失率的分析尋求質(zhì)量成本管理的重點。所謂質(zhì)量損失率，就是指內(nèi)部損失成本和外部損失之和與施工總產(chǎn)值之比，是質(zhì)量指標體系中一項重要的經(jīng)濟性指標，其大小反映了企業(yè)質(zhì)量管理效，其值應(yīng)該越小越好。同時，還可通過分析比較本月份質(zhì)量損失率與上月份質(zhì)量損失率，來衡量管理是否有效。

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