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第1篇：工程項目公司管理范文

論文關鍵詞：工程造價 決策階段 設計階段 實施階段

論文摘要：本文探討了項目管理公司在項目投資決策階段、設計階段、實施階段對工程造價的控制與管理，指出應針對項目不同階段的不同特點，制定不同的方法和手段進行控制，從而最大限度地提高建設資金的投資效益，確保投資客戶實現(xiàn)最合理的投資金額和最大的利潤額。

引言：隨著社會管理體系的完善，越來越多的投資單位選擇由專業(yè)的項目管理公司（EPCM公司）對所要投資的項目進行專業(yè)化的管理，這樣項目出資方與項目管理公司形成委托關系，項目投資方只需要提出自己的要求和期望達到的效果，由專業(yè)化的項目管理公司對項目進行分析研究、項目管理和投資資金管理，這樣投資方可以投入更多的精力去加強自己熟悉領域的開發(fā)和經(jīng)營，從而達到社會資源的有效、合理的應用。本文站在項目管理公司的角度，對投資單位非常關注的投資金額管理進行各個階段的分析和闡述。

1. 決策階段工程造價的控制

1.1做好項目決策前的準備工作

要做好項目的投資預測，需要很多資料，如工程所在地的相關的法律法規(guī)、水電路狀況、地質情況、主要材料設備的價格資料、大宗材料的采購地以及現(xiàn)有已建類似工程資料，對于做經(jīng)濟評價的項目還要收集更多資料。造價人員要對資料的準確性、可靠性認真分析，保證投資預測、經(jīng)濟分析的準確。

1.2認真做好可行性研究報告

可行性研究，是對建設項目在技術上、工程上、經(jīng)濟上是否合理和可行進行全面分析、論證，提出評價；是項目管理單位確定工程和編制設計文件的主要依據(jù)。因此，它的質量、深度、投資估算的準確性，對工程投資起著舉足輕重的作用。國家規(guī)定，初步設計總概算和可行性研究報告的投資估算，出入不大于10％，否則，要對擬建項目重新決策。

1.3設備的選用

古人日：“工欲善其事，必先利其器”。因此，項目管理單位應和投資客戶協(xié)商如何用最低的成本選用合適的設備同樣成了建設單位提高勞動生產(chǎn)率的前提。選擇設備考慮的因素很多，技術性能、可維修性、可靠性和安全性、經(jīng)濟性等，同時還必須考慮選用設備的地域性。凡國內(nèi)能夠制造，并能保證質量、數(shù)量和按期供貨的設備，不必從國外進口；凡只引進關鍵設備就能由國內(nèi)配套使用的，就不必成套引進。

2.設計階段工程造價控制

2.1建設項目設計階段的造價控制中存在的問題

2.1.1體制弊端

現(xiàn)行設計體制上的弊端首先表現(xiàn)為協(xié)調(diào)與監(jiān)督機制的不健全，由于目前客觀上存在的專業(yè)壁壘，施工單位的概預算人員大部分只會按圖紙?zhí)锥~進行概預算的編制，對工程設計的有關專業(yè)技術知識知之甚少或根本不懂，甚至還有一種認識，就是以為設計人員在設計過程中已進行了多方案比較，其設計造價應該是合理的，沒有必要再搞設計階段的工程造價管理。而設計人員則認為只要按設計任務書的相關要求進行設計出圖就行了，至于工程造價的控制問題那是經(jīng)濟技術人員的事。像這樣經(jīng)濟技術人員與設計人員不能緊密結合，各做各的事，缺乏必要的工作協(xié)調(diào)，即使設計造價超標也無人采取相應的控制協(xié)調(diào)措施的事已屢見不鮮。

2.1.2招投標中的片面性

招投標是一種典型的市場經(jīng)濟行為，它給設計單位引入了一種相對公平的競爭機制，但在招投標中的片面性卻正在阻礙這種市場作用的發(fā)揮，典型的問題是在評標中片面注意方案設計階段的招標，將對設計方案的全面評估變成了單純的“選美”，在很大程度上忽略了技術設計和施工圖設計階段的招標工作。一旦方案中標，技術設計和施工圖設計就成為方案中標單位的一攬子工程，演變成“乾坤已定”的局面。造成在后續(xù)的設計中缺少競爭機制，設計單位沒有壓力，控制造價的積極性就不會很高。

2.2建設項目設計階段價值工程的應用

價值工程是用來分析產(chǎn)品功能和成本關系的一門現(xiàn)代管理科學。它通過功能和價值的關系，將技術問題和經(jīng)濟問題緊密結合起來，力求以最低的產(chǎn)品壽命周期實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。價值工程作為一門應用型管理技術，設計人員常常運用價值工程的原理來進行方案分析，以提高價值為目標，以功能分析為核心，以經(jīng)濟效益為出發(fā)點，從而真正達到優(yōu)化設計的效果。按價值工程的原理，提高產(chǎn)品價值的途徑有5種：一是提高功能，降低成本，這是最理想的途徑；二是功能不變，降低成本；三是成本不變，提高功能；四是功能略有下降，但成本大幅度降低；五是成本略有上長，但功能大幅度提高。價值工程的原理給我們提供了5種使工程項目“增值”的途徑。

3.實施階段工程造價的控制

3.1.有效控制工程設計變更和現(xiàn)場經(jīng)濟簽證

必須加強設計變更管理，盡可能把設計變更控制在工程實施階段初期，尤其對影響工程造價的重大設計變更，更要用先算賬后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。

3.2嚴格審核工程施工圖預算

根據(jù)施工圖設計的進度計劃和現(xiàn)場施工的實際進度，及時核定施工圖預算。對于預算超出相應概算的施工圖設計部分，要加以詳細分析，找出原因，并及時與項目負責人通氣，調(diào)整或修正控制目標，對工程造價實施動態(tài)控制。

3.3擇優(yōu)確定專業(yè)分包單位，防止少數(shù)壟斷性行業(yè)任意抬價

在工程建設中，有些特殊專業(yè)工種不得不委托專業(yè)施工單位承擔，如變電所安裝工程、通訊工程、綠化工程等，而這些行業(yè)往往又帶有一定的壟斷性質。如:每個建設項目的變配電系統(tǒng)必須由供電部門所屬的三產(chǎn)負責從設備采購到安裝的總承包，而且價格是一口價。

3.4深入現(xiàn)場，收集和掌握施工有關資料

在工程施工過程中，審價人員和費用控制人員經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，對照圖紙察看施工情況，有時與監(jiān)理、總承包方及施工人員進行座談、了解、收集工程的有關資料，及時掌握現(xiàn)場施工動態(tài);協(xié)助業(yè)主及時審核因設計變更、現(xiàn)場簽證等發(fā)生的費用，相應調(diào)整控制目標，并為最終的工程總結算提供依據(jù)和做好必要的準備工作。

參考文獻：

第2篇：工程項目公司管理范文

關鍵詞：地產(chǎn)公司；工程；管理；造價；項目；房地產(chǎn)

造價管理作為房地產(chǎn)工程項目開發(fā)中的一個不可或缺環(huán)節(jié)，通過對造價項目的規(guī)范化管理，不僅可以為地產(chǎn)公司開發(fā)工程項目提高收益，同時也關乎公司在建筑市場內(nèi)的聲譽與地位[1]。然而行業(yè)的發(fā)展受到一些非理性社會因素的影響，房產(chǎn)價格快速上漲，其上漲速度已遠遠超過市場經(jīng)濟的發(fā)展速度。為了平衡產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，地產(chǎn)公司在開發(fā)工程項目時，提出了針對不同類型項目的專項造價管理模式，但大部分工程項目存在專項性，即一個管理方案只面向一個獨立的工程項目，脫離此工程項目后，設計管理方法的適用性不強。此種管理模式造成了地產(chǎn)公司開發(fā)房產(chǎn)項目時的潛在成本持續(xù)增加[2]。為了實現(xiàn)對此項工作的優(yōu)化，設計與產(chǎn)業(yè)發(fā)展適配性較強的綜合管理模式，應當從思想認知層面進行轉換，避免公司管理者在工作中只注重項目收益的問題[3]。為此，下文將詳細闡述地產(chǎn)公司房地產(chǎn)工程項目造價的特點，并根據(jù)地產(chǎn)公司的運營發(fā)展需求，設計項目多角度造價管理模式，提高項目造價的科學性與規(guī)范性。

1地產(chǎn)公司房地產(chǎn)工程項目造價特點

在對地產(chǎn)公司房地產(chǎn)工程項目的深入研究與剖析中發(fā)現(xiàn)，開發(fā)此類工程項目，其過程涉及固定資產(chǎn)投入與非固定資產(chǎn)投入兩個環(huán)節(jié)，根據(jù)資產(chǎn)的投入方式，提出下述四個方面的造價特點。第一，此類項目在開發(fā)中具有明顯的大額性特征。市場內(nèi)現(xiàn)有的開發(fā)項目在進行建設施工時，都需要支出上千萬甚至上億的資金，并且一個完整的房地產(chǎn)工程項目在實施中會關系到多個參與方的利益[4]，包括土地管理局、業(yè)主方、地方政府、業(yè)主開發(fā)商等，這也使得工程項目造價在市場內(nèi)處于一種較特殊的地位。第二，房地產(chǎn)項目的造價管理工作在不同層面的差異較大。在建筑領域內(nèi)，每個房產(chǎn)項目都具有其自身獨特的個性與特點，這也造成了不同項目在設計開發(fā)時產(chǎn)品存在差異，而產(chǎn)品的差異勢必會造成造價核算的差異，這種差異體現(xiàn)在建成項目的用途、規(guī)模與功能方面。第三，建筑市場內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)項目在造價管理工作中存在動態(tài)化特點。從項目決策立項到項目竣工結算中間經(jīng)歷了較多的環(huán)節(jié)，在這一過程中，材料供貨商銷售單價的調(diào)整、設計方案與施工圖紙的變更、員工工資標準的變改等因素都會在不同層面上對工程項目造價造成影響，這也造成了工程項目的造價一直處于動態(tài)變化過程。第四，房地產(chǎn)項目開發(fā)具有層次化特點。因此，對應項目的造價工作也存在此特點，在進行工程造價管理時發(fā)現(xiàn)，一個完整的房地產(chǎn)項目可在造價時被劃分為三個層次，分別為項目總造價、項目單項工程造價與單位項目造價。

2地產(chǎn)公司房地產(chǎn)工程項目造價管理模式設計

2.1計算工程項目造價管理風險值

為實現(xiàn)對地產(chǎn)公司房地產(chǎn)工程項目的造價管理，首先需要針對具體項目的建設風險給出明確的量化結果，以此實現(xiàn)對項目可行性的初步檢驗。項目的可行性與風險因素分析是實現(xiàn)對其造價管理的關鍵內(nèi)容，同時，建筑項目的可行性以及其風險承受度也是直接影響整個項目預期回報的重要因素[5]。針對這一特點，在項目的前提籌備階段就需要完成對其可行性的分析，針對擬定的開發(fā)樓盤進行全方位的市場調(diào)研和實地考察，并結合科學評價的方式實現(xiàn)對其造價管理費風險的量化，將量化結果作為依據(jù)，對擬定開發(fā)的項目進行綜合分析。工程項目造價管理的風險值可分為兩部分：一部分為項目凈現(xiàn)值；另一部分為現(xiàn)值指數(shù)。兩個數(shù)值能夠直接反映項目造價管理過程中的風險情況，其數(shù)值越高，說明風險越低；反之，數(shù)值越低，說明風險越高。針對上述兩個參數(shù)的計算其公式分別為：NPV=S?K（1）PVI=S/K（2）上述公式（1）和公式（2）中：NPV為房地產(chǎn)工程項目的凈現(xiàn)值；S為未來現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值；K為原始投資額現(xiàn)值；PVI為現(xiàn)值指數(shù)。結合上述兩個公式，可實現(xiàn)對房地產(chǎn)工程項目投資風險的靈活考量，其所設定的貼現(xiàn)率當中包含了建設項目的風險報酬要求，以此能夠實現(xiàn)對風險因素的綜合分析。同時，在實際管理過程中，還可以通過下述公式，綜合反映可達到的報酬水平：0ddS×χ?K=（3）公式（3）中：dS為未來每一年中房地產(chǎn)工程項目的現(xiàn)金凈流量；dχ為年金現(xiàn)值系數(shù)。

2.2確定工程項目各階段造價模式

任何一個房地產(chǎn)工程項目開發(fā)的全過程都需要各個參與方的共同協(xié)作完成。為實現(xiàn)對各個工程項目階段的造價模式確定，首先需要明確工程項目中包含的各個階段。以一般房地產(chǎn)工程項目為例，其全過程需要經(jīng)歷圖1所示的五個階段。在第一階段，其主要完成的內(nèi)容包括對項目建議書的編寫以及對項目可行性的分析，這一階段對最終項目工程造價的影響超過80%；在第二階段，主要完成對房地產(chǎn)工程項目的設計和具體實施計劃設計；在第三階段，主要完成服務、總包以及各分包項目的招標以及采購；在第四階段，需要完成工程施工、安裝、建立以及工程實施中的管理等工作內(nèi)容；在第五階段，主要工作包括房地產(chǎn)項目竣工驗收、竣工結算等工作。針對上述五個階段，其所有費用構成房地產(chǎn)工程項目的造價，因此在管理過程中應當遵循下述公式：公式（4）：中α為房地產(chǎn)工程項目上述五個階段的總價費用；i為不同項目類別。在公式（4）的基礎上，針對不同階段，在不同項目當中所占的比重存在較大差異，但整個房地產(chǎn)工程項目的造價必定與各個階段造價總和一致。同時，房地產(chǎn)工程項目中上述五個不同階段都是基于活動分解法得到，因此，針對某一階段的造價可通過計算該階段所有活動造價之和得出。在上述計算數(shù)據(jù)的基礎上，分別從全過程活動控制、項目資源控制和造價結算控制三方面，明確各階段管理模式中的具體內(nèi)容，采用這種直接和間接相結合的控制方法，促進對房地產(chǎn)工程項目造價管理效率的進一步提升。

2.3構建房地產(chǎn)工程項目造價確定程序模型

在明確工程項目各階段造價模式后，為了確保各項管理工作的順利進行，對其造價管理的程序模型進行構建。在構建程序模型前，需要明確模型構建的原則。第一，適用性原則。地產(chǎn)公司的文化和組織架構決定著其所使用的項目造價管理具體模式，因此基于這一特點，在構建程序模型時，必須充分明確地產(chǎn)公司的文化以及組織架構，充分考慮到制定工程造價管理程序模型的適用性。第二，科學性原則。在對程序模型構建時，應當采用科學、經(jīng)濟的方式，進而制定更具科學化的成本控制模型。第三，實用性原則。建立程序模型的目的是降低房地產(chǎn)工程項目成本、擴大利潤空間，因而其實用性更加重要。在構建模型時，只有能夠應用于實踐當中的程序模型，才能夠充分發(fā)揮其管理作用和價值。在充分遵循上述原則后，具體而言程序模型的構建流程為：首先，針對需要進行管理的項目內(nèi)容明確其精度和種類；其次，確定項目中具體活動和所需資源量清單，明確項目當中各類綜合收取的具體費用；最后，將所有獲得的造價信息進行匯總，得到整個房地產(chǎn)工程項目的全過程造價結果。

3對比分析

選擇由HZ公司開發(fā)的房地產(chǎn)項目作為試驗項目，試驗前明確此公司是實驗地區(qū)大型房產(chǎn)公司，該公司隸屬我國建筑工程總企業(yè)，該企業(yè)內(nèi)部的工程造價組織見圖2。以該公司近期開發(fā)的某樓盤為例，開展此次對比試驗。試驗中使用本文設計的管理模式，計算此項目在造價管理階段的風險值，定位并明確項目造價管理風險源。在此基礎上，確定項目施工由決策立項、工程設計、招標采購、施工執(zhí)行、竣工結算五個階段構成。根據(jù)工程的驗收標準，進行此項目各階段的造價模式確定。并根據(jù)已知的工程數(shù)據(jù)，構建房地產(chǎn)工程項目造價確定程序模型，分析造價數(shù)據(jù)，按照文章設計內(nèi)容，計算各階段造價支出。在此基礎上，使用傳統(tǒng)的造價管理模式，按照相同步驟進行造價管理工作，輸出上文提出五個對應階段的工程造價管理成果，將各階段在本文管理方法與傳統(tǒng)管理方法下造價結果，作為評價此次設計方法可行性的指標。各階段造價管理結果見圖3。根據(jù)圖3內(nèi)容可知，使用本文設計的造價管理模式進行項目工程造價管理，可實現(xiàn)各階段的支出造價小于傳統(tǒng)造價管理模式下的各階段造價支出。因此，可以證明本文設計的造價管理模式，可以對地產(chǎn)公司開發(fā)項目起到節(jié)約成本的作用。

4結語

本文設計了一個全新的地產(chǎn)工程項目造價管理模式，并以HZ地產(chǎn)公司為例，設計了對比試驗，試驗證明了本文設計的方法，可以起到節(jié)約各階段造價支出的作用。因此，要實現(xiàn)對此項目的規(guī)范化管理，還需要在深入的研究中，引進更加先進的技術與更加前沿的理念作為支撐。通過此種方式，優(yōu)化項目施工造價支出，提高地產(chǎn)企業(yè)在市場內(nèi)的地位，保證企業(yè)在市場運營中收益的最大化。此外，應在深化此項工作時，從地產(chǎn)公司工程造價組織架構入手，通過引進更加專業(yè)人才的方式，進行此項工作的填充，從而為企業(yè)在社會內(nèi)的發(fā)展提供更加良好的條件作為支撐。

參考文獻：

[1]闞珂嘉,王淦,張迎迎.房地產(chǎn)公司工程造價控制中的全過程造價管理策略[J].中華建設,2021(11):116-117.

[2]魏曉民.房地產(chǎn)動態(tài)成本管理中工程造價數(shù)據(jù)庫的設計和運用探究[J].房地產(chǎn)世界,2021(13):55-57.

[3]李金航.工程造價管理中的項目成本控制研究——以A房地產(chǎn)項目為例[J].建材與裝飾,2020(9):107-108.

[4]吳玉晶.咨詢方視角下為房地產(chǎn)公司提供全過程造價咨詢服務的思考[J].建材發(fā)展導向,2020,18(4):39-41.

第3篇：工程項目公司管理范文

關鍵詞 電氣增容 質量分析

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A

1 X公司發(fā)電廠機組進行電力增容的必然性

X公司發(fā)電廠位于烏江干流梯級開發(fā)的第二級， 總裝機容量為3？70 MW。發(fā)電站主要以發(fā)電為主，并擔任調(diào)峰任務，兼顧防洪灌溉。設計年發(fā)電量24.2億kW?h，年利用小時4750 h，水庫總庫容10.25 億m3 ， 屬不完全年調(diào)節(jié)水庫。電站電氣主接線采用單母線分段接線。

發(fā)電站3臺機組自1994年至1995年陸續(xù)投產(chǎn)運行以來，存在技術隱患，并出現(xiàn)不少的故障。歷年經(jīng)過不斷的修整，但仍有部分設備問題無法徹底解決，其中1 號、2號發(fā)電機定子鐵芯的松動斷齒問題，其次是3 號水輪機尾水管撕裂。這兩個問題隨時都在威脅著機組的安全運行。而水輪機運行情況相對比較樂觀，從使用開始到1999年長江汛期沒有重大事故發(fā)生，但是在2000年的主汛期，電網(wǎng)開放小負荷段運行區(qū)域，從而水輪機尾水管發(fā)生撕裂破壞，引起轉輪空蝕，此后幾乎每次檢修都要對尾水進行修補焊接，處理后對尾水補氣裝置進行質量安全檢測。

目前，隨著"西電東送"工程的快速建設和發(fā)展，X公司水電站上游和下游的在建電站的額定發(fā)電流量均大于其原有的的額定發(fā)電流量，使X公司發(fā)電站的工作在整個流域梯級開發(fā)中處于下風，質量有待提高。鑒于這種形勢以及X公司發(fā)電廠運行中出現(xiàn)的安全問題和效率問題，為了增長其發(fā)電能力和使用年限，電力改造增容提上計劃，勢在必行。

2改造增容的原則及范圍

X公司在通過對機組運行現(xiàn)狀的分析和調(diào)查之后，認為對機組進行徹底的改造才能從根本上解決影響機組安全高效運行的嚴重問題，為此，根據(jù)劇組運行改造的可行性分析之后，提出了機組改造增容的原則：增容幅度由水輪機性能決定，適當改造增容，更換轉子磁極線圈，完成機組擴大性修整，提高安全保證。

在此原則下， X公司會同有關單位收集信息、深入研究，在分析可行性的前提下設計出了改造增容的設計方案：

（1）更換發(fā)電機定子機組研究發(fā)電機增容至180 MW以上的可能性；

（2）對水輪機流道進行調(diào)保計算；

（3）將原有測速的永磁機改為齒盤測速；

（4）對水輪機葉片進行強度核算，研究水輪機的最大可能出力；

（5）對水輪機補氣系統(tǒng)進行改造：使用大軸中心補氣，取消尾水補氣短管和環(huán)型腔，更換尾水錐管；

（6）研究其他相關項目的改造。

3對改造增容工程的實施步驟

為了有效，安全地實施增容工程，組建專項辦公室全面負責改造項目的全項工程，整個過程分為四個階段：

（1）項目策劃：在成立專項辦公室的基礎上，實地勘察綜合分析提出改造辦法，細化改造步驟。

（2）項目分解：在生產(chǎn)過程中注重安全的基礎上，分解各個項目到實施小組，通過集體會議討論選擇最優(yōu)的改造計劃，以完成改造的總體要求。

（3）技術準備：在項目分解后，由各組負責人進行技術準備，包括關鍵技術、人力、原材料、工作質量和工期等等。

（4）改造施：根據(jù)實施計劃，隨時在實地實施的現(xiàn)狀進行檢查和校正，緊抓改造質量。

4電氣增容后的質量管理分析

X公司電氣增容工程改造完成，改造工期比預期縮短，通過試運行檢驗，全負荷運行穩(wěn)定性提高，噪聲明顯下降，尾氣補水效果達標，其他各項指標基本可以達到預期目標。改造質量安全高效，解決了長期機組定子，尾水管等的設備隱患，延長了運行壽命，增加發(fā)電站的使用效率。

在社會效益方面，電站技改增容后，可大大提高X公司發(fā)電廠機組運行的安全性，電站噪聲明顯降低，職工勞動強度減輕，生產(chǎn)條件得到改善，在一定程度上保證了職工生命安全。

在經(jīng)濟效益方面，機組電力增容后，發(fā)電站自動化運行程度高，機組的能量轉換效率大大提高，檢修周期有望延長，發(fā)電能力增強，年發(fā)電量明顯增長，該流域流域水資源利用率大大提高，在梯級開發(fā)中處于競爭活力蓬勃發(fā)展的狀態(tài)。改造的實踐使X公司的技術和管理水平得到較大的提高，為今后的持續(xù)升級改造和健康發(fā)展奠定了良好的基礎。

而在生態(tài)效益方面，發(fā)電站電力增容，可有效改善當?shù)厝罕姷纳a(chǎn)、生活條件，提高生活質量，利用政策支持，通過對舊機組的的更新?lián)Q代，爭取政府部門的支持，對社會主義新農(nóng)村建設將起到積極的推動作用。

5結語

根據(jù)X公司的改造經(jīng)驗，為以后相同或者相似的項目改造革新提供了可行的經(jīng)驗支持和技術借鑒，同時也要注重學習國外改造思路，不斷吸取國際先進技術，不斷提高發(fā)電水平和能力。

參考文獻

[1] 孫蕾，仝晨林，康凱.電氣工程的安全管理與質量控制研究[J].山東工業(yè)技術，2017（03）.

第4篇：工程項目公司管理范文

1建立項目成本管理組織機構

必須要建立起項目成本管理組織機構，配備合適的人員，對相關崗位予以合理設置，項目成本管理組織機構成員應該包括各種層次的技術骨干及管理人員，例如有豐富經(jīng)驗的現(xiàn)場操作人員（勞務作業(yè)層）、項目施工生產(chǎn)的財務人員、技術人員、管理者、采購員等（中層）、項目總工、項目部經(jīng)理（決策層）。此外，項目管理層還應該注意以下兩點：一是項目管理層必須要站在戰(zhàn)略高度來重視公路建設工程成本管理問題，樹立起牢固的戰(zhàn)略成本管理意識，努力提高提升市場競爭力。二是項目管理層必須要具備效益驅動的成本觀念，要將經(jīng)濟效益與成本管理相掛鉤，成本管理力爭以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為目標，在保證公路工程建設質量的前提下，盡量節(jié)約成本。

2積極推進財務與業(yè)務一體化的工作

財務和業(yè)務一體化是加強公路建設工程成本管理的最高層次，這也是目前內(nèi)部信息化發(fā)展的趨勢。項目部應該結合其實際情況，引入或者自行開發(fā)一套適宜的財務與業(yè)務一體化軟件，逐步實現(xiàn)公路工程項目建設全過程中資金流、物流、信息流等數(shù)據(jù)都能夠實現(xiàn)共享與集成統(tǒng)一，確保能夠高效、規(guī)范地管理項目資金。項目部必須要以信息化作為保障，以信息技術為支撐，在成本管理中滲透信息技術，將信息技術作為成本管理的重要手段。

3積極推進定額管理和成本核算工作

公路建設工程成本管理的基礎工作是定額管理和成本核算，費用定額是為成本管理、成本核算服務的，是建立經(jīng)濟責任目標和內(nèi)部財務控制的依據(jù)；而成本核算是強化經(jīng)濟責任、堵塞漏洞、反對浪費的主要手段。例如：在考核下屬各標段項目部的費用支出時，首先要對該標段項目部某一時期的費用總額，基于有關定額計算來進行確定，將其作為重要的經(jīng)濟責任指標；然后，要按季度或者按月份對各個費用項目進行核算，編制出詳細的成本支出分析表，找出變動成本、固定成本、單位成本等指標增減的原因，重點分析量化指標（如邊際利潤、邊際成本、盈虧平衡點等）的變動關系，提出相應建議來實現(xiàn)這些階段目標；同時，還要召開經(jīng)濟活動分析會議來制定措施，尋找差距，持續(xù)改進。此外，還應該選擇合理、科學的成本管理方法。眾所周知，施工項目有著許多成本管理方法，包括預算目標成本管理法、經(jīng)驗成本管理法、價值分析成本管理法、目標成本管理法等，各種方法都有各自的適用范圍，都有各自的優(yōu)缺點，要基于公路建設工程項目的實際情況來選擇合理、科學的成本管理方法。此外，要對所選擇成本管理法的重點予以熟練掌握，例如，目標成本管理法中，首先要確立目標成本，然后分解目標成本，接著嚴格控制目標成本、及時進行成本核算，之后要準確進行成本分析，最后還要及時兌現(xiàn)成本考核。只有掌握了成本管理方法的關鍵，才能發(fā)揮成本管理的作用。

4建立合理可行的成本管理體制

要對公路工程項目的成本管理制度予以健全。通過嚴格實施項目成本管理制度，全員參與其中，各司其職、各負其責，逐步改變原來公路建設項目成本管理過程中存在的“利”、“權”、“責”相分離的情況。項目安全生產(chǎn)部要將施工安全管理制度予以健全，堅決做好文明施工、安全操作、持證上崗；項目機械管理部門要將機械采購管理制度予以健全，堅決做好及時保養(yǎng)機械設備、合理采購機械設備的工作；項目質檢部要將質量管理制度予以健全，對質量問題要嚴格監(jiān)督；項目施工部門要將施工管理制度予以健全，對施工方法予以規(guī)范，同時還要積極引入先進的施工方法；項目物資管理部門要將物資管理制度予以健全，對物資出入庫情況予以嚴格管理；項目技術部門要將技術創(chuàng)新管理制度予以健全，鼓勵技術人員能夠不斷鉆研、不斷創(chuàng)新；項目合同部門要將合同管理辦法予以健全，實行分級管理各類合同文本。同時，要不遺余力地加強施工質量的管理工作。雖然提升施工質量在短時間內(nèi)會增加公路建設工程項目成本，但從長遠角度來看，成本的降低與施工質量的提升是不矛盾的，是和諧統(tǒng)一的。試想一下，若施工質量不過關，那么必將會造成質量事故，施工企業(yè)不得不修補、返工甚至索賠，還會影響到施工企業(yè)的信譽度，這些都是巨大的損失。

5對成本管理人員進行全方位、多層次的激勵

成本管理人員是公路工程項目成本管理能否得到順利執(zhí)行的關鍵。施工企業(yè)應該為成本管理人員搭建事業(yè)成功的平臺，讓企業(yè)發(fā)展和成本管理人員實現(xiàn)自我價值有機地進行融合，倡導公正公平、團隊精神，建立一個理解人才、愛護人才、尊重人才、關心人才、尊重創(chuàng)造、尊重科學的良好氛圍，釀造積極向上、催人奮進的單位文化。同時，成本管理人員除了要具備本專業(yè)知識外，還要掌握計算機應用、經(jīng)濟法規(guī)法律、生產(chǎn)技術、審計、項目管理等知識，而這些都離不開高素質成本管理隊伍的培養(yǎng)。因此，要基于成本管理人員的不同特點和能力定制和實施培訓計劃，提高成本管理人員的專業(yè)技術水平、團隊精神、職業(yè)操守、道德水平和適應工作能力，滿足他們的情感需求，激勵他們奮發(fā)向上的創(chuàng)造精神和努力工作的敬業(yè)精神。

6理順公路建設管理體制

理順建設管理體制是所有公共工程成本管理的首要問題，公路建設工程也不例外。政府有關部門應該健全完善相應政策，力求實現(xiàn)建設主管部門在使用、管理、建設、投資上實現(xiàn)分離。一是對公路建設工程的監(jiān)理、招投標及勘察設計過程予以規(guī)范，減少工程隱患，確保工程質量；二是對公路建設部門行為監(jiān)督體系予以完善、健全，全過程監(jiān)督監(jiān)理審計、施工、勘察設計等環(huán)節(jié)，力求將事后監(jiān)督、事中監(jiān)督與事前監(jiān)督落實到位。三是要對現(xiàn)行基本建設程序予以簡化，在改革合理化、科學化的基礎上，簡化行政審批程序。

7結語

第5篇：工程項目公司管理范文

關鍵詞：項目成本；管理；改進；效益

一、項目成本管理存在的問題及原因

項目成本管理存在問題，反映在各項費用超標上，包括人工費、材料費、機械使用費、直接及間接費用，以及額外增加的工程費用。最終導致項目成本超過項目收入，形成虧損。究其原因，主要有以下三個方面：

1.管理內(nèi)容片面

片面強調(diào)項目成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低。僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。對項目成本管理內(nèi)容的認識局限于傳統(tǒng)觀念，認為項目成本管理就是降低施工成本，就是管理施工過程中的工程制造成本，忽視投標報價、保標過程和經(jīng)營管理成本的控制。

2.管理方法和手段落后

從管理方法來看，事前、事中和事后管理相互脫節(jié)。往往只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中成本控制和事后成本考核。

從管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現(xiàn)代化管理手段。在管理中的電算化程度偏低，網(wǎng)絡技術、電子商務等的運用尚處于初級階段。

機構不健全。沒有設立專門的成本管理組織，沒有完善的內(nèi)部成本管理制度。

3.對項目經(jīng)理部的激勵和約束機制不完善

對項目成本管理責權利不明確。沒有建立針對性較強的激勵和約束機制。造成要么項目經(jīng)理部權力過大，要么公司對項目干涉過多，結果誰也不對項目成本負責。

二、項目成本管理改進的原則

1.成本最低化原則

建筑工程公司項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力；另一方面制定相應的措施和方案，通過主觀努力達到合理的最低成本水平。

2.責權利相結合的原則

建筑工程公司進行項目成本管理改進的關鍵措施就是構建項目責任成本管理體系，核心內(nèi)容就是強調(diào)責權利相結合。在工程施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。

3.全面成本控制原則

項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使工程項目成本自始至終置于有效的控制之下。

三、項目成本管理改進的對策

1.項目成本管理改進的基礎工作

項目成本管理基礎工作的改進是項目成本管理改進的起點，以下五個方面為改進基礎工作的重點。

(1)建立內(nèi)部資源市場

由于項目的一次性特征，對項目的人財物等資源的配備應滿足動態(tài)的要求?；谶@一特點，公司應適時引進市場機制，建立人力資源、資金和物資等三個內(nèi)部資源市場，為改進項目成本管理創(chuàng)造條件。

(2)健全文件化管理制度

項目成本管理工作中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度，建筑工程公司應根據(jù)不同時期管理的需要適時改進、完善各項制度，為持續(xù)改進項目成本管理服務。

(3)提高人員業(yè)務素質

項目成本管理涉及到全員控制，必須提高業(yè)務素質，才能進行有效的成本管理。首先，必須提高全員業(yè)務素質，工程項目成本管理工作涉及采購、生產(chǎn)、技術和管理各方面，建筑工程公司必須定期組織對員工進行成本節(jié)約和技術工藝刨新的教育，充分發(fā)揮廣大員工節(jié)約成本的積極性和主動性，讓成本控制的意識深入人心。其次，項目經(jīng)理在項目中是最高責任者、組織者和管理者，是項目的成本管理核心，具有舉足輕重的地位?？梢哉f，項且經(jīng)理素質的高低，是項目成敗的決定因素更是項目盈利的關鍵。因此要做好工程項目管理就必須培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理隊伍，提高項目經(jīng)理素質。

(4)加強合同管理

改進成本管理，建筑工程公司應切實加強合同的管理，經(jīng)營活動中所有與外單位或個人的經(jīng)濟往來，涵蓋勞務、采購、技術、工程增減項等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不應以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。

(5)推進項目成本信息化管理

工程項目成本信息化管理是計算機系統(tǒng)與項目成本管理模式相結合形成統(tǒng)一的管理平臺。對建筑工程公司來說，一方面借助項目成本管理信息化來實時掌握準確的項目成本信息；另一方面，建筑工程公司應盡可能將項目成本管理的先進思想融入成本管理信息化系統(tǒng)，而不是將成本管理信息化系統(tǒng)僅僅作為一個數(shù)據(jù)歸集的工具。

2.改進工程項目組織管理體系

建立以公司為利潤中心、項目經(jīng)理部為成本中心的項目成本管理組織體系，加強公司對項目成本管理的力度，改變因項目經(jīng)理部權力過大導致項目效益低，管理混亂的現(xiàn)狀。

以成本中心為管理核心的經(jīng)營管理層是公司的利潤中心。協(xié)調(diào)內(nèi)部職能部門及資源市場，對項目經(jīng)理部下達責任成本任務書，實現(xiàn)工程項目群組的綜合調(diào)度、資源的統(tǒng)一調(diào)配、過程的集中監(jiān)控。

項目經(jīng)理部是公司的成本中心，以單項工程為一個核算主體。項目經(jīng)理部負責一個單體項目的質量、工期、成本、安全、物資、設備、文件、技術等的綜合管理，實現(xiàn)合同、工程、資源、進度、成本、績效等的一體化管理。

建筑工程公司在工程項目中標以后，組建項目經(jīng)理部代表公司在現(xiàn)場管理工程施工，實行“項目經(jīng)理制”和“項目成本核算制”，項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部成員與公司簽訂項目施工管理責任合同，接受成本中心下達的成本責任任務書，確定承包基數(shù)和各項指標目標值。借助ISO9000標準的精髓，建立系統(tǒng)的、覆蓋所有與成本有關的各組織機構、覆蓋所有與工程工程項目成本費用有關的活動和過程的成本管理體系。形成以項目經(jīng)理部為項目成本管理和控制的中樞，對公司成本中心負責，直接負責工程項目成本管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和考核工作。

3.構建項目責任成本管理體系

針對建筑工程公司項目成本管理過程中出現(xiàn)的問題、原因，并根據(jù)項目成本管理中的成本預測計劃、成本控制、成本核算、成本分析與考核等主要過程的相關技術構建工程項目責任成本管理體系。

建立項目成本預測計劃體系、項目成本控制體系、項目成本核算體系、項目成本分析考核體系四個總體系。以項目成本控制體系為中心，其它三個體系為輔助。其中項目成本預測計劃體系包括成本預測和成本計劃兩個部分；項目成本控制體系包括招標中心、采購中心、結算中心、資金中心、內(nèi)部資源中心；項目成本分析考核包括分析和考核兩個部分。

第6篇：工程項目公司管理范文

關鍵詞：建筑工程；項目；施工管理；創(chuàng)新；

中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A

隨著生活水平的提高人們物質需求和精神需求的提高，這套伴隨著建筑施工的工程項目管理方法就存在著很多的問題和不足之處，尤其是在近幾年的市場經(jīng)濟調(diào)控之下，更需要建筑施工企業(yè)在這種新的體制下摸索創(chuàng)新出新的管理理念，從而以適應市場經(jīng)濟的需要和提建筑施工升企業(yè)的知名度。

一、建筑工程項目施工管理創(chuàng)新的原則

1.項目施工管理的創(chuàng)新適應生產(chǎn)力的發(fā)展

生產(chǎn)力是運用各類專業(yè)的科學技術制造出物質文明和精神文明產(chǎn)品用以滿足自身生存需要的能力。所以任何創(chuàng)新都要適應于發(fā)展生存，否則創(chuàng)新就沒有任何意義。

2.項目施工管理的創(chuàng)新要有利于市場經(jīng)濟需要

市場是不斷變化的，只有適應市場的需求，企業(yè)才能得到更好的發(fā)展，從而獲取更大的經(jīng)濟效益。在建筑施工企業(yè)里，這種效益是指建筑工程項目施工為企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益。要獲取更多的社會效益，企業(yè)就要開發(fā)潛在市場并快速占有已有市場。在建筑工程項目施工中，要保證項目的施工質量，在規(guī)定的時間內(nèi)完成預期目標，從而樹立良好的企業(yè)形象，在市場中獲得更大的發(fā)展空間。企業(yè)經(jīng)濟效益提高的同時也提升了開拓和占有市場的能力。建筑施工企業(yè)要從市場中獲取工程項目，并在施工中增強企業(yè)的市場競爭力。由此可以看出，建筑企業(yè)要高效的完成工程項目并處理好與項目之間的關系，不斷的增強市場競爭力，以適應市場的需求。

3.項目施工管理的創(chuàng)新要有利于企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)樹立于市場當中的標志，高素質的企業(yè)文化可以提升一個企業(yè)的市場競爭力，可以在不變中制萬變，在市場經(jīng)濟的發(fā)展中能夠快速有效的尋找出一套有利于企業(yè)進步的方案。并在尋找過程中提高企業(yè)的品牌效應，同時也通過工程項目的實施，挖掘培養(yǎng)出一批高素質人才，補充著企業(yè)的管理層。

4.項目施工管理的創(chuàng)新適應于社會的可持續(xù)

綠色可持續(xù)生活是現(xiàn)代社會任何企業(yè)發(fā)展的主題，項目施工管理的創(chuàng)新應該在遵循著綠色可持續(xù)發(fā)展原則，以抓住大眾的需求以及國家政體的走向做到在施工過程中綠色環(huán)保，從而創(chuàng)新塑造出建筑業(yè)的新形象。

二、創(chuàng)新的必然性

1.工程項目施工管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度建設的需要

建筑施工企業(yè)在招標承包制下，推向了市場，接受了改革風雨二十余年的洗禮，人們的思想觀念、經(jīng)營意識，人們的市場觀念、競爭意識逐步形成，并不斷加強，清除了人們思想中長期形成的“等、靠、要”的思想。生存、發(fā)展靠市場、靠自己的觀念形成，并被加強。看到改革成果的同時，冷靜思索一下，建筑施工企業(yè)的管理體制還沒有大的變化，機制不活。建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的落腳點應該是不斷創(chuàng)新和完善項目施工管理，而施工項目能否全面、順利實施，解決好項目與企業(yè)的關系是關鍵，項目與企業(yè)間責任不明、關系模糊，激勵不夠，約束不嚴，不確定因素過多等嚴重影響著項目施工管理的正常實施，必須通過創(chuàng)新才能使項目施工管理適應現(xiàn)代企業(yè)制度建設的要求。

2.工程項目施工管理創(chuàng)新是時代的要求

縱觀歷史發(fā)展的長河，無論從社會學的角度還是從政治經(jīng)濟學的角度，沒有創(chuàng)新就沒有進步。創(chuàng)新、改革、發(fā)展一體化，己成為我國長期堅持的基本戰(zhàn)略。創(chuàng)新是一個民族的靈魂。沒有創(chuàng)新，跟在別人的后面，落后于別人是要挨打的，這是歷史深刻的教訓。因此，創(chuàng)新是時代進步必要途徑，在創(chuàng)新中能夠逐步尋到前進的正確方向，建筑工程項目管理也不例外。伴隨著人們生活的提升對施工管理的現(xiàn)代化需求，創(chuàng)新就是逐漸在這種需求之下不斷前進摸索完善著自己科學的將管理理論運用到現(xiàn)代施工項目管理當中，將先進的科技及時的轉化為有效的生產(chǎn)動力，提高著企業(yè)的各方面素質，增強了市場競爭力。當今時代在發(fā)生著巨大的改變，迫切的要求著建筑工業(yè)與時俱進，將先進的科學技術及時有效地運用到現(xiàn)在施工企業(yè)的管理和生產(chǎn)實踐當中，所以對于建筑工企業(yè)來講要結合項目施工進行創(chuàng)新是關鍵。

三、建筑工程項目施工管理創(chuàng)新思路

1.思想觀念的創(chuàng)新

項目施工管理是對于施工過程中快速有效的導向，所以作為高管層必須重視思想觀念的創(chuàng)新，加大經(jīng)費的投入人才的培養(yǎng)，以及現(xiàn)代化科學技術的應用，掌握住現(xiàn)在消費者的消費觀念，把握國家對建筑施工業(yè)的體制改革，做到在變化中使得企業(yè)快速穩(wěn)當?shù)陌l(fā)展。

2.組織機構的創(chuàng)新

為了使得企業(yè)能夠更好的節(jié)約成本提高效益，項目施工管理應該優(yōu)先其組織結構，將企業(yè)和項目，項目和員工之間形成一種互利的關系，通過項目施工管理的內(nèi)容進行空間的調(diào)整、主體的延伸，市場的跟蹤、以及投標、合同的簽訂等等，優(yōu)化健全項目部的組織機構，以做到一個項目的定位。

3.管理制度的創(chuàng)新

對建筑事業(yè)企業(yè)進行一個管理創(chuàng)新必須對其制度體制進行創(chuàng)新。確立一個有限的責任制度，做到產(chǎn)權清晰有法可依的制度體；用人治逐步代替法治，做到員工的為你而做轉變成為自己而努力的觀念，加大企業(yè)的凝聚力。

4.技術運用的創(chuàng)新

對項目施工管理進行技術上的創(chuàng)新，能在很大程度上提升企業(yè)的管理水平和企業(yè)的實力，對樹立企業(yè)形象也有積極意義。技術創(chuàng)新的關鍵是培養(yǎng)創(chuàng)新型技術人才和掌握建筑施工的核心技術。要培養(yǎng)技術型人才，企業(yè)首先必須對經(jīng)營管理模式進行創(chuàng)新，重視技術和技術型人才在項目施工管理中的重要作用；其次在創(chuàng)新型技術人才的培養(yǎng)過程中，要加快對技術復合型、技術管理復合型人才的培養(yǎng)，提高企業(yè)技術應用人才的比例；最后，企業(yè)還要改善技術應用型人才在整個項目管理中的結構，依據(jù)市場和企業(yè)管理現(xiàn)狀，具體確定技術型人才的比例，這樣就能提升整個企業(yè)的技術含量。就掌握核心技術而言，企業(yè)要加強對創(chuàng)新技術的引進，這樣就能在保證建筑項目施工質量和進度的同時，為企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟利潤和市場價值。

5.體制機制的創(chuàng)新

實現(xiàn)項目工程體制上的創(chuàng)新，一個關鍵環(huán)節(jié)就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把項目經(jīng)理部變成企業(yè)的分公司，而不再僅僅是企業(yè)的派出機構。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，第一，要形成法人治理結構，建立嚴格的約束和獎勵機制。項目經(jīng)理部分公司在具體工作中必須體現(xiàn)企業(yè)即控股公司的意志。控股公司約束和獎勵機制的建立，要求項目經(jīng)理部必須嚴格按照合同要求來進行成本和施工期限的控制，同時還要規(guī)避管理不善、合同缺陷帶來的風險。第二，要確立有限責任制度。制定資產(chǎn)經(jīng)營責任制必須建立嚴格的產(chǎn)權關系，即企業(yè)開始作為股東行使權力和履行責任，界定出與項目經(jīng)理部之間的責任關系。第三，建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。項目經(jīng)理必須擁有一定的財產(chǎn)，這樣才能使其承擔起企業(yè)法人的責任。

建筑企業(yè)作為社會的一個龐大的改造型企業(yè)，它的生存與發(fā)展關鍵點是建筑工程項目施工管理的創(chuàng)新，在創(chuàng)新中企業(yè)可以在市場經(jīng)濟變化中尋找出屬于適合企業(yè)自身發(fā)展的路，在企業(yè)樹立形象打造企業(yè)知名品牌的過程中，融入社會的新元素新科技，使得企業(yè)在市場經(jīng)濟當中立于不敗之地。

結束語

綜上所述，只有擁有先進的技術，才能使企業(yè)迅速的占領市場，得到可持續(xù)的發(fā)展。技術上的創(chuàng)新為體制、結構以及機制的創(chuàng)新提供了強有力的依據(jù)，同時也是工程項目施工管理的創(chuàng)新基礎。建筑工程項目施工管理對企業(yè)在市場競爭中的生存和發(fā)展企業(yè)重要的作用。項目部作為企業(yè)形象的代表，是企業(yè)實力的體現(xiàn)，也影響著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高。所以，只有對建筑工程項目施工管理進行創(chuàng)新，才能讓企業(yè)在市場中處于不敗之地。

參考文獻：

[1]李胡勇.郭建勇.探究水工建筑工程項目施工管理的創(chuàng)新策略[J].城市建設理論研究.2013，（02）：15—16.

第7篇：工程項目公司管理范文

Wu Nan

（Ningxia Finance Investment Accreditation Center，Yinchuan 750001，China）

摘要： 本文主要針對目前建筑工程項目成本管理中所存在的問題，提出了建筑工程項目成本管理的具體措施，此措施將對建筑工程項目成本管理的相關問題具有建設性的意義。

Abstract: In view of problems in cost management of current construction project, specific measures are put forward in this paper, and these measures will be constructive significance for related issues of cost management of current construction project.

關鍵詞：工程項目 成本管理 預算控制

Key words: project；cost management；budgetary control

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）27-0063-01

0引言

從建筑工程學的角度來講，項目成本管理是在工程項目過程中，以圍繞降低成本為宗旨。建筑工程項目成本管理是針對工程項目過程中所產(chǎn)生的成本費用能組織、系統(tǒng)、合理、科學地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析。

1建筑工程項目成本管理存在的問題

1.1 人員管理問題項目管理人員和施工人員缺乏專業(yè)知識和工作經(jīng)驗，在強化責任制、目標成本分解時又缺乏合同意識。除此之外，項目各級的管理上缺乏溝通，經(jīng)常出現(xiàn)有意或無意拖延的時間的事件。人員流動較多工作出現(xiàn)間斷，難以及時處理進度落后問題，甚至因為手續(xù)不全使得工程款收回困難。

1.2 材料管理問題領料用料制度在項目實施期間執(zhí)行散漫，缺乏預料回收制度，浪費嚴重，特備是只包工不包料的幾件承包工程中。缺乏對鋼材的管理經(jīng)常出現(xiàn)遺失事件；材料攻擊錯誤引起閑置浪費，與實際量出現(xiàn)差異；監(jiān)督的不完善使得出現(xiàn)問題后難以找到責任人，增加成本。

1.3 成本核算問題預結算員對項目成本核算時沒有把施工成本預算和成本核算有機結合起來。于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導起到很好的作用[1]。

2建筑工程項目成本管理的具體措施

2.1 提高項目人員的整體素質和責任感加強職能部門的監(jiān)督力度，對一些員工加強組織培訓，為保障成本核算員更好地行使職權，要加強相關約束機制和激勵機制的制定。約制成本核算員要及時收集整理施工中發(fā)生的關系到施工成本的工程變更量，辦理相關簽證手續(xù)，向公司經(jīng)營部定期報告審核，做到對施工成本的準確控制和施工情況的準確把握，要加強項目領導班子人員素質的培養(yǎng)，尤其是項目經(jīng)理的綜合素質，組織開展內(nèi)部學習交流，吸取其他團隊的先進經(jīng)驗，使項目經(jīng)理的管理水平不斷提高。

2.2 項目成本核算管理和監(jiān)督項目成本管理是根據(jù)建筑項目陳本核算來實行的，成本核算部存在的話，就會使得其他與成本相關的如成本分析考核、控制、計劃等難以開展。要充分挖掘企業(yè)經(jīng)營核算部門蘊含的潛能，最大限度的發(fā)揮其職能和相關人員的積極性，讓他們真正意識到在項目管理中做好施工成本管理的的意義是不可忽視的。在保證質量和進度的同時，加強對施工成本核算的控制。在當前成本核算員的管理方面，也要進行相應的改革，總公司統(tǒng)一安排員工，集中管理，實行輪崗制，競爭上崗，制定學習、交流、考核計劃，將成本核算員的自身利益脫離開工程項目，只有這樣才能建立起施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡程序[2]。

2.3 深入成本預測預控和經(jīng)濟合同的履行預算出項目的各項成本以后，公司和項目部將承包合同簽下以后，各種施工預算、陳本計劃要同步展開編制，工程施工任務單、機械臺班的需求量也要同時制定出來，最后測算出工程的實際總成本，主要是依據(jù)對比、校正后的數(shù)據(jù)以及當前的人工、材料、機械在當?shù)氐氖袌鰞r格。承包合同重要逐條商定好項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工。簽訂勞動合同時，一定要把公司總部和項目部的責、權、利明確的確定下來，讓雙方在施工過程中按照合同的規(guī)定承擔相應的責任，自覺履行相關的義務，是施工項目順利開展，保質保量的完成。

2.4 勞務分承包商的使用和激勵的關鍵性保證施工順利很重要的一點就是選擇的勞務隊伍必須是信譽好、實力強的，可定期考核的。通過招投標確定勞務分包對象。公司成立招標領導小組，項目經(jīng)理、生產(chǎn)人員、勞資關系人員、質量安檢人員等共同組成評委團制定招標文件，讓多加分包方共同競標，嚴格參照標書等文件確定哈中標對象，在勞務分包的過程中，不管是招標還是簽約都要堅持公平、公開、公正的原則，嚴防走“后門”現(xiàn)象。要積極根據(jù)WTO的有關規(guī)則，建立健全適應市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度。除此以外，就是必須嚴格集中管理勞務資金，每個月項目部都要審核當月的工程完成量，對其加以匯總報項目經(jīng)理進行審核、簽字，然后提交各公司施工管理部門，由他們核算施工隊的工作量表，最后交給財務部門。勞務費用由財務部門根據(jù)報表和分包合同撥付，公司經(jīng)理審批。如果存在工程變更的勞務增加費，沒有經(jīng)濟簽證的公司拒絕受理。

2.5 加大力度抓好材料管理一般情況下材料成本占項目成本的比例都超過55%，因此必須全方位、全過程的管理材料。項目中標以后，公司和項目部就會組織施工技術人員制定相關的施工預算。施工預算審批通過以后就成為項目部展開各項工作的依據(jù)。施工預算給材料部門，有他們根據(jù)項目部制定的采購計劃和公司的資金狀況購買材料，出現(xiàn)超額用料時，對超額用料的原因材料管理人員要立刻查明，如果原因是工程變更，領料時必須出具工程變更材料，嚴格材料計劃。通過招標進行公司材料采購，每個項目部門施工預算的主要材料有采購部門負責統(tǒng)一購買，其他材料項目部自己決定，必須注意要遵循“總量訂貨，分批采購”的原則，防止擠壓浪費。設置專門機構對材料的采購數(shù)量、單價監(jiān)控。項目部應使用委托書約定所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間[3]。

3總結

從上文可知，成本管理在建筑工程項目中意義重大。對工程的項目成本進行管理是一種復合型的工作，多個部門必須相互配合，不管是工程、材料、財務、勞資中的那個環(huán)節(jié)，只要有一處出現(xiàn)紕漏，就會對項目成本造成損失。對建筑工程項目進行成本管理，可以改善企業(yè)的經(jīng)營管理和管理水平的提高。做到合理預算控制降低工程項目的成本管理。

參考文獻：

[1]龔維麗.工程造價的確定與控制[M].中國計劃出版社，2000．

第8篇：工程項目公司管理范文

近年來，隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國內(nèi)工程建設行業(yè)迎來了良好的發(fā)展機遇，但是施工企業(yè)普遍缺乏大型工程項目的管理經(jīng)驗，這是急需得到解決與處理的關鍵問題之一。在大型工程項目的經(jīng)濟管理中，施工企業(yè)首先要了解其主要內(nèi)容和構成，進而才能制定行之有效的經(jīng)濟管理策略。

1.大型工程項目經(jīng)濟管理的主要內(nèi)容

在國內(nèi)現(xiàn)階段的大型工程項目建設中，經(jīng)濟管理的內(nèi)容主要包括：直接工程費、計劃利潤、稅金、間接費等部分，對于上述費用的管理是否得當，將直接關系到大型工程項目經(jīng)濟管理的實際效果。在大型工程項目的經(jīng)濟管理中，直接工程費是經(jīng)濟管理的重要項目，其主要包括下列項目：

1.1人工費用

在大型工程項目建設中，人工費用是經(jīng)濟管理的基礎項目，主要是指直接從事建筑施工人員的各項費用支出，在大型工程項目中，參與施工的人員較多，其中包括項目管理人員、技術人員、各工種的施工人員等，在進行經(jīng)濟管理時一定要嚴格按照國家或地區(qū)現(xiàn)行的定額規(guī)定進行核算。

1.2材料費用

大型工程項目建設中的材料費用主要包括：建筑原材料、輔助材料、零件及構配件等采購中所支出的費用總和。在國內(nèi)外的大型工程項目建設中，材料費用在工程總費用支出中所占的比重較大，也是影響經(jīng)濟管理效果的主要因素之一。

1.3機械費用

為了保證大型工程項目的建設進度、質量與安全，施工機械的使用是必不可少的，而在其安裝、施工作業(yè)、拆除等環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用統(tǒng)稱為機械費用。在大型工程項目的經(jīng)濟管理中，對于機械費用的控制需要依靠科學、合理的施工組織，而且要實現(xiàn)各類機械應用效率的最大化。

2.強化大型工程項目經(jīng)濟管理的策略

針對國內(nèi)大型工程項目經(jīng)濟管理中普遍存的問題，施工企業(yè)必須加強對于現(xiàn)代工程管理理論的研究和實踐，并且對現(xiàn)行的經(jīng)濟管理策略進行積極的調(diào)整和改進。國內(nèi)施工企業(yè)強化大型工程項目經(jīng)濟管理的策略，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1加強大型工程項目的預算控制

在大型工程項目的經(jīng)濟管理中，預算控制作為其基本項目之一，預算方案的制定與實施過程必須保證一切管理活動都圍繞工程項目建設而開展和進行。預算控制貫穿于大型工程項目的全過程，是施工企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟管理目標的的重要條件。在大型工程項目的預算控制中，施工企業(yè)要結合工程項目實際情況和設計方案，制定科學、合理、客觀的預算控制方案，而且要組織相應的管理機構。

2.2加強對于施工進度的控制

在大型工程項目建設中，施工進度與經(jīng)濟管理之間有著密切的聯(lián)系，如果在施工中出現(xiàn)工期延長的現(xiàn)象，則會增加項目建設的人工費用、機械費用等，進而影響到經(jīng)濟管理的實際效果，因此，在大型工程項目的施工進度控制中，項目管理人員一定要結合工程項目的實際特點，以及施工企業(yè)的自身資金、技術、管理力量等，合理編制施工進度計劃，保證各工種施工人員、周轉材料、機械設備的合理配置，并且進度計劃的實施情況進行動態(tài)的監(jiān)管。

2.3強化工程經(jīng)濟管理體系建設

在大型工程項目的經(jīng)濟管理中，強化管理體系的建設具有重要的意義。施工企業(yè)首先要結合實際情況合理設定經(jīng)濟管理工作的總體目標，并且依據(jù)其建立一個完善的組織框架和管理體系。為了強化大型工程項目的經(jīng)濟管理力度，施工企業(yè)還要注重管理層、作業(yè)層之間的分離與合作，并且構建相應的管理機制，這樣不但避免了經(jīng)濟管理中普遍存在漏洞與不規(guī)范行為，而且有利于實現(xiàn)經(jīng)濟管理活動的嚴格監(jiān)督和約束。

2.4不斷完善內(nèi)部考核與激勵機制

國內(nèi)施工企業(yè)在進行大型工程項目的建設時，由于缺乏經(jīng)濟管理的經(jīng)驗，而容易造成管理混亂的局面。為了進一步強化大型工程項目的經(jīng)濟管理效果，施工企業(yè)必須不斷完善內(nèi)部考核機制，其中主要包括：委派會計主管、預算管理、授權與資金控制等基本項目。施工企業(yè)要積極引入有效的激勵機制，鼓勵全體人員自覺參加到工程項目的經(jīng)濟管理中，對于表現(xiàn)突出的部門和個人要給予適當?shù)莫剟?，對于提高施工企業(yè)員工的忠誠度也具有積極的意義。

2.5加強成本考核

隨著現(xiàn)代工程管理學研究的不斷深入，尤其是成本控制理念的廣泛應用，都有效促進了大型工程項目經(jīng)濟管理工作的有效開展與進行。大型工程項目的成本考核是經(jīng)濟管理的重要環(huán)節(jié)，也是對于階段性經(jīng)濟管理工作成果項目的系統(tǒng)評價與總結。在大型工程項目建設中，成本考核貫穿于經(jīng)濟管理工作的全過程，不但要對經(jīng)濟管理工作的任務和目標進行系統(tǒng)、客觀的檢查、分析、總結與評價，而且要全面檢驗經(jīng)濟管理工作的現(xiàn)實意義。

3.結語

綜上所述，在大型工程項目的建設中，施工企業(yè)必須提升對于經(jīng)濟管理的重視程度，而且要將其作為促進企業(yè)長期發(fā)展的重要經(jīng)濟活動之一來常抓不懈。為了有效提升大型工程項目經(jīng)濟管理的實際效果，施工企業(yè)必須在充分利用現(xiàn)有資源的基礎上，設置相應的組織機構，并且配備專業(yè)的管理人員，加強對于經(jīng)濟管理策略的改革與完善，進而促進施工企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

參考文獻

[1] 張朝暉，趙宏利. 大型工程項目建設過程管理中的經(jīng)濟管理[J]. 國外建材科技，2008（1）：45-47.

[2] 湯志榮，姚志鴻.淺析大型工程項目投資控制的有效方法[J]. 內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2005（10）：31-32.

第9篇：工程項目公司管理范文

【關鍵詞】建筑工程；項目管理；智能化；文明施工；環(huán)境保護

建筑工程的項目管理工作一直以來都是建筑管理中的一項重要內(nèi)容，尤其是在近年來，社會發(fā)展對建筑管理提出了更高的要求，這就使得工程項目的管理面臨著一個新的挑戰(zhàn)。如何正確合理的提高工程項目的管理水平成為當前工程管理人員思考的主要問題。本文中，筆者以自己的工作體會為依據(jù)，探討了工程項目管理的加強措施和方法。

1、建筑工程項目管理的特點

當前我國的建筑工程項目管理具有著一些新的管理特點，這些特點是有別于其他的工程管理內(nèi)容的。即建筑工程的項目管理工作具有非常明確的目標和責任，并且管理工作較為復雜多樣，管理工作的科學性很強。具體來講，可以分析成下文所述：

1.1 目標的明確性。任何工程項目都有明確的建設目的，有明確的工期和投資限額要求，有明確的質量和功能標準。工程項目管理所追求的目標，就是在項目的各限制條件的約束下，將項目順利建成。

1.2 責任的明確性。首先是簽訂嚴謹合理的工程建設合同，明確項目管理各方的責任和義務，并且在項目實施過程中，相互監(jiān)督和促進對合同的履行。其次是工程項目管理的當事人在組建自己的項目管理組織機構時，要根據(jù)實現(xiàn)目標任務的需要，設置部門和崗位，并明確其職責、權利和任務，明確組織中各工作人員的責任，制定完備的工作制度。

1.3 管理的復雜性。工程項目管理是對項目發(fā)展周期全過程的管理，跨越了從項目選擇、論證、決策，到項目設計、招標投標、建筑安裝，一直到項目運營后和評價，跨度大、時間長。現(xiàn)代工程項目本身技術和內(nèi)容就十分復雜，而工程項目管理的內(nèi)容又包括質量、進度和投資（或成本）控制，包括項目組織的建立與管理、合同管理和信息管理多個方面，因此是一個綜合的、復雜的管理。工程建設項目的一次性和固定性，使得工程建設項目設計單一，不能像一般的工業(yè)產(chǎn)品成批生產(chǎn)（建設），工程施工受氣候、水文、地質等因素影響大，因而管理復雜。

1.4 管理的科學性。工程項目管理以系統(tǒng)理論作為管理的理論基礎，并且認為項目管理系統(tǒng)是開放的系統(tǒng)，為實現(xiàn)系統(tǒng)目標，應對系統(tǒng)運行進行動態(tài)的調(diào)整控制。建立了現(xiàn)代化的、科學的項目管理組織。根據(jù)系統(tǒng)理論的統(tǒng)一性、整體性原則，依據(jù)現(xiàn)代組織理論建立起的項目管理組織，能夠合理確定組織功能和目標，有效組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部和外部的各種關系，提高管理效率，確保項目目標實現(xiàn)。

2、工程管理智能化的構建

2.1 組織保證制度的建立

實現(xiàn)目標管理，進行目標分解，從項目的各部門到班組，層層落實，按工程及分部分項工程落實到責任人，明確責任，制定措施，以精心操作的工序質量來保證質量目標的實現(xiàn)。 制定各分部分項工程的質量控制程序，建立信息反饋系統(tǒng)，定期開展質量統(tǒng)計分析，掌握質量動態(tài)，全面控制各分項工程質量。采取各種不同的途徑，用全面質量管理的思想、觀點和方法，使全體職工樹立起“質量第一、為用戶服務”的思想，以員工的工作質量保證工程的產(chǎn)品質量。 優(yōu)化施工方案和合理安排施工程序，作好每道工序的質量標準和施工技術交底工作，搞好圖紙審查和技術培訓工作；嚴格控制進場原材的質量，嚴禁不合格材料進入施工現(xiàn)場；合理配備施工機械，搞好維修保養(yǎng)工作，使機械處于良好的工作狀態(tài)；采用質量預控法，把質量管理的事后檢查轉變?yōu)槭虑翱刂乒ば蚣案黜椧蛩兀_到“預控為主”的目標。

2.2 物資質量保證體系

首先應當確定明確的材料供貨商，材料供應商必須保證有足夠的能力提供本機電安裝工程所需某種材料或設備的全部型號規(guī)格與數(shù)量，以確保本機電安裝工程所用設備材料的一致性。應根據(jù)國家和地方政府主管部門的規(guī)定及標準、規(guī)范、合同要求，對物資進行抽樣檢驗和試驗，并做好檢驗記錄。設備材料進場，應及時對其進行驗收，驗收工作由物資采購部經(jīng)理組織質檢員、專業(yè)技術人員參加，并應邀請監(jiān)理工程師參加。

2.3 施工中的管理制度

堅持以技術進步來保證施工質量的原則。技術部門編制有針對性的施工組織設計或方案，積極采用新設備、新材料、新工藝、新技術。針對特殊工序要編制有針對性的作業(yè)指導書。每個工種、每道工序施工前組織進行各級技術交底，包括項目專業(yè)負責人對工長的技術交底、工長對班組長的技術交底、班組長對作業(yè)班組的技術交底，各級交底以書面進行。工程各類材料需具有出廠合格證，并根據(jù)國家規(guī)范要求分批量進行抽檢，抽檢不合格的材料一律不準使用。施工操作注重工序的優(yōu)化、工藝的改進和工序的標準化操作。每個分項工程或工種特別是量大面廣的分項工程在開始大面積操作前做出示范樣板，統(tǒng)一操作要求，明確質量目標。 實行并堅持自檢、互檢、交接檢制度，自檢要做好文字記錄。隱蔽工程由項目總工組織工長、質量檢查員、班組長檢查，并做出較詳細的文字記錄。

3、文明施工管理與環(huán)境保護管理

在當前的建筑工程項目管理過程中，對于文明施工的管理以及施工中環(huán)境的保護問題逐漸成為項目管理工作中的重點問題。尤其是在城市中進行建筑工程施工時，對于建筑施工的文明施工要求更夠。另外，生態(tài)環(huán)境的破壞加劇也使得人們意識到保護生態(tài)環(huán)境的重要性，而建筑工程在施工中會產(chǎn)生較多是環(huán)境污染源，因此加強建筑施工的環(huán)境保護管理也是非常重要的。

3.1 文明施工管理

在建筑工程的施工現(xiàn)場應當劃分一定的文明施工責任區(qū)，并將文明施工的管理與責任落實到個人，確保每個部門，每個人員都能夠嚴格按照文明施工的標準規(guī)范進行施工，從而實現(xiàn)施工現(xiàn)場整體的文明施工。若在施工過程中發(fā)現(xiàn)有不文明的施工現(xiàn)象，要立即責令更改。當工程施工的每個環(huán)節(jié)結束時，都必須要做清場處理。無論是在施工環(huán)節(jié)完成后，還是在一天的工作結束后，都要進行適當?shù)默F(xiàn)場清理工作，以避免施工廢料對環(huán)境造成污染，或者影響到附近居民的正常生活。另外，還需要進行必要的文明施工檢查，這種檢查一般是定期執(zhí)行的，并將檢查結果記入評分標準，對于文明施工保持較好的小組進行獎勵，而對保持不好的小組進行懲罰，以督促施工人員養(yǎng)成文明施工的好習慣。

3.2 環(huán)境保護管理與控制

至于在環(huán)境保護方面，工程的項目管理工作就需要涉及到很多方面。比如廢水的排放必須要經(jīng)過一定的處理，選擇最佳的廢水排放口和排放方式，避免廢水排放影響到附近居民或周邊環(huán)境。另外，現(xiàn)場油漆、油料的儲存、使用、保管由專人負責，防止污染。對易產(chǎn)生粉塵、揚塵的作業(yè)面，制定灑水降塵制度，保持適當濕度。盡量減少噪聲及有害光源對環(huán)境的影響，施工中采用低噪聲的工藝和方法，對電焊光弧采取隔離措施。合理安排施工工序.嚴禁在中午和夜間進行產(chǎn)生噪聲的作業(yè)，控制電動工具使用次數(shù)。

參考文獻：

[1]郭保飛；工程項目管理的著力點在哪里[N]；中國鐵道建筑報；2010年

[2]劉瑞芳；努力提高建設工程項目管理水平[N]；建筑時報；2007年