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第1篇：公司的生產(chǎn)成本管理范文

［關(guān)鍵詞］基層公司;成本管理;控制

1簡(jiǎn)析成本管理與控制

基層公司的成本管理與控制是一個(gè)非常復(fù)雜的管理過(guò)程，需要對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)成本展開(kāi)詳細(xì)的計(jì)算，得到公司的實(shí)際成本。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行深入研究，通過(guò)有效地手段來(lái)降低公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)成本。從廣義上來(lái)說(shuō)，公司成本管理與控制涉及公司經(jīng)營(yíng)的方方面面，例如人力成本、管理成本、生產(chǎn)成本、影響成本和與之相關(guān)的一系列成本。而從狹義上將公司的成本只包括生產(chǎn)成本，即生產(chǎn)某一種產(chǎn)品需要消耗多少原材料、人工、能源及設(shè)備損耗。而成本控制和管理就是研究如何盡可能地降低公司各方面的成本，確保公司在合理的范圍內(nèi)降低成本，為公司贏得更多的利益。

2基層公司的成本管理與控制現(xiàn)狀

2.1基層公司缺乏成本管理與控制的觀念

基層公司由于受到上級(jí)公司的管理，在經(jīng)營(yíng)和管理上只要遵從上級(jí)公司的管理和指令即可，并不需要很多具體的管理工作。這就使得基層公司并沒(méi)有成本管理和控制的觀念，因?yàn)橄亩嗌俪杀竞妥詈笥卸嗌佼a(chǎn)出對(duì)于基層公司的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展并沒(méi)有很大影響。所以很多基層公司都抱著只要完成上級(jí)公司所交代的任務(wù)即可的觀念，對(duì)于本公司的成本問(wèn)題沒(méi)有深入研究，也沒(méi)有做出改變的動(dòng)力，這就使得基層公司的成本管理相對(duì)比較落后。

2.2缺少合適的成本核算方法

想要對(duì)公司成本進(jìn)行管理控制，就需要對(duì)公司現(xiàn)在的運(yùn)行情況和成本情況有一個(gè)詳細(xì)的了解。特別是對(duì)公司的成本要進(jìn)行詳細(xì)全面的核算，而基層公司所涉及的成本內(nèi)容比較繁雜，對(duì)于這些經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)成本如何進(jìn)行核算，并把它們具體均攤到產(chǎn)出上是一個(gè)重要問(wèn)題。而很多現(xiàn)在正在使用成本核算方法事實(shí)上已經(jīng)過(guò)時(shí)了，無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今公司成本快速變化的現(xiàn)狀，這就使得基層公司對(duì)自己的成本沒(méi)有一個(gè)很好的把握，缺少把握也就無(wú)法進(jìn)行成本管理與控制。

2.3成本控制方法不得當(dāng)

成本控制需要得當(dāng)?shù)姆椒ǎ男┏杀臼强梢韵鳒p的，而哪些成本是必須保留的，這都是成本控制過(guò)程中需要詳細(xì)了解的，對(duì)于可以控制的成本可以大規(guī)模削減，而對(duì)于涉及產(chǎn)品質(zhì)量或是公司正常運(yùn)行的成本是一定不能夠減少的。很多公司缺少正確的成本控制方法，不能夠采取正確的方式控制成本，使得公司不該被削減的成本削減了，而應(yīng)該削減的成本卻依然存在，影響了公司的正常運(yùn)行。

3基層公司成本管理與控制的重要性

3.1保證公司的經(jīng)濟(jì)效益

基層公司雖然個(gè)體較小，但是正是這些基層公司共同構(gòu)成了公司的總體，這些基層公司共同影響著整個(gè)公司的效益情況。降低基層公司的成本也就是降低整個(gè)公司的成本，對(duì)于公司的效率來(lái)說(shuō)，最直接的兩個(gè)影響因素就是收入和支出。現(xiàn)在很多公司都面臨著嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的考驗(yàn)，這使得它們很難獲得很高的收益，市場(chǎng)拓展艱難，這些公司就只能夠從自身找原因，盡量降低公司的運(yùn)營(yíng)成本和生產(chǎn)成本，減少支出。加強(qiáng)基層公司的成本管理與控制可以有效地減少支出，保證公司整體的經(jīng)濟(jì)效益。

3.2保持公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

現(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)建成全面市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)，這種情況下經(jīng)營(yíng)相同業(yè)務(wù)的公司非常多，很少有企業(yè)能夠進(jìn)行壟斷經(jīng)營(yíng)，這就使得這些公司都要面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這種情況下很多企業(yè)因?yàn)闊o(wú)法應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)而破產(chǎn)倒閉。在現(xiàn)在不斷嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，如何保持公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)成為很多公司面臨的首要問(wèn)題。對(duì)公司進(jìn)行成本管理與控制研究，可以幫助公司降低成本，這樣在銷(xiāo)售產(chǎn)品或提供服務(wù)時(shí)也能夠克服一個(gè)相對(duì)較低的價(jià)格，現(xiàn)在很多客戶對(duì)于價(jià)格非常敏感，往往都是選擇價(jià)格最低的產(chǎn)品，特別是在質(zhì)量相差不大的情況下。因此，基層公司對(duì)成本管理和控制進(jìn)行研究能夠有效地保持公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3推動(dòng)企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新

現(xiàn)在公司的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，大量公司都在從事著類(lèi)似的業(yè)務(wù)，這就使得這些公司不得不盡量壓低自己的價(jià)格以獲得更多的訂單。這種情況下很多公司的利潤(rùn)水平都非常差，甚至有很多公司處于保本甚至是負(fù)債運(yùn)行的經(jīng)營(yíng)之中。研究公司的成本管理與控制，使得公司可以節(jié)省下來(lái)的成本投入新產(chǎn)品的研發(fā)之中，并且創(chuàng)新性地推出更多更好的產(chǎn)品，使得公司能夠走在同行業(yè)的前列，為公司贏得更多的利潤(rùn)，因此形成一個(gè)良性循環(huán)，使得整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展都處于一個(gè)良性軌道上。

4基層公司的成本管理與控制方法簡(jiǎn)析

4.1制訂成本管理計(jì)劃

基礎(chǔ)公司要針對(duì)自身情況制訂一個(gè)切實(shí)可行的成本管理計(jì)劃，首先要對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況有一個(gè)詳細(xì)的了解，必要時(shí)可以邀請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的人員或者對(duì)本公司的總體情況進(jìn)行深入考察，并為公司提出一個(gè)成本考察報(bào)告，對(duì)公司的成本進(jìn)行研究，在此基礎(chǔ)上制訂成本管理計(jì)劃，并且要嚴(yán)格執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，并根據(jù)實(shí)際的運(yùn)行情況及時(shí)進(jìn)行修正。

4.2樹(shù)立成本控制觀念

過(guò)去的基層企業(yè)并不注意成本控制，這是因?yàn)樵谶@方面公司沒(méi)有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，基層工作人員也就對(duì)成本控制缺乏足夠的意識(shí)，企業(yè)應(yīng)該在這方面加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，教育員工如果企業(yè)沒(méi)有良好的發(fā)展，員工也就不會(huì)有良好的收入，甚至可能會(huì)因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)不善而失去工作，使得每個(gè)員工都能樹(shù)立起成本控制觀念。另外，公司也應(yīng)該建立起有效的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)于為公司降低成本的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于不遵守規(guī)章制度，有意浪費(fèi)公司成本的員工給予懲罰。

4.3改進(jìn)成本核算體系

為了應(yīng)對(duì)公司成本管理與控制的需要，公司應(yīng)該引進(jìn)現(xiàn)代化的成本核算體系，通過(guò)新型成本核算方法來(lái)對(duì)企業(yè)的綜合成本進(jìn)行核算，核算內(nèi)容不僅限于公司的生產(chǎn)成本、運(yùn)營(yíng)成本，還需要考慮到公司的營(yíng)銷(xiāo)成本、售后成本、研發(fā)成本等一系列成本?，F(xiàn)代化的成本核算體系可以幫助公司對(duì)自身的成本有一個(gè)更詳細(xì)和透徹的了解，幫助公司以此為依據(jù)來(lái)進(jìn)行成本管理與控制。

4.4盡可能地減少不必要之處

很多基層公司存在著成本浪費(fèi)的現(xiàn)象，很多不必要的支出每天都在產(chǎn)生，特別是一些細(xì)節(jié)之處，非常容易產(chǎn)生浪費(fèi)。例如很多公司的燈光一直都保持著全開(kāi)的狀態(tài)，無(wú)論是白天還是晚上，而天氣不是很熱的時(shí)候空調(diào)也控制室內(nèi)溫度在很低的水平，這就浪費(fèi)了非常多的電。另外，還有一些公司在打印時(shí)只使用單面打印，另一面完全空白，這就白白浪費(fèi)了很多的紙張。這些細(xì)節(jié)之處看起來(lái)并沒(méi)有產(chǎn)生很多成本，但是積少成多會(huì)浪費(fèi)很多成本，這都是需要基層公司注意控制的。

4.5提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量

產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量同樣也是成本控制和管理需要重視的部分，產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量關(guān)系到公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而如果產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量不好，必然會(huì)造成很多返廠或者退單，這都需要公司重新進(jìn)行處理，大大增加了公司的成本。所以無(wú)論是為了提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還是為了公司的成本控制與管理，都要改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，確保客戶滿意。

5結(jié)論

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)非常嚴(yán)峻，很多企業(yè)都要面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而想要提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就要對(duì)公司的成本進(jìn)行管理與控制。很多基層公司的成本管理控制意識(shí)不強(qiáng)，而且方法不得當(dāng)，造成了很多浪費(fèi)。針對(duì)這種情況，本文提出了一些具體的解決方案，希望可以為基層公司的成本管理與控制提供一些行之有效的建議。

參考文獻(xiàn):

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［2］湯谷良.孫亮.大力推進(jìn)預(yù)算管理細(xì)化財(cái)務(wù)控制———濰坊亞星集團(tuán)全面預(yù)算管理的評(píng)析［J］．財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2010(10)．

第2篇：公司的生產(chǎn)成本管理范文

一、SJ公司簡(jiǎn)介

SJ公司成立于1993年，主要經(jīng)營(yíng)機(jī)械設(shè)備制造，機(jī)械加工等業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，SJ公司的資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)200億，SJ公司的高速增長(zhǎng)始于2007年的產(chǎn)業(yè)群重組搬遷，公司在重組搬遷后以精益思想為指導(dǎo)，重新布局廠房、生產(chǎn)線與相關(guān)人員。同時(shí)，借助于精益生產(chǎn)的方法和工具，對(duì)實(shí)施精益生產(chǎn)方式中的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)以及質(zhì)量管理等進(jìn)行設(shè)計(jì)。通過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、員工精益生產(chǎn)培訓(xùn)、強(qiáng)化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理、推行全面質(zhì)量管理等手段，走出一條獨(dú)特的又切合實(shí)際的精益之路。在SJ公司精益生產(chǎn)深入推廣過(guò)程中，原有的會(huì)計(jì)核算方式與管理模式就突顯出了不足與缺失，在很多情況下無(wú)法滿足日趨精益化的管理要求。

二、SJ公司實(shí)施精益會(huì)計(jì)前的會(huì)計(jì)信息決策系統(tǒng)

（一）基于標(biāo)準(zhǔn)成本的成本核算體系

SJ公司成本管理以產(chǎn)品為導(dǎo)向、以標(biāo)準(zhǔn)BOM和工藝路線為核心、以標(biāo)準(zhǔn)成本核算為手段。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)是由標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析和差異處理三個(gè)部分組成，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)成本制定好后，就需要進(jìn)行差異分析，將實(shí)際成本分解為標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異部分兩部分。設(shè)備利用率和人員利用率在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)是衡量業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，半成品和產(chǎn)成品都是庫(kù)存作為資產(chǎn)。為了符合成本控制的要求，管理者就必須讓生產(chǎn)設(shè)備全部用于快速生產(chǎn)，產(chǎn)量越大，單位成本就越低，機(jī)器人工使用效率越高，以生產(chǎn)推動(dòng)銷(xiāo)售，從而獲得利潤(rùn)。

在精益生產(chǎn)逐步推進(jìn)的過(guò)程中，SJ公司發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的成本核算突顯兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是忽略了庫(kù)存的潛在成本，把庫(kù)存作為順利生產(chǎn)的保障，甚至用庫(kù)存來(lái)緩解生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。而精益思想認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)根據(jù)客戶需求保留存貨，庫(kù)存的存在掩蓋了企業(yè)中的問(wèn)題，阻礙經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善。二是忽略了其他流程的成本問(wèn)題，只關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的成本問(wèn)題，在日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單件產(chǎn)品或服務(wù)的成本競(jìng)爭(zhēng)向整個(gè)價(jià)值流的成本競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展。精益思想認(rèn)為，企業(yè)價(jià)值流中各環(huán)節(jié)如供應(yīng)商采購(gòu)、分銷(xiāo)商、顧客等應(yīng)該合理且有效地安排和配置資源，使企業(yè)整個(gè)價(jià)值流的成本低于其他競(jìng)爭(zhēng)者。

（二）基于傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)

SJ公司發(fā)現(xiàn)基于傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通常只關(guān)注歷史結(jié)果，無(wú)法及時(shí)滿足公司對(duì)主要財(cái)務(wù)信息的需求，且易導(dǎo)致非精益行為的產(chǎn)生，如通過(guò)大批量生產(chǎn)，促銷(xiāo)的形式，增加利潤(rùn)。同時(shí)產(chǎn)生大量存貨，這會(huì)減緩產(chǎn)品流動(dòng)并延長(zhǎng)生產(chǎn)周期。與此同時(shí)，要浪費(fèi)大量的時(shí)間收集相關(guān)數(shù)據(jù)，當(dāng)公司實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，信息收集任務(wù)更加繁重。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)報(bào)告每月公布一次，報(bào)告頻率小不利于實(shí)時(shí)監(jiān)管。

三、SJ公司精益會(huì)計(jì)決策信息系統(tǒng)的構(gòu)建與應(yīng)用

（一）精益成本核算體系構(gòu)建與應(yīng)用

精益會(huì)計(jì)的核心是價(jià)值流效益最大化，SJ公司以客戶價(jià)值增值為導(dǎo)向，融合精益設(shè)計(jì)成本管理、精益采購(gòu)成本管理、精益生產(chǎn)成本管理、精益物流成本管理、精益服務(wù)成本管理等價(jià)值鏈創(chuàng)造各個(gè)環(huán)節(jié)，利用ERP為技術(shù)手段，對(duì)企業(yè)價(jià)值流成本進(jìn)行核算。

1.精益設(shè)計(jì)成本管理。SJ公司為最大限度地壓縮成本，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)源頭入手，著眼于企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段重點(diǎn)推進(jìn)精益設(shè)計(jì)，將精益理念貫穿于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的全過(guò)程。

2.精益采購(gòu)成本管理。近幾年，SJ公司致力于采購(gòu)供應(yīng)鏈整合，結(jié)合供應(yīng)商供貨質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)和價(jià)格等綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，評(píng)定供應(yīng)商選擇范圍，打造供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，建立健全采購(gòu)體系，規(guī)范采購(gòu)行為，在保證供貨質(zhì)量的前提下，使采購(gòu)成本降到最低。

3.精益生產(chǎn)成本管理。SJ公司注重推行精益生產(chǎn)管理，對(duì)生產(chǎn)人員定期開(kāi)展精益培訓(xùn)，傳輸精益生產(chǎn)管理理念。同時(shí)，依賴精益生產(chǎn)管理，尋找并消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的一切浪費(fèi)行為，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)成本管理。

4.精益物流成本管理。SJ公司堅(jiān)持以客戶為中心，確定不間斷、不等待、不發(fā)出廢品的行動(dòng)理念。為實(shí)現(xiàn)物流成本最小化，公司將各產(chǎn)品線物流資源進(jìn)行整合，實(shí)行歸口部門(mén)管理，即成品物流部。成品物流部對(duì)物流公司進(jìn)行擇優(yōu)篩選，統(tǒng)一管理和考核，在產(chǎn)品存儲(chǔ)、運(yùn)輸線路、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、車(chē)輛及人員配備等各方面做到成本最優(yōu)控制，實(shí)現(xiàn)精益物流成本管理。

5.精益服務(wù)成本管理。SJ公司堅(jiān)持以客戶需求為中心的服務(wù)理念，打造由傳統(tǒng)機(jī)床制造商向現(xiàn)代工業(yè)服務(wù)商的全面轉(zhuǎn)型。公司整合服務(wù)資源，在滿足客戶價(jià)值需求的基礎(chǔ)上，做到服務(wù)成本最小值，減少服務(wù)成本的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)精益服務(wù)成本管理。

從價(jià)值流的重要性角度來(lái)看，價(jià)值流又分為“主要價(jià)值流”和“支持價(jià)值流”，主要價(jià)值流包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、顧客約定、分銷(xiāo)后勤、生產(chǎn)及營(yíng)銷(xiāo)。支持價(jià)值流包括：采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)融資、人力資源、設(shè)備管理及信息技術(shù)服務(wù)。價(jià)值流成本是整個(gè)價(jià)值流中的所有耗費(fèi)，所有成本都是直接成本，沒(méi)有直接成本和間接成本之分。價(jià)值流之外的成本不包括在價(jià)值流成本內(nèi)，它們被看作是企業(yè)的維系成本。SJ公司對(duì)維系成本同樣進(jìn)行預(yù)算和控制，但并不進(jìn)行分?jǐn)?，這些成本將在損益表中作為維系成本予以報(bào)告。

（二）精益業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的構(gòu)建與應(yīng)用

精益業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是精益財(cái)務(wù)體系的重要組成部分。傳統(tǒng)的精益業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系通常包括員工工作效率，機(jī)器利用率和其他一些差異指標(biāo)（如人工工資率，制造費(fèi)用分?jǐn)偮?，成本差異率等），一般按月。因此，不論是在?nèi)容的精細(xì)度還是考核信息的及時(shí)性方面都無(wú)法滿足企業(yè)精益生產(chǎn)的需求。

精益業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系需要更精細(xì)化的考核，即單元考核系統(tǒng)。精益業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的目的是進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，既反映企業(yè)價(jià)值流的運(yùn)營(yíng)成果，又可以促進(jìn)改革。在精益生產(chǎn)環(huán)境下，SJ公司信息收集工作一般由單元內(nèi)的工作人員手工完成，由這些信息生產(chǎn)的報(bào)告就可以實(shí)時(shí)在單元內(nèi)的白板或可視屏上。這些指標(biāo)的形成直接源于公司的企業(yè)戰(zhàn)略，激勵(lì)企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。SJ公司的戰(zhàn)略目標(biāo)主要體現(xiàn)在“降低成本，提高市場(chǎng)份額”、“為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”、“縮短供貨時(shí)間，為客戶贏取時(shí)間價(jià)值”等方面，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)逐一制定價(jià)值流目標(biāo)，再匹配價(jià)值流指標(biāo)以及各作業(yè)單元指標(biāo)（包括采購(gòu)單元、生產(chǎn)單元、銷(xiāo)售單元、售后服務(wù)單元和財(cái)務(wù)單元）。新的精益生產(chǎn)單元業(yè)績(jī)指標(biāo)包括生產(chǎn)效率、設(shè)備能力利用率、小時(shí)報(bào)告、產(chǎn)品入庫(kù)檢驗(yàn)合格率、廢品率、返工率、質(zhì)量事故、在產(chǎn)品/標(biāo)準(zhǔn)在產(chǎn)品、采購(gòu)?fù)瓿陕省㈠e(cuò)誤采購(gòu)次數(shù)、按時(shí)裝運(yùn)率、裝運(yùn)差錯(cuò)率、平均維修成本、客戶滿意度等等。此外，SJ公司較好的結(jié)合了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，認(rèn)識(shí)到非財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的有益補(bǔ)充，且非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的前導(dǎo)性指南，在一定程度上把握好財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間存在一種平衡關(guān)系。

第3篇：公司的生產(chǎn)成本管理范文

決定企業(yè)盈虧的最直接因素一是產(chǎn)品的價(jià)格二是成本。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品的價(jià)格主要由供求關(guān)系決定，產(chǎn)品價(jià)格的高低是不依企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移的，除少數(shù)壟斷行業(yè)外，一般情況下企業(yè)只能被動(dòng)地接受市場(chǎng)價(jià)格。因此，能否取得成本優(yōu)勢(shì)就成了決定企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。鞍鋼附屬企業(yè)公司是改革開(kāi)放初期適應(yīng)大批回城下鄉(xiāng)青年就業(yè)安置的需要成立的集團(tuán)型廠辦集體企業(yè)，主要從事鋼材深加工、工業(yè)性作業(yè)、為鋼鐵企業(yè)提供配套服務(wù)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使這樣一個(gè)以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主體的老企業(yè)面臨著十分嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在對(duì)外招投標(biāo)的過(guò)程中由于一些產(chǎn)品缺乏成本優(yōu)勢(shì)，往往因?yàn)閹自X(qián)的價(jià)格之差就與大量合同失之交臂。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使成本管理這個(gè)老話題成為全公司上下亟待解決的一個(gè)十分緊迫的新課題。為此，我廠從加強(qiáng)生產(chǎn)成本管理、規(guī)范生產(chǎn)成本核算入手，著力解決生產(chǎn)過(guò)程中的基礎(chǔ)管理和消耗控制存在的問(wèn)題，大力推進(jìn)企業(yè)管理方式由粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變。經(jīng)過(guò)三年多的努力，取得明顯成效。具體做法是：

一、從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，明確任務(wù)落實(shí)責(zé)任，建立和完善生產(chǎn)成本管理體系

為了提高認(rèn)識(shí)形成共識(shí)，我們把加強(qiáng)生產(chǎn)成本管理、規(guī)范生產(chǎn)成本核算作為企業(yè)管理的核心業(yè)務(wù)之一，列入了全公司的重點(diǎn)工作議程。按照科學(xué)規(guī)范和從嚴(yán)管理、細(xì)化管理的要求，對(duì)各生產(chǎn)單位成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入系統(tǒng)的分析。首先對(duì)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行必要的整頓，健全管理體系、完善管理制度、細(xì)化管理內(nèi)容、強(qiáng)化控制措施。將生產(chǎn)成本的分析、預(yù)測(cè)和生產(chǎn)成本的預(yù)算管理納入各業(yè)務(wù)部門(mén)的主要職責(zé)范圍，對(duì)主要產(chǎn)品和重點(diǎn)生產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)成本管理。嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)制度進(jìn)行成本費(fèi)用的歸集、分配與核算，力求使每一項(xiàng)成本費(fèi)用都處于受控狀態(tài)，確保成本核算及時(shí)準(zhǔn)確，真實(shí)反映每一項(xiàng)產(chǎn)品和生產(chǎn)（作業(yè)）項(xiàng)目的物資消耗及成本費(fèi)用的真實(shí)水平。

在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下，最大限度降低消耗、壓縮生產(chǎn)費(fèi)用，提高人力物力資源的利用效率。把降低單位成本或百元產(chǎn)值的成本費(fèi)用率，即直接材料、直接人工費(fèi)、制造費(fèi)用所占比例列入各業(yè)務(wù)部門(mén)及各崗位主要職責(zé)。在積極推進(jìn)加強(qiáng)生產(chǎn)成本管理、規(guī)范生產(chǎn)成本核算的過(guò)程中，從提高自我完善自我發(fā)展能力的角度，著力抓好經(jīng)營(yíng)管理方式轉(zhuǎn)變這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，立足當(dāng)前著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，注意從根本上解決問(wèn)題。

（一）建立健全與本單位生產(chǎn)特點(diǎn)相適應(yīng)、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行高效的生產(chǎn)成本管理體系

生產(chǎn)成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性綜合性非常強(qiáng)的工作，貫穿生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，單純依靠個(gè)別部門(mén)和少數(shù)人抓難以取得實(shí)效。首先，要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視這項(xiàng)工作，始終當(dāng)成一件大事來(lái)抓，對(duì)廣大職工普遍開(kāi)展增收節(jié)支降耗教育活動(dòng)，樹(shù)立全員節(jié)約意識(shí)，發(fā)動(dòng)全體職工共同參與。對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理進(jìn)行必要的整合，建立強(qiáng)有力的成本管理工作體系。其中包括組織領(lǐng)導(dǎo)體系、生產(chǎn)成本預(yù)算管理體系、物資消耗與成本費(fèi)用控制體系、成本信息的采集傳遞及信息反饋體系、成本指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)體系，以及日常管理制度和具體工作規(guī)范。重點(diǎn)解決好生產(chǎn)消耗及費(fèi)用控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理缺位問(wèn)題。

（二）大力推進(jìn)管理方式的轉(zhuǎn)變，變粗放管理為精細(xì)管理、變事后管理為事前管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的全過(guò)程控制

針對(duì)一些基層單位存在的以包代管、成本管理部門(mén)職責(zé)不清、消耗記錄不規(guī)范等現(xiàn)象，通過(guò)完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，把生產(chǎn)成本的管理與消耗控制切實(shí)納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的重要內(nèi)容。杜絕在收入實(shí)現(xiàn)后倒裝成本、人為調(diào)整消耗指標(biāo)的錯(cuò)誤做法，嚴(yán)格按預(yù)算和定額控制消耗、按目標(biāo)壓縮成本，注意從根本上解決物資消耗的粗放管理現(xiàn)象。強(qiáng)化生產(chǎn)成本的流程管理和過(guò)程控制，對(duì)每一項(xiàng)成本管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，把車(chē)間、廠部及各職能部門(mén)的成本管理工作統(tǒng)一銜接起來(lái)，明確分工，落實(shí)成本管理流程各環(huán)節(jié)的日常工作責(zé)任，做到每個(gè)部門(mén)（車(chē)間）都有明確的職責(zé)、每個(gè)崗位都有具體的指標(biāo)、每項(xiàng)成本消耗都在嚴(yán)格控制之中。通過(guò)考核促進(jìn)各項(xiàng)管理措施的落實(shí)，建立增收節(jié)支降耗持續(xù)深入開(kāi)展的長(zhǎng)效機(jī)制。

（三）貫徹生產(chǎn)成本三級(jí)管理責(zé)任制

公司對(duì)各單位的生產(chǎn)成本管理負(fù)總責(zé)，公司計(jì)財(cái)部、生產(chǎn)安全部、銷(xiāo)售管理部、組織人事部、技術(shù)部等業(yè)務(wù)部室按分工分別對(duì)全公司的成本核算、成本預(yù)算、物資（含能源動(dòng)力）消耗、人工成本、定額管理等負(fù)責(zé)。分口對(duì)生產(chǎn)成本的業(yè)務(wù)管理實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)與考核。按照統(tǒng)一核算、分級(jí)管理的原則，把降低成本、壓縮費(fèi)用的目標(biāo)列入各單位的主要考核指標(biāo)。明確各基層單位廠長(zhǎng)（經(jīng)理）是本單位成本管理的第一責(zé)任人，對(duì)本單位的成本管理及成本指標(biāo)負(fù)全責(zé)。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)廠長(zhǎng)等分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)日常成本核算及定額管理、消耗控制等負(fù)主要責(zé)任。財(cái)會(huì)、生產(chǎn)、勞資、供應(yīng)、技術(shù)、設(shè)備等部門(mén)負(fù)責(zé)人，對(duì)成本核算、原燃材料消耗、直接人工和制造費(fèi)用的控制以及生產(chǎn)成本指標(biāo)負(fù)直接管理責(zé)任。車(chē)間（工段）是生產(chǎn)成本預(yù)算和消耗定額的具體執(zhí)行部門(mén)，車(chē)間主任和工段長(zhǎng)對(duì)工序成本負(fù)直接責(zé)任，將物資消耗和成本費(fèi)用水平的高低與基層企業(yè)的工資總額及各級(jí)管理人員、現(xiàn)場(chǎng)工人的收入直接掛鉤。

二、加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程的物資管理與消耗控制

各種原燃材料的消耗是生產(chǎn)成本的主體，杜絕浪費(fèi)、合理控制消耗是成本管理的主要任務(wù)。在具體實(shí)踐中我們主要抓了以下幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作：

（一）強(qiáng)化原燃材料消耗的計(jì)劃管理和過(guò)程控制

將生產(chǎn)過(guò)程中的各種消耗全部納入計(jì)劃管理范圍，實(shí)行年預(yù)算月計(jì)劃管理。月份消耗計(jì)劃是執(zhí)行計(jì)劃，根據(jù)月份產(chǎn)品品種、產(chǎn)量計(jì)劃及單位消耗定額制訂。車(chē)間按月消耗計(jì)劃辦理領(lǐng)料手續(xù)并負(fù)責(zé)投料控制。每個(gè)生產(chǎn)車(chē)間都建立材料領(lǐng)用消耗臺(tái)賬，并責(zé)成專(zhuān)人逐日或按生產(chǎn)批次對(duì)領(lǐng)、投料情況進(jìn)行登記。每一筆投料都必須按規(guī)定的方式進(jìn)行計(jì)量并在當(dāng)班生產(chǎn)記錄（或工作票）上做好記錄。每月月末車(chē)間根據(jù)消耗臺(tái)賬出具月份消耗報(bào)表。采購(gòu)部門(mén)依據(jù)消耗計(jì)劃并綜合考慮庫(kù)存情況和資金條件，制訂月份采購(gòu)計(jì)劃。

（二）嚴(yán)格出入庫(kù)管理，杜絕物資領(lǐng)用的不規(guī)范現(xiàn)象

對(duì)物資的出入庫(kù)業(yè)務(wù)實(shí)行流程化管理。要求物資的領(lǐng)用和出入庫(kù)必須完備手續(xù)，規(guī)范填寫(xiě)、及時(shí)傳遞各種單據(jù)，杜絕壓票現(xiàn)象，確保單賬相符賬實(shí)相符。所有出入庫(kù)物資都必須按法定計(jì)量單位或公允的方式進(jìn)行計(jì)量，為準(zhǔn)確核算生產(chǎn)成本，及時(shí)反映各車(chē)間、各種產(chǎn)品的消耗創(chuàng)造必要條件。外委加工的材料和零部件，在外委加工完成后用于儲(chǔ)備或延后使用的，將外委加工費(fèi)計(jì)入材料和零部件成本，登入實(shí)物保管明細(xì)臺(tái)賬，重新辦理入庫(kù)。財(cái)會(huì)部門(mén)在存貨總分類(lèi)賬戶的庫(kù)存材料科目項(xiàng)下設(shè)立“外委加工材料和零部件”三級(jí)明細(xì)科目，專(zhuān)門(mén)用于核算此類(lèi)業(yè)務(wù)，以保證生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確完整。

（三）加強(qiáng)殘次品及邊角料的管理和剩余原材料（備品備件）的退庫(kù)管理

對(duì)生產(chǎn)加工過(guò)程中發(fā)生的殘次品或在入庫(kù)檢驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)的不合格產(chǎn)品，及時(shí)查明原因并在車(chē)間（工段）當(dāng)班生產(chǎn)記錄上據(jù)實(shí)登記。人為因素造成的移交有關(guān)部門(mén)實(shí)施責(zé)任追究或問(wèn)責(zé)處理。對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中一次使用產(chǎn)生的邊角料必須辦理繳庫(kù)手續(xù)，由供應(yīng)部門(mén)統(tǒng)一回收集中存放。建立邊角料實(shí)物臺(tái)賬，對(duì)回收的邊角料進(jìn)行分撿按類(lèi)別登記上賬。其中有利用價(jià)值的在二次領(lǐng)用時(shí)按正常程序辦理出庫(kù)手續(xù)，沒(méi)有再利用價(jià)值的邊角料由廠部統(tǒng)一處理。涉及對(duì)外轉(zhuǎn)讓的必須規(guī)范操作，正常辦理檢斤出庫(kù)手續(xù)。對(duì)車(chē)間已經(jīng)領(lǐng)出，因故沒(méi)有耗用的原材料或其他剩余物資，均及時(shí)辦理退庫(kù)手續(xù)。退庫(kù)物資的再領(lǐng)用必須列入物資消耗計(jì)劃。隱瞞藏匿剩余物資，應(yīng)退庫(kù)不退庫(kù)私自處理的，按資產(chǎn)管理責(zé)任追究制度的規(guī)定予以嚴(yán)格查處。

（四）不斷深化細(xì)化定額管理，嚴(yán)格按定額組織生產(chǎn)

公司進(jìn)一步修訂完善了定額管理辦法，規(guī)定下屬企業(yè)可直接選用同行業(yè)先進(jìn)定額標(biāo)準(zhǔn)，或選用本企業(yè)最佳平均單耗水平作為初始定額標(biāo)準(zhǔn)，也可綜合采用技術(shù)測(cè)定法、統(tǒng)計(jì)分析法、經(jīng)驗(yàn)確定法等方法予以測(cè)定。各種物資的消耗定額每年修訂一次，通過(guò)修訂剔除不合理因素，使其不斷趨向先進(jìn)合理。新產(chǎn)品新項(xiàng)目在投產(chǎn)準(zhǔn)備階段就落實(shí)定額管理措施，先采取理論計(jì)算扣除合理?yè)p耗的方法制定初始消耗定額，初始消耗定額的試行期限一般不超過(guò)半年，在試行期限內(nèi)隨生產(chǎn)工藝的調(diào)整優(yōu)化及時(shí)進(jìn)行修改。

（五）堅(jiān)持月盤(pán)點(diǎn)制度和月物資消耗分析考核制度

車(chē)間主任、工段長(zhǎng)親自掌握各項(xiàng)產(chǎn)品的消耗指標(biāo)和當(dāng)班的投料控制，并對(duì)原材料的正確使用負(fù)責(zé)。車(chē)間材料員對(duì)領(lǐng)用材料物資的維護(hù)保管及消耗臺(tái)賬的日常登記、實(shí)物發(fā)放負(fù)責(zé)。依據(jù)消耗臺(tái)賬對(duì)各班組的實(shí)際消耗量、結(jié)存量進(jìn)行核對(duì)，按生產(chǎn)批次（單件生產(chǎn)的按件）及時(shí)統(tǒng)計(jì)計(jì)算該批（件）產(chǎn)品的消耗。如有剩余材料和邊角料，及時(shí)登記辦理退庫(kù)或繳庫(kù)手續(xù)。

每月月末由各單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人牽頭、分管生產(chǎn)和供應(yīng)的廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參加，組織供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等部門(mén)及車(chē)間對(duì)全廠結(jié)存物資進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。根據(jù)盤(pán)點(diǎn)檢查結(jié)果由供應(yīng)部門(mén)出具盤(pán)點(diǎn)表和當(dāng)月物資消耗分析考核材料。及時(shí)向有關(guān)部門(mén)反饋信息，由相關(guān)部門(mén)進(jìn)行月份績(jī)效考核。針對(duì)月盤(pán)點(diǎn)檢查出的問(wèn)題，按業(yè)務(wù)分工逐一落實(shí)整改措施和部門(mén)責(zé)任、列入次月成本管理考核內(nèi)容。

三、細(xì)化制造費(fèi)用管理，落實(shí)具體控制措施

制造費(fèi)用是生產(chǎn)成本的重要組成部分。為了便于日?？刂疲覀儗⒅圃熨M(fèi)用分解成了16個(gè)具體指標(biāo)，即車(chē)間管理人員工資、福利費(fèi)、交通補(bǔ)貼與通勤費(fèi)、折舊、燃料動(dòng)力費(fèi)（水、電、蒸汽、燃料）、機(jī)物料消耗、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)（勞保用品、防暑降溫費(fèi)、保健費(fèi)）、車(chē)輛養(yǎng)路費(fèi)、低值易耗品、修理費(fèi)、廠內(nèi)運(yùn)輸費(fèi)、設(shè)計(jì)資料費(fèi)、化驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)、租賃費(fèi)、車(chē)間取暖費(fèi)、其他間接費(fèi)支出。按業(yè)務(wù)屬性歸口由各部門(mén)實(shí)行分類(lèi)管理、分項(xiàng)控制。

（一）生產(chǎn)車(chē)間發(fā)生的燃料動(dòng)力費(fèi)（水、電、蒸汽、燃料）、機(jī)物料消耗、廠內(nèi)運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、低值易耗品等，日常管理與控制由生產(chǎn)（設(shè)備）部門(mén)負(fù)責(zé)，化驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)的管理與控制由技術(shù)質(zhì)量部門(mén)負(fù)責(zé)

車(chē)間管理人員和車(chē)間非生產(chǎn)人員的工資費(fèi)用由勞動(dòng)工資部門(mén)負(fù)責(zé)管理，根據(jù)月份生產(chǎn)成本指標(biāo)完成情況和成本指標(biāo)完成情況核發(fā)。

財(cái)會(huì)部門(mén)對(duì)各單位及各車(chē)間的折舊費(fèi)、車(chē)間管理人員福利費(fèi)、交通補(bǔ)貼與通勤費(fèi)、車(chē)輛養(yǎng)路費(fèi)、設(shè)計(jì)資料費(fèi)、租賃費(fèi)、車(chē)間取暖費(fèi)、其他間接費(fèi)支出實(shí)行限額控制，同時(shí)負(fù)責(zé)制造費(fèi)用的會(huì)計(jì)核算與總額控制。

（二）完善部門(mén)職能，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理系統(tǒng)的作用

充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理系統(tǒng)的作用，是落實(shí)生產(chǎn)成本三級(jí)管理責(zé)任制、保證日常工作持續(xù)有效開(kāi)展的重要基礎(chǔ)。強(qiáng)化基層財(cái)會(huì)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售、勞資、設(shè)備等部門(mén)的成本管理職能，樹(shù)立其成本控制權(quán)威。對(duì)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的能源機(jī)物料消耗實(shí)行量化控制，負(fù)責(zé)費(fèi)用消耗定額的制定以及制造費(fèi)用年月預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核。有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)立專(zhuān)人負(fù)責(zé)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)能源機(jī)物料消耗的日常監(jiān)控以及有關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析工作，及時(shí)向本單位財(cái)會(huì)部門(mén)和公司主管部門(mén)報(bào)送費(fèi)用消耗資料?；鶎訂挝幻吭抡匍_(kāi)一次成本管理專(zhuān)題分析會(huì)，總結(jié)月份原材料消耗及制造費(fèi)用各項(xiàng)目指標(biāo)完成情況，安排次月工作任務(wù)和目標(biāo)。

四、認(rèn)真抓好直接人工費(fèi)的規(guī)范管理與合理控制

直接人工是生產(chǎn)成本的主要組成部分之一，加強(qiáng)直接人工費(fèi)的管理與控制，促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，不僅可以相對(duì)降低生產(chǎn)成本，也是調(diào)動(dòng)職工生產(chǎn)積極性的重要措施。

在推進(jìn)加強(qiáng)生產(chǎn)成本管理、規(guī)范生產(chǎn)成本核算的過(guò)程中，全公司自下而上，對(duì)生產(chǎn)崗位設(shè)置及勞動(dòng)定員進(jìn)行了重新核定，對(duì)生產(chǎn)一線崗位進(jìn)行了優(yōu)化配置。在崗位設(shè)置和人員配備上，徹底摒棄過(guò)去安置型做法，貫徹效率優(yōu)先原則，力求做到人員精干、布局合理，定員和生產(chǎn)規(guī)模相適應(yīng)。主體生產(chǎn)車(chē)間、主要生產(chǎn)崗位全面實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，通過(guò)優(yōu)勝劣汰把本企業(yè)的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干充實(shí)到生產(chǎn)一線，在主體生產(chǎn)車(chē)間要做到不養(yǎng)一個(gè)閑人，沒(méi)有一個(gè)懶人。

全面推行勞動(dòng)定額管理，完善人工費(fèi)量化考核標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額是事先制訂的人工成本攤銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)和勞動(dòng)效率考核標(biāo)準(zhǔn)，也是合理分配工資、準(zhǔn)確核算人工成本的依據(jù)。特別強(qiáng)調(diào)，凡是生產(chǎn)作業(yè)量可計(jì)算的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)崗位都實(shí)行勞動(dòng)定額管理，勞動(dòng)定額的制定和執(zhí)行要有客觀可比性與可核查性。

針對(duì)一些單位工資分配與生產(chǎn)成本和勞動(dòng)成果掛鉤不夠直接，人工成本占生產(chǎn)成本的比例普遍偏高等問(wèn)題，我們將工資總額和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤、將個(gè)人收入與生產(chǎn)成本和勞動(dòng)效率直接掛鉤，引導(dǎo)廣大職工人人關(guān)心節(jié)支降耗，通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的方式來(lái)增加個(gè)人收入、相對(duì)降低成本中的人工費(fèi)比例。凡是能夠按量考核的生產(chǎn)崗位，都爭(zhēng)取實(shí)行計(jì)件工資制，在完成勞動(dòng)定額的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)量和生產(chǎn)作業(yè)記錄（或工時(shí)記錄）中登記的每一生產(chǎn)工人完成的實(shí)際工作量乘以單位工資含量（計(jì)件單價(jià)）計(jì)算個(gè)人計(jì)件工資；對(duì)連續(xù)作業(yè)、需要多人協(xié)作配合完成的生產(chǎn)加工任務(wù)，實(shí)行集體計(jì)件工資制，按集體完成的產(chǎn)量和作業(yè)量及額定的人工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提工資，再根據(jù)每個(gè)人的技能和貢獻(xiàn)進(jìn)行分配。對(duì)降低生產(chǎn)成本作出直接貢獻(xiàn)的，按節(jié)約額的一定比例提取節(jié)約獎(jiǎng)，與計(jì)件工資一并計(jì)入職工應(yīng)發(fā)工資，增強(qiáng)每個(gè)職工對(duì)完成任務(wù)、降低成本的責(zé)任性。

五、規(guī)范生產(chǎn)成本核算，提高成本信息質(zhì)量

生產(chǎn)成本信息是否完整準(zhǔn)確，是一個(gè)企業(yè)成本綜合管理水平的集中體現(xiàn)，同時(shí)也是正確評(píng)價(jià)成本管理各環(huán)節(jié)工作的主要依據(jù)。采購(gòu)供應(yīng)、生產(chǎn)組織、原燃材料消耗、設(shè)備的利用效率、勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低等最終都要反映到產(chǎn)品成本上。在抓好生產(chǎn)過(guò)程成本管理與控制的同時(shí)，建立健全企業(yè)內(nèi)部成本核算制度，全面提高生產(chǎn)成本的會(huì)計(jì)核算水平，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尤其是廣大財(cái)會(huì)人員的重要職責(zé)。成本核算作為會(huì)計(jì)核算的重點(diǎn)內(nèi)容和企業(yè)管理的核心業(yè)務(wù)，是一項(xiàng)政策性專(zhuān)業(yè)性都很強(qiáng)又很復(fù)雜的工作。國(guó)家頒布的會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和稅法對(duì)生產(chǎn)成本的列支范圍、核算的程序方法、費(fèi)用攤銷(xiāo)方式等都有明確規(guī)定。我們要求各單位必須認(rèn)真貫徹執(zhí)行這些規(guī)定，對(duì)本單位的生產(chǎn)成本核算的程序和方法進(jìn)行強(qiáng)制規(guī)范，以保證成本核算質(zhì)量。重點(diǎn)把握并抓好以下幾個(gè)方面的工作：

（一）明確生產(chǎn)成本核算的對(duì)象、原則及要求

以產(chǎn)品定價(jià)為目的，就要以產(chǎn)品的全部成本和單位綜合成本為核算對(duì)象，生產(chǎn)成本核算的主要目的是反映生產(chǎn)環(huán)節(jié)的消耗水平，為加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程的消耗管理與控制提供依據(jù)。因此生產(chǎn)成本核算的對(duì)象是產(chǎn)品的制造成本，范圍只限于直接材料、直接人工和制造費(fèi)用。期間費(fèi)用即管理費(fèi)、銷(xiāo)售費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)是直接生產(chǎn)過(guò)程之外發(fā)生的成本費(fèi)用，不屬于生產(chǎn)成本核算范圍。我們強(qiáng)調(diào)，在成本核算時(shí)堅(jiān)持貫徹合法性原則，成本列支范圍符合法律法規(guī)和會(huì)計(jì)制度的規(guī)定；堅(jiān)持貫徹可靠性原則，對(duì)各部門(mén)及各工藝環(huán)節(jié)提供的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真審核，保證采用的成本數(shù)據(jù)真實(shí)可靠、與客觀實(shí)際相符；堅(jiān)持貫徹分期核算原則，生產(chǎn)成本的核算期應(yīng)與會(huì)計(jì)的核算期間相一致逐期進(jìn)行，真實(shí)反映某種產(chǎn)品（作業(yè)）一定期間的生產(chǎn)成本；堅(jiān)持貫徹配比原則，做到收入與成本費(fèi)用相對(duì)應(yīng)；堅(jiān)持貫徹按實(shí)際成本計(jì)價(jià)的原則，生產(chǎn)中消耗的原燃材料、動(dòng)力等按實(shí)際成本計(jì)價(jià)；堅(jiān)持貫徹一致性原則，各期采用的成本核算方法必須規(guī)范統(tǒng)一，保證各期生產(chǎn)成本核算的口徑一致、方法連貫、相互可比；堅(jiān)持貫徹重要性原則，在核算中對(duì)生產(chǎn)成本有重大影響的項(xiàng)目，重點(diǎn)關(guān)注力求精確，對(duì)次要的瑣碎項(xiàng)目則從簡(jiǎn)處理，以利提高效率，減少成本核算的工作量。

（二）正確把握不同生產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)，選擇合適的成本核算方式

產(chǎn)品（作業(yè)）成本是在生產(chǎn)過(guò)程中形成的，生產(chǎn)特點(diǎn)及產(chǎn)品類(lèi)型不同成本核算方式也不同。把生產(chǎn)成本核算的一般程序和本企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)緊密結(jié)合起來(lái)，合理確定成本核算的適用方式，正確選擇核算方法是保證核算質(zhì)量的前提。一些基層單位由于生產(chǎn)波動(dòng)性較大，生產(chǎn)組織形式往往不夠穩(wěn)定，成本管理不規(guī)范，成本核算也存在很大的隨意性。在深入系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，我們根據(jù)各單位生產(chǎn)工藝的不同特點(diǎn)，將全公司主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目大體劃分為三種類(lèi)型：一是裝配式生產(chǎn)，二是連續(xù)式生產(chǎn)，三是工程、工業(yè)性作業(yè)、修理修配服務(wù)等生產(chǎn)類(lèi)型。針對(duì)不同生產(chǎn)類(lèi)型，分別提出了相應(yīng)的生產(chǎn)成本管理流程和生產(chǎn)成本核算方式，要求各單位在對(duì)原有生產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行必要的梳理，然后對(duì)號(hào)入座，選用與本單位生產(chǎn)特點(diǎn)相適應(yīng)的成本核算方法，從根本上扭轉(zhuǎn)了生產(chǎn)成本不規(guī)范不統(tǒng)一的狀況。

（三）認(rèn)真把握成本核算要素，確保成本核算過(guò)程規(guī)范

無(wú)論什么樣的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)類(lèi)型，其成本核算的組成要素基本上是一致的。具體內(nèi)容包括：成本核算對(duì)象的確定、成本項(xiàng)目及成本明細(xì)賬的設(shè)置、生產(chǎn)費(fèi)用的歸集及計(jì)入產(chǎn)品成本的程序、分配標(biāo)準(zhǔn)、在產(chǎn)成品成本和產(chǎn)成品成本劃分、總成本和單位成本的計(jì)算等。缺少任何一個(gè)環(huán)節(jié)，成本核算就不可能正常進(jìn)行，結(jié)果也不可能準(zhǔn)確。在規(guī)范生產(chǎn)成本核算的過(guò)程中，我們非常重視成本核算組成要素各環(huán)節(jié)的工作，要求各單位對(duì)原有成本核算工作進(jìn)行認(rèn)真的檢查，凡是工作缺項(xiàng)的都要完善起來(lái)，凡是不規(guī)范的都要盡快規(guī)范，切實(shí)做到成本核算程序規(guī)范過(guò)程完整。各種核算方法雖然適用的具體生產(chǎn)類(lèi)型不同，但都是建立在成本核算的組成要素之上，它們之間的差異主要表現(xiàn)在成本核算對(duì)象、生產(chǎn)費(fèi)用的歸集及計(jì)入產(chǎn)品成本的程序、成本計(jì)算期的確定、產(chǎn)成品和在產(chǎn)品之間的成本劃分等四個(gè)方面有所不同。其中正確選擇成本核算對(duì)象是搞好成本核算的核心環(huán)節(jié)，成本核算對(duì)象是指為計(jì)算產(chǎn)品成本而確定的歸集生產(chǎn)費(fèi)用的各個(gè)對(duì)象，是設(shè)置產(chǎn)品成本明細(xì)賬、分配生產(chǎn)費(fèi)用和計(jì)算生產(chǎn)成本的基本依據(jù)。由于成本核算對(duì)象是成本承擔(dān)者，從一般意義上講，成本計(jì)算的對(duì)象最終總是產(chǎn)品。為了滿足中間控制需要，適應(yīng)不同生產(chǎn)特點(diǎn)和管理目的，具體成本核算對(duì)象往往不同。單件或成批生產(chǎn)的裝配式產(chǎn)品，生產(chǎn)是按訂單或批別組織的，要求計(jì)算每張訂單或每批產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，產(chǎn)品的訂單或批別就是其成本核算對(duì)象。在大批大量連續(xù)生產(chǎn)方式下，每道工序都有半成品，如果需要對(duì)工序成本進(jìn)行考核，就要以每道工序的半成品作為成本核算對(duì)象；沒(méi)有中間工序或沒(méi)有半成品（或雖然有半成品和在產(chǎn)品，但數(shù)量不大價(jià)值也比較低）的連續(xù)生產(chǎn)，就應(yīng)考慮把產(chǎn)成品作為成本核算對(duì)象。就我公司多數(shù)單位而言，一般把每種產(chǎn)品或每批產(chǎn)品或某一訂單作為成本核算對(duì)象，按對(duì)象計(jì)算生產(chǎn)總成本和單位成本；對(duì)于某些規(guī)格不同，但性能、結(jié)構(gòu)、工藝過(guò)程和耗用原材料基本相同的產(chǎn)品，將其并為一類(lèi)，按一個(gè)成本核算對(duì)象歸集生產(chǎn)費(fèi)用，然后按照一定的比例進(jìn)行分配，計(jì)算出各種規(guī)格產(chǎn)品的成本；生產(chǎn)量很小的次要產(chǎn)品（作業(yè)）或零星產(chǎn)品（作業(yè)）也可以合并作為一個(gè)成本核算對(duì)象，計(jì)算其總成本然后再按一定比例確定各單項(xiàng)成本。實(shí)物量難以計(jì)量的生產(chǎn)項(xiàng)目，其單位成本可以按百元產(chǎn)值成本的方式計(jì)算。在具體操作時(shí)，首先劃清主要產(chǎn)品（項(xiàng)目）和次要產(chǎn)品（項(xiàng)目）的界限，從產(chǎn)品（項(xiàng)目）的工藝特點(diǎn)和生產(chǎn)組織方式出發(fā)，合理確定本單位生產(chǎn)成本核算對(duì)象。在確定不同生產(chǎn)項(xiàng)目的具體成本核算對(duì)象時(shí)，要防止一刀切，注意針對(duì)性和適用性，按不同的成本核算對(duì)象分別設(shè)置成本明細(xì)賬、確定相應(yīng)的成本分配方式和計(jì)算程序。

（四）正確選擇會(huì)計(jì)方法，提高成本核算的科學(xué)化規(guī)范化水平

生產(chǎn)成本的會(huì)計(jì)核算方法與產(chǎn)品類(lèi)型、生產(chǎn)方式存在一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，有著內(nèi)在的聯(lián)系。成本核算對(duì)象作為成本核算的核心，是由產(chǎn)品類(lèi)型、生產(chǎn)方式和管理需要決定的，所有成本核算業(yè)務(wù)都要圍繞成本核算對(duì)象展開(kāi)。成本核算對(duì)象不同，具體核算方法就不同。根據(jù)不同生產(chǎn)類(lèi)型及方式，為了便于公司實(shí)施統(tǒng)一管理，我們確定了成本核算的三種主要方法：一是以產(chǎn)品品種為成本核算對(duì)象的品種法；二是以產(chǎn)品批次為成本核算對(duì)象的分批法；三是以產(chǎn)品生產(chǎn)步驟(或工序)為成本核算對(duì)象的分步法。要求各單位從本單位生產(chǎn)特點(diǎn)和強(qiáng)化成本管理的需要出發(fā)，對(duì)這三種方法進(jìn)行深入細(xì)致的研究，從中選用或組合選用最適合的成本核算方法。對(duì)于生產(chǎn)類(lèi)型不同，需要有多種成本核算對(duì)象的單位，允許同時(shí)選用多種成本計(jì)算方法。對(duì)于有聯(lián)產(chǎn)品和副產(chǎn)品的生產(chǎn)項(xiàng)目，如煤化工產(chǎn)品則采用分類(lèi)法等成本計(jì)算的輔助方法計(jì)算成本。在選用生產(chǎn)成本具體核算方法時(shí)，要分門(mén)別類(lèi)制定具體操作方案和實(shí)施細(xì)則，以增強(qiáng)適用性與可操作性，形成一套穩(wěn)定的日常管理模式與成本核算運(yùn)行方式，以利這項(xiàng)工作的持續(xù)深入開(kāi)展。

第4篇：公司的生產(chǎn)成本管理范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；成本管理；有效性；問(wèn)題；對(duì)策

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢(shì)，使企業(yè)面臨著來(lái)自各個(gè)方面的重大壓力，所以企業(yè)的成本管理對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)力的提高具有重要的作用。如何持續(xù)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，提高企業(yè)全體人員的成本管理意識(shí)，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)審計(jì)力度，不斷的完善企業(yè)的采購(gòu)控制管理，深化企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理制度，不斷的對(duì)成本管理實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展及經(jīng)營(yíng)水平的不斷提高顯得至關(guān)重要

二、企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

由于在當(dāng)前我國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)存在著對(duì)成本管理的理念認(rèn)識(shí)不足，在成本管理上缺乏科學(xué)有效的管理方法，成本管理的預(yù)算制度不完善，企業(yè)缺乏市場(chǎng)觀念等，導(dǎo)致了企業(yè)在現(xiàn)有激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下不能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)成本管理人員的素質(zhì)參差不齊，嚴(yán)重影響和制約了企業(yè)的發(fā)展及成本管理。而且在預(yù)算體系的成本的管理中，由于預(yù)算管理人員為了謀取某一方面的利益，達(dá)到某種目的，在實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行和考核中，人為的調(diào)節(jié)成本數(shù)據(jù)，嚴(yán)重的導(dǎo)致了成本核算失去了真實(shí)性，提供虛假的成本信息，給企業(yè)的成本管理造成了不利的影響。

三、如何有效的加強(qiáng)企業(yè)的成本管理來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

1.完善企業(yè)制度，加強(qiáng)企業(yè)的成本管理

（1）通過(guò)加強(qiáng)公司的制度建設(shè)，不斷的加強(qiáng)總公司與分子公司之間制度執(zhí)行的一致性，并且根據(jù)個(gè)別公司的特殊性制定更加嚴(yán)格具體的財(cái)務(wù)審批制度，不斷的加強(qiáng)制度執(zhí)行的力度及財(cái)務(wù)檢查的頻次和廣度。（2）加強(qiáng)公司資金的管理，公司的財(cái)務(wù)審計(jì)部門(mén)嚴(yán)格按照公司的財(cái)務(wù)審批制度對(duì)資金進(jìn)行有效的審計(jì)，充分發(fā)揮資金的利用價(jià)值，降低資金使用成本，保證企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠良好的發(fā)展。（3）加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)管理，定期對(duì)公司及所有的分子公司進(jìn)行財(cái)產(chǎn)的清查，并且由統(tǒng)一的部門(mén)對(duì)財(cái)產(chǎn)進(jìn)行購(gòu)置、用途等的檢查管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)與管理的統(tǒng)一，避免企業(yè)的財(cái)產(chǎn)出現(xiàn)浪費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生。

2.以人為本加強(qiáng)成本管理，明確責(zé)任目標(biāo)

（1）模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決、全員成本管理的方法。具體做法就是實(shí)行成本倒推，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在單位成品中的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門(mén)，縱向分解落實(shí)到班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。成本控制計(jì)劃做細(xì)，小到一張記錄紙、一個(gè)小螺絲都要斤斤計(jì)較。加強(qiáng)公司全體員工的成本意識(shí)，在全公司范圍內(nèi)倡導(dǎo)節(jié)約的觀念，不斷的調(diào)動(dòng)職工的積極性，在成本的控制管理中，主動(dòng)的做好自己本職的工作，控制企業(yè)的相關(guān)成本支出。（2）加強(qiáng)勞動(dòng)力管理，節(jié)約人工成本，科學(xué)合理的安排組織勞動(dòng)力，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)達(dá)到最大的經(jīng)濟(jì)效益，并且生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中要避免出現(xiàn)管理的不到位，不合理的人工支出，導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生。（3）規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)章制度，加大監(jiān)督和考核力度，不斷的提高公司人員的成本節(jié)約觀念意識(shí)。（4）加大公司職員的培訓(xùn)教育，不斷的提高職員的觀念意識(shí)及專(zhuān)業(yè)技能，加強(qiáng)對(duì)公司企業(yè)的文化傳播，促使職工與企業(yè)的價(jià)值取向保持一致，提高職工的文化水平及專(zhuān)業(yè)技能，促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，保證生產(chǎn)的安全和節(jié)約。

3.加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)審計(jì)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督

加強(qiáng)企業(yè)制度的執(zhí)行力度，不斷的加大對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)督管理，提高企業(yè)資金使用的效率，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。首先要嚴(yán)格的按照相關(guān)的規(guī)定制度進(jìn)行，確保制度的落實(shí)，不斷的改善企業(yè)的管理模式，提高企業(yè)的管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度化的管理。其次是企業(yè)成本管理的工作，應(yīng)該根據(jù)相關(guān)制度對(duì)企業(yè)的采取進(jìn)行嚴(yán)格審核，確保公司所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。再次是加強(qiáng)對(duì)公司及子公司中內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)的力度，降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，為企業(yè)的發(fā)展提供更多有力的條件，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)控制管理的重要作用，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到降低成本，提高資產(chǎn)的利用效率，確保企業(yè)的快速發(fā)展得以實(shí)現(xiàn)。

4.加強(qiáng)員工成本控制理念 建立考核機(jī)制

在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，公司要想生存和發(fā)展，如何真正取得成本優(yōu)勢(shì)是關(guān)鍵.管理者及基層員工必須要對(duì)“成本控制”進(jìn)行觀念上的更新。生產(chǎn)成本的日常控制關(guān)鍵是人員控制，生產(chǎn)員工應(yīng)按產(chǎn)品的生產(chǎn)要求、加工工藝等規(guī)范進(jìn)行操作，并要有集中精力生產(chǎn)以及保證產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到技術(shù)要求水平的工作態(tài)度。一切的生產(chǎn)活動(dòng)都是由人來(lái)操作的，工人的責(zé)任心和工作能力的強(qiáng)弱，認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度等“軟因素”將會(huì)對(duì)日常生產(chǎn)成本控制起到?jīng)Q定性的作用。但是，這些“軟因素”發(fā)揮作用的好壞是直接受企業(yè)的制度是否建立和健全、評(píng)價(jià)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制是否合理等因素所影響，因此企業(yè)建立和健全積極、良好的各項(xiàng)制度及考核機(jī)制至關(guān)重要。

四、建立完善的成本控制體系的主要途徑

第5篇：公司的生產(chǎn)成本管理范文

福建協(xié)力實(shí)施立足東南、積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)四年以30％以上的速度遞增，發(fā)展目標(biāo)是十五時(shí)期成為中國(guó)最大的電線電纜生產(chǎn)基地、新產(chǎn)品研發(fā)基地和出口基地，并在2010年進(jìn)入同行業(yè)世界前10強(qiáng)。

為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，福建協(xié)力通過(guò)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)來(lái)支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)估，以建立企業(yè)長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言，在搭建戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略成本管理、經(jīng)營(yíng)投資決策、質(zhì)量成本管理與績(jī)效考核評(píng)價(jià)等六個(gè)方面進(jìn)行了探索與嘗試。

一板斧：搭建體系

組織保障

有效的管理必須有與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。福建協(xié)力根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，聘用了一名專(zhuān)家型人才作為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)師，在職位上相當(dāng)于助理財(cái)務(wù)總監(jiān)，其不僅具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)及財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)知識(shí)，并且對(duì)電線電纜行業(yè)有較深入的了解。各職能部門(mén)人員在日常業(yè)務(wù)中接受直接上級(jí)管理的同時(shí)，還必須按照戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的有關(guān)要求，提供戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)所需的相關(guān)信息。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在及時(shí)收集各方面信息的基礎(chǔ)上，提供相關(guān)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息，供總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及其他公司領(lǐng)導(dǎo)決策之用。

人員培訓(xùn)

建立戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)組織體系之后，必須用先進(jìn)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理念予以支持，才能使其真正發(fā)揮作用。鑒于此，福建協(xié)力對(duì)企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人員和管理會(huì)計(jì)人員進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)，強(qiáng)化相關(guān)人員的戰(zhàn)略管理意識(shí)、戰(zhàn)略管理信息支持意識(shí)，并使他們了解戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系、在工作中必須注意的事項(xiàng)，以及需要收集和提供的信息。

信息平臺(tái)

在信息爆炸的時(shí)代，要從眾多的信息中獲取自己需要的，分析清楚自己及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種情況，沒(méi)有先進(jìn)的信息系統(tǒng)是不可能辦到的。福建協(xié)力于2001年投資 100 多萬(wàn)元建立了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，并在此基礎(chǔ)上建立會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和生產(chǎn)信息系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化；設(shè)立專(zhuān)門(mén)的信息部門(mén)獲取有關(guān)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息；2003年5月開(kāi)始建立ERP系統(tǒng)。

二析斧：確定戰(zhàn)略目標(biāo)

搭建戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)之后，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)需要掃描環(huán)境，分析企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行主要因素對(duì)比分析，進(jìn)而協(xié)助公司管理層確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

環(huán)境分析

環(huán)境是由顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、政府和社會(huì)機(jī)構(gòu)等眾對(duì)利益相關(guān)者組成。

首先，福建協(xié)力對(duì)行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。具體分析結(jié)果是，漆包線、電氣裝備用電線電纜所占比例有所下降，電力電纜、通信電纜比例有所上升。這一變化與上世紀(jì)90年代我國(guó)電力及通信事業(yè)迅速發(fā)展，導(dǎo)致對(duì)電力電纜、架空線及通信電纜的大量需求有關(guān)。

其次，進(jìn)行顧客需求分析。從國(guó)際范圍來(lái)考查，三方面因素直接影響了行業(yè)生產(chǎn)成本和利潤(rùn)。一是由于近年國(guó)外市場(chǎng)年均需求增長(zhǎng)下降5％ ，致使競(jìng)爭(zhēng)加劇 ；二是發(fā)達(dá)國(guó)家電纜行業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩率達(dá)到30％，國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格自然會(huì)有下調(diào)趨勢(shì)，殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)在所難免；三是原料價(jià)格漲幅高達(dá)40％-85％，尤其是銅、鋁及塑料等的價(jià)格上漲。而就國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，隨著城網(wǎng)改造項(xiàng)目和農(nóng)網(wǎng)改造項(xiàng)目的實(shí)施，呈現(xiàn)出需求不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)，特別是西部這一潛力巨大的市場(chǎng)。

第三，進(jìn)行行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，電纜行業(yè)主要廠家通過(guò)各種方式降低成本，控制支出，縮小生產(chǎn)規(guī)模，加強(qiáng)新技術(shù)開(kāi)發(fā)，以求在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。據(jù)此，福建協(xié)力總結(jié)出兩種行業(yè)關(guān)鍵成功因素，一是價(jià)格優(yōu)勢(shì)，即成本優(yōu)勢(shì)；二是具有高技術(shù)含量的新產(chǎn)品。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

福建協(xié)力對(duì)與自己處于同一或相近市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B公司和C公司進(jìn)行了對(duì)比分析，具體包括四方面內(nèi)容。

首先，是生產(chǎn)成本分析。對(duì)處于產(chǎn)品成熟期的電纜行業(yè)來(lái)說(shuō)，低于行業(yè)平均水平的生產(chǎn)成本是企業(yè)贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的武器。電纜企業(yè)的生產(chǎn)成本主要是原材料采購(gòu)成本，占75％左右；而在原材料成本中，銅和鋁的成本又占90％左右。所以，誰(shuí)能在銅和鋁的采購(gòu)中取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能在價(jià)格戰(zhàn)中領(lǐng)先一步。福建協(xié)力針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手材料采購(gòu)成本進(jìn)行了對(duì)比分析，三家公司的主要原材料采購(gòu)成本評(píng)分情況是，福建協(xié)力85分，B公司80分，C公司70分。

其次，是品牌能力分析。企業(yè)的品牌是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。特別是對(duì)電纜這種產(chǎn)品，品牌形象極為重要，若出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，會(huì)影響企業(yè)形象，進(jìn)而被許多招標(biāo)會(huì)拒之門(mén)外。同時(shí)，建立強(qiáng)勢(shì)品牌后，可以獲得銀行優(yōu)惠的信貸支持，不僅利于低成本兼并，也能夠增強(qiáng)向原材料供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。通過(guò)分析，三家公司的品牌得分是，福建協(xié)力90分，B公司80分，C公司85分。

第三，是資產(chǎn)管理效率分析。福建協(xié)力自己組建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，極大地提高了總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。C公司主要是在各地建立分銷(xiāo)商，分銷(xiāo)商銷(xiāo)售產(chǎn)品比例達(dá)到70％以上，這樣，對(duì)銷(xiāo)售的控制力減弱，使得C公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較長(zhǎng)，資金占用率較高，影響了公司正常的資金周轉(zhuǎn)。最終對(duì)資產(chǎn)管理效率的評(píng)分是，福建協(xié)力90分，B公司80分，C公司65分。

最后，是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力分析。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新方面，三家公司與國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)頭軍—山東魯能等相比，都有一定的差距，因?yàn)槿抑荒苌a(chǎn)常規(guī)的電線電纜產(chǎn)品。不過(guò)，三家公司在不同產(chǎn)品生產(chǎn)方面也都有自己的優(yōu)勢(shì)。2002年研發(fā)費(fèi)用的投入情況是，福建協(xié)力占銷(xiāo)售額的3％，B公司占3.7％，C公司占5％；同時(shí)，三家公司都設(shè)有電纜產(chǎn)品研究部門(mén)，并聘請(qǐng)了一些專(zhuān)家。綜合分析，三家公司的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新得分是，福建協(xié)力70分，B公司85分，C公司90分。

確定戰(zhàn)略目標(biāo)

通過(guò)以上分析，福建協(xié)力決定選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體而言，市場(chǎng)目標(biāo)定位于國(guó)內(nèi)大中型基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目和各地電力公司；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是確保質(zhì)量一流的前提下，提供價(jià)優(yōu)電線電纜產(chǎn)品；產(chǎn)品方面，以電線電纜的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)為主，低成本提供高質(zhì)量的電纜產(chǎn)品，其中，以高技術(shù)含量的交聯(lián)架空線和特種電纜產(chǎn)品為發(fā)展重點(diǎn)，同時(shí)提供裸線布、電線、控制電纜等一系列產(chǎn)品；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好地推出電纜產(chǎn)品，并以低成本高質(zhì)量為客戶創(chuàng)造價(jià)值；而就戰(zhàn)略維持重心而言，及時(shí)滿足客戶要求，在提高質(zhì)量和服務(wù)的同時(shí)不斷降低成本。

三板斧：戰(zhàn)略成本管理

確定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略后，如何降低成本以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，便成為福建協(xié)力企業(yè)管理的重中之重。

福建協(xié)力在考查價(jià)值鏈上游時(shí)發(fā)現(xiàn)，隨著國(guó)際石油價(jià)格的高居不下，國(guó)內(nèi)樹(shù)脂粉及其他配合劑的價(jià)格一路上揚(yáng)，電纜材料廠商叫苦不迭。于是，各地電纜料廠商相繼發(fā)出提價(jià)通知，塑料類(lèi)電纜料包括PVC電纜料和交聯(lián)纜料的價(jià)格大約每噸提高1000元左右。同時(shí)，由于國(guó)際局勢(shì)緊張，化工原料價(jià)格上漲，而且銅鋁價(jià)格一路飚升，企業(yè)的各種主要原材料都有較大漲幅。在這種大背景下，福建協(xié)力生產(chǎn)所需的各種原材料與過(guò)去一年相比均有所上升，生產(chǎn)成本增加結(jié)構(gòu)中，僅原材料上漲的因素就達(dá)107萬(wàn)元。

下游的情況是，由于電線電纜用戶不僅不接受提價(jià)的要求，而且在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，很多廠家拼命壓低銷(xiāo)售價(jià)格，甚至于虧本出售，導(dǎo)致電線電纜價(jià)格難以上升，不少?gòu)S家都面臨著產(chǎn)品利潤(rùn)低甚至虧損的問(wèn)題。同時(shí)，不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)也在一定程度上影響了市場(chǎng)環(huán)境。盡管市場(chǎng)監(jiān)督嚴(yán)厲，但一些以前從事低質(zhì)電線電纜生產(chǎn)的廠家重操舊業(yè)，選用那些性能較差但價(jià)格便宜的電纜材料，低質(zhì)電纜料價(jià)格極低，每噸價(jià)格只有正規(guī)標(biāo)準(zhǔn)料的50％；這些廠家又在生產(chǎn)時(shí)偷工減料，不按國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。于是，這部分低質(zhì)電線電纜生產(chǎn)廠家以低價(jià)搶占了部分零售市場(chǎng)。

對(duì)于福建協(xié)力這樣的中型電纜廠家來(lái)說(shuō)，不可能也不應(yīng)該采取上述低質(zhì)廠家的做法，因?yàn)殡娎|關(guān)系到國(guó)家 、社會(huì)和個(gè)人生命財(cái)產(chǎn)安全問(wèn)題，是絕對(duì)不能以質(zhì)量為代價(jià)來(lái)?yè)Q取短期利益的。于是，在目前的價(jià)格水平下降低成本，才是公司生存和發(fā)展之正道。

根據(jù)自身實(shí)際情況，福建協(xié)力采用以市場(chǎng)價(jià)格為導(dǎo)向、以班組成本核算為主體的目標(biāo)成本法，進(jìn)而建立了戰(zhàn)略成本管理體系。具體包括三方面工作。

首先，對(duì)電線電纜市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，確定市場(chǎng)所能普遍接受的產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格及成本進(jìn)行分析，確定公司的目標(biāo)價(jià)格；在此基礎(chǔ)上，根據(jù)過(guò)去一年各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)和今后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定出目標(biāo)生產(chǎn)成本；接下來(lái)，將目標(biāo)生產(chǎn)成本分解到各個(gè)車(chē)間，以車(chē)間為單位進(jìn)行制造費(fèi)用的控制；車(chē)間將目標(biāo)生產(chǎn)成本指標(biāo)分解至各個(gè)生產(chǎn)班組，以班組作為核算的主體，在各班組之間以市場(chǎng)價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)成本相結(jié)合制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。這樣，通過(guò)目標(biāo)成本管理，福建協(xié)力的生產(chǎn)成本降低了5％，抵消了部分原材料上漲的影響。

其次，是運(yùn)用目標(biāo)成本管理實(shí)施戰(zhàn)略性定價(jià)。

第6篇：公司的生產(chǎn)成本管理范文

[關(guān)鍵詞]物業(yè)公司 成本管理模式 重構(gòu)

中圖分類(lèi)號(hào)：TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）11-0156-01

在我國(guó)物業(yè)公司屬于新興的服務(wù)行業(yè)，許多物業(yè)公司還是國(guó)有企業(yè)的后勤部門(mén)，沒(méi)有單獨(dú)劃分出來(lái)。但不管是國(guó)有企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)的物業(yè)公司都面臨著一個(gè)共同的問(wèn)題--競(jìng)爭(zhēng)。在這種優(yōu)勝劣汰的條件下，避免自身不足的地方，完善成本管理模式成為了物業(yè)公司的一個(gè)重要問(wèn)題。因此找到一種適合自身發(fā)展的成本管理模式，重構(gòu)物業(yè)公司成本管理模式的問(wèn)題成為了第一個(gè)要解決的問(wèn)題。

一、什么是傳統(tǒng)成本管理模式

傳統(tǒng)成本管理模式在核算體系中直接將人工、材料等計(jì)入產(chǎn)品的成本，再將間接費(fèi)用采取特定的分配方法分配到各個(gè)產(chǎn)品中去。傳統(tǒng)成本核算模式注重的是對(duì)產(chǎn)品成本的計(jì)算，利用成本預(yù)算制度制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本目標(biāo)，然后分解到各個(gè)責(zé)任中心，最后結(jié)合相關(guān)的計(jì)劃、規(guī)定確定責(zé)任歸屬，根據(jù)結(jié)果制定相應(yīng)的措施。

二、傳統(tǒng)成本管理模式的特點(diǎn)

傳統(tǒng)成本管理模式強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)量和對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的核算，這種模式僅適合單一的產(chǎn)品生產(chǎn)和周期較長(zhǎng)的生產(chǎn)模式。在傳統(tǒng)成本管理模式的不斷發(fā)展中也有了一定的改善，出現(xiàn)了對(duì)成本的預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制、監(jiān)管、考核等方法也使物業(yè)公司的成本管理得到了完善。但仍有許多物業(yè)公司不重視前期的預(yù)測(cè)和規(guī)劃只重視成本分析的結(jié)果和考核[1]。

三、傳統(tǒng)成本管理模式的缺點(diǎn)

雖然傳統(tǒng)的成本管理模式在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，但是也有它自身的缺點(diǎn)和局限性。20世紀(jì)80年代后期客戶的需求發(fā)生了轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的成本管理模式只適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)單一產(chǎn)品不再適應(yīng)個(gè)性化生產(chǎn)的需要。

伴隨現(xiàn)代技術(shù)的逐漸興起，機(jī)器人和智能電腦程序被大范圍的覆蓋，因而發(fā)生變化的就是產(chǎn)品成本的架構(gòu)情況，非直接費(fèi)用在成本組織體系中不斷的降低，我們?nèi)杂脗鹘y(tǒng)的成本管理模式作為標(biāo)準(zhǔn)會(huì)使產(chǎn)品信息發(fā)生錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致信息不再真實(shí)。

另外以往守舊的成本核算方法會(huì)給日后成本歸集和成本分配帶來(lái)諸多不便。老式的成本管理體現(xiàn)在對(duì)管理的執(zhí)行，而管理 的重中之重取決于方法、決斷，因此企業(yè)管理里中的成本管理就顯得尤為重要，不單純受執(zhí)行管理的限制，還應(yīng)當(dāng)為決議計(jì)劃提供強(qiáng)有力的后盾，為決議計(jì)劃提供服務(wù)，可傳統(tǒng)老式的成本管理模式逐漸不能滿足這些越來(lái)越多、越來(lái)越高的要求。

四、什么是現(xiàn)代成本管理模式

現(xiàn)代成本管理模式包含規(guī)劃、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后等各階段，是從戰(zhàn)略層、管理層到銷(xiāo)售成本、服務(wù)成本等總體的財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)信息[2]。

五、在我國(guó)物業(yè)公司成本管理的模式

如今，我國(guó)物業(yè)公司的成本管理通常是物業(yè)公司接管驗(yàn)收以后才開(kāi)始進(jìn)行的，但是成本的高低是在物業(yè)公司接管之前就已經(jīng)決定的，也就是說(shuō)是在物業(yè)公司設(shè)計(jì)規(guī)劃階段就已經(jīng)決定，因此沒(méi)有辦法最大化的發(fā)揮管理作用。另外物業(yè)公司的管理不完善，導(dǎo)致很難做好成本的管理工作。通常為了降低成本采用裁員、減少日常開(kāi)支等方法。這種方法不能從根本上降低成本反而更突顯出物業(yè)公司管理者缺乏現(xiàn)財(cái)觀念。這樣的管理者只看得見(jiàn)眼前的利益無(wú)法看見(jiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益導(dǎo)致人力、物力沒(méi)有得到良好合理的分配。

六、如何重構(gòu)物業(yè)公司成本管理模式

（一）完善成本管理制度

物業(yè)公司分析自身的特點(diǎn)，結(jié)合自身的情況，根據(jù)國(guó)家的規(guī)定，制定一套適合自身發(fā)展的物業(yè)公司內(nèi)部成本管理制度，結(jié)合自身的實(shí)際情況，詳細(xì)的劃分一下成本管理制度。如《收費(fèi)員管理辦法》、《物資采購(gòu)管理辦法》等。對(duì)小區(qū)管理者和收費(fèi)員等進(jìn)行一系列的考核，考核達(dá)標(biāo)者上崗，并對(duì)日常的財(cái)務(wù)資料進(jìn)行核對(duì)，嚴(yán)格要求上崗人員。

只有完善保障制度才能真正落實(shí)成本管理，從而使物業(yè)公司真正的走向正規(guī)化，推動(dòng)物業(yè)公司的持續(xù)向前發(fā)展。

（二）增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)職專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)

物業(yè)公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)職專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員的技能和素質(zhì)。對(duì)于沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)沒(méi)有上崗證明的財(cái)務(wù)人員給予支持。只有財(cái)務(wù)人員的能力提高了才能更好的為物業(yè)公司服務(wù)，更好的提高物業(yè)公司成本管理的水平。

（三）完善細(xì)節(jié)上的管理

對(duì)于物業(yè)公司來(lái)說(shuō)，除了要落實(shí)成本管理建立完善的成本管理體制外，還要關(guān)注細(xì)節(jié)管理。物業(yè)公司在實(shí)際的工作中會(huì)遇到許多問(wèn)題和困難，因此物業(yè)公司在設(shè)計(jì)成本管理是要考慮到多方面，深入研究細(xì)節(jié)，完善細(xì)節(jié)從而降低日常工作的成本。

（四）發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)

為了避免下面的分理處和物業(yè)公司分裂，可以采用資源共享等方式進(jìn)行溝通和交流。如需要采購(gòu)大批量或采購(gòu)率較高的物品時(shí)，可以利用集中優(yōu)勢(shì)，集中采購(gòu)，降低成本的同時(shí)也能減少庫(kù)存，降低了庫(kù)存成本[3]。

結(jié)束語(yǔ)

隨著物業(yè)公司的發(fā)展我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)得到了增長(zhǎng)，物業(yè)公司的發(fā)展擴(kuò)大了社會(huì)的就業(yè)行業(yè)，為我國(guó)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了貢獻(xiàn)。物業(yè)公司作為發(fā)展中不斷壯大的新型服務(wù)業(yè)，其成本管理模式有著自身的特點(diǎn)，物業(yè)公司不要被舊的管理模式束縛住，必須要在不斷的探索中重構(gòu)和完善成本管理模式，這樣才能朝著更好、更高、更遠(yuǎn)的方向前進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

[1]車(chē)麗.物業(yè)公司成本管理模式的重構(gòu)探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2015（14）：234.

第7篇：公司的生產(chǎn)成本管理范文

化工企業(yè)屬于連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)，在實(shí)際生產(chǎn)管理中，對(duì)此類(lèi)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)系統(tǒng)的計(jì)劃、實(shí)時(shí)調(diào)度、實(shí)時(shí)監(jiān)控等都是十分重要的，保障企業(yè)安全生產(chǎn)的前提是企業(yè)生產(chǎn)線的穩(wěn)定，同時(shí)也是降低產(chǎn)品消耗和成本的途徑。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品供大于求，導(dǎo)致價(jià)格下降，企業(yè)要想在此中競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須及時(shí)降低成本，增強(qiáng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、現(xiàn)代化工類(lèi)企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題與分析

成本控制不等同節(jié)約，怎樣把每一分錢(qián)都花得有實(shí)質(zhì)意義，是我國(guó)企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代必須面對(duì)的問(wèn)題。成本控制的過(guò)程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)漏洞，挖掘內(nèi)部潛力，尋找盡可能降低成本途徑的過(guò)程。對(duì)化工企業(yè)來(lái)講，以前的成本管理是以節(jié)約為衡量標(biāo)準(zhǔn)，但按目前先進(jìn)的成本管理觀念，企業(yè)應(yīng)從公司大的方向去實(shí)施，不再是單純的減少成本，而是在保證產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中，仍存在一些比較嚴(yán)重的成本控制問(wèn)題：

（一）成本控制意識(shí)不強(qiáng)。首先，對(duì)控制成本最終意義認(rèn)識(shí)不清。大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為成本是越低越好，所以不管不顧的降低企業(yè)成本，甚至耽誤生產(chǎn)并且產(chǎn)品質(zhì)量的不到保證。其次，對(duì)成本控制的內(nèi)容和范圍認(rèn)識(shí)不清。認(rèn)為成本控制是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的程序，控制范圍沒(méi)有包含企業(yè)的規(guī)劃、采購(gòu)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)，現(xiàn)金管理、投資融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)也未納入控制內(nèi)容，控制過(guò)于局限。

（二）控制方法落后。在進(jìn)行成本管理時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮化工產(chǎn)品特殊的化學(xué)性質(zhì)，進(jìn)而進(jìn)行嚴(yán)格、特殊的庫(kù)存管理和運(yùn)輸?shù)龋粦?yīng)該只為追求低成本而忽略生產(chǎn)安全問(wèn)題。

（三）成本核算分析被輕視。企業(yè)對(duì)成本核算分析并未過(guò)多看重，成本核算分析基礎(chǔ)不成熟，主要在以下幾個(gè)方面反映出來(lái)：①成本核算內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單；②成本核算方法不科學(xué)；③成本核算分析應(yīng)用不夠

（四）成本控制環(huán)境混亂，控制機(jī)制不全。首先，企業(yè)關(guān)于成本控制的制度不完整。由不同的部門(mén)共同進(jìn)行成本控制，這樣就會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有主心骨，控制過(guò)亂。沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?，?huì)使部門(mén)之間的信息交流不通，導(dǎo)致信息滯后，從而影響生產(chǎn)進(jìn)程。。其次，缺乏完善的監(jiān)督機(jī)制。企業(yè)雖然制定了成本控制目標(biāo)，但是卻忽視了對(duì)于員工的監(jiān)督和考核，導(dǎo)致員工消極怠工，積極性不高。最后，企業(yè)人員素質(zhì)低下。要使成本控制進(jìn)行的更順利，需要企業(yè)的財(cái)務(wù)人員有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性，但是現(xiàn)在的財(cái)務(wù)人員普遍比較松懈，專(zhuān)業(yè)知識(shí)不強(qiáng)，難以滿足企業(yè)對(duì)其的要求。

三、現(xiàn)代化工類(lèi)企業(yè)成本控制實(shí)施建議

（一）化工類(lèi)企業(yè)關(guān)鍵部門(mén)改進(jìn)措施

1、增加對(duì)公司生產(chǎn)中心的關(guān)注度?；て髽I(yè)如果想要達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目的，就必須先完善生產(chǎn)機(jī)制，從根本上促進(jìn)成本管理的高效進(jìn)行。企業(yè)應(yīng)該讓每個(gè)員工都增強(qiáng)成本控制意識(shí)，提高生產(chǎn)中心在企業(yè)的地位，使生產(chǎn)部門(mén)和其他部門(mén)的緊密聯(lián)系，共同針對(duì)同一個(gè)問(wèn)題合作，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司成本的共同控制。

2、提高財(cái)務(wù)部門(mén)人員的財(cái)務(wù)核算能力。在企業(yè)的成本核算中，應(yīng)該選擇適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒ǎ?guī)范核算過(guò)程，減少隨意性，一旦確定了核算方法，就不能隨意變動(dòng)。

3、提高生產(chǎn)部門(mén)成員對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)。生產(chǎn)人員的素質(zhì)高低直接影響著成本的高低，只有員工本身的節(jié)約意識(shí)增強(qiáng)了，才有可能實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)成本降低的可能。

（二）企業(yè)整體角度改進(jìn)措施

舍不得孩子套不著狼，改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)備的配置，使其在降低生產(chǎn)成本的任務(wù)上發(fā)揮更大的效益。著重培養(yǎng)企業(yè)成本管理人才，優(yōu)化企業(yè)的成本管理和成本控制能力。其次，企業(yè)在降低成本的基礎(chǔ)上，更應(yīng)該保證服務(wù)的質(zhì)量，以此增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。另外，企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注成本控制技術(shù)的發(fā)展，必要時(shí)，要不斷引進(jìn)新技術(shù)，革新本公司的成本控制技術(shù)和方法。加深現(xiàn)代成本觀念的灌輸。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)等方式，對(duì)管理人員進(jìn)行現(xiàn)代成本觀念的灌輸，增強(qiáng)其成本控制意識(shí)。

四、結(jié)論

本文系統(tǒng)地分析了化工企業(yè)成本控制和管理，對(duì)其他制造企業(yè)尤其是化工企業(yè)有一定的借鑒意義：

（一）從企業(yè)活動(dòng)的范圍角度，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以及生產(chǎn)的各個(gè)階段和流程，針對(duì)成本控制過(guò)程中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)建議，完善公司生產(chǎn)制度，從根本上解決成本過(guò)高，資源浪費(fèi)的局面，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)在社會(huì)中的競(jìng)爭(zhēng)力，不只是化工企業(yè)，對(duì)其他類(lèi)型的企業(yè)也有明顯的借鑒意義。

（二）現(xiàn)在的企業(yè)成本控制應(yīng)該從單純的降低成本轉(zhuǎn)換為成本和效益的最優(yōu)化組合，達(dá)到雙贏的局面。

第8篇：公司的生產(chǎn)成本管理范文

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè);成本管理;節(jié)約型煤炭企業(yè)

煤炭工業(yè)是我國(guó)重要的資源性基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有重要的戰(zhàn)略地位,煤炭工業(yè)的興衰關(guān)系到我國(guó)能源安全,關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)能否持續(xù)健康發(fā)展。而煤炭企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量主要由地質(zhì)條件決定,是先天性的,難以實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,只有加強(qiáng)成本管理,實(shí)施低成本戰(zhàn)略,降低資源消耗強(qiáng)度,提高資源配置效率,增強(qiáng)資源利用能力,強(qiáng)化資源節(jié)約意識(shí),建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè),才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

一、煤炭企業(yè)成本構(gòu)成的特殊性

煤炭企業(yè)屬于地下開(kāi)采業(yè),受地質(zhì)構(gòu)造、儲(chǔ)存條件、儲(chǔ)量、品位等條件限制,產(chǎn)品成本的特點(diǎn)與其他企業(yè)不同,成本構(gòu)成復(fù)雜。

(一)原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體,用于煤炭開(kāi)采的主要是輔助材料消耗

如木材、坑木代用品、大型材料、專(zhuān)用工具等都不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體,可以多次地進(jìn)行回收復(fù)用。

(二)煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲(chǔ)存條件、儲(chǔ)量、品位等條件限制,煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡?、地質(zhì)構(gòu)造的復(fù)雜程度等都對(duì)煤炭生產(chǎn)成本有直接影響,生產(chǎn)中輔助費(fèi)用高

為了避免水、火、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂?shù)仁鹿实陌l(fā)生,保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行,還必須發(fā)生一些輔助生產(chǎn)和安全保護(hù)費(fèi)用,如通風(fēng)、排水、防火、照明、防塵等支出。

(三)活勞動(dòng)消耗多,工資成本比重較大

由于主客觀原因,煤炭開(kāi)采業(yè)在我國(guó)一直是勞動(dòng)密集型企業(yè),普遍用人多,效率相對(duì)比較低,同時(shí),因工作環(huán)境惡劣,工人勞動(dòng)強(qiáng)度大,服務(wù)年限短,因而各種補(bǔ)貼、津貼較高,工資成本約占總成本的35%,列全國(guó)各行業(yè)的首位。

(四)生產(chǎn)組織和成本管理比較復(fù)雜

由于煤炭生產(chǎn)的全過(guò)程遍布井上井下,點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng),并且大部分在井下,因此生產(chǎn)組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外,還有物價(jià)上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、煤炭企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

近年來(lái),煤炭企業(yè)的成本管理逐步由粗放型向精細(xì)化方面轉(zhuǎn)變,通過(guò)采用預(yù)算管理、目標(biāo)管理等方法,明確預(yù)算目標(biāo)、細(xì)化控制項(xiàng)目、加強(qiáng)責(zé)任考核,使成本管理手段得到不斷完善,成本控制效果不斷提升。但是,隨著安全生產(chǎn)、技術(shù)投入、人員安置等方面的支出加大,煤炭企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)。

(一)成本管理方法、手段落后

從現(xiàn)有的煤炭企業(yè)看,成本預(yù)算目標(biāo)的確定主要依據(jù)歷史成本數(shù)據(jù),參照現(xiàn)有的生產(chǎn)工具、設(shè)備、地質(zhì)條件等因素,考慮一定的系數(shù)來(lái)完成。成本分解以行政區(qū)域?yàn)閷?duì)象,沒(méi)有考慮區(qū)域各成本項(xiàng)目之間的差異。成本控制和考核主要靠行政約束和制度獎(jiǎng)懲等手段,沒(méi)有充分考慮現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)環(huán)節(jié)和成本動(dòng)因,造成管理與執(zhí)行過(guò)程脫節(jié)、投入與現(xiàn)場(chǎng)控制失調(diào),產(chǎn)生一定程度的人為預(yù)算差異,使預(yù)算調(diào)整過(guò)于頻繁。這些,影響到煤炭企業(yè)成本管理水平的進(jìn)一步提升。

(二)成本控制管理觀念不強(qiáng)

煤礦企業(yè)的決策層和主要管理層對(duì)成本管理的重要性的認(rèn)識(shí)是比較高的,但在基層區(qū)隊(duì)、班組,直至各個(gè)生產(chǎn)崗位還沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí),造成管理松懈、投入大、消耗高,丟失浪費(fèi)現(xiàn)象比較嚴(yán)重,無(wú)形中增加了產(chǎn)品成本。在實(shí)際工作中,存在著重視生產(chǎn)成本、忽視銷(xiāo)售成本;重視產(chǎn)品產(chǎn)量、忽視產(chǎn)品質(zhì)量的情況,缺乏完全成本的觀念,使得生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)難以統(tǒng)一。維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域,導(dǎo)致資金成本隱性上升,資金周轉(zhuǎn)速度延緩,資本增值率和創(chuàng)造的效益模糊不清,經(jīng)營(yíng)運(yùn)行分析決策功能薄弱。

(三)成本控制的范圍和深度不到位

目前,煤炭企業(yè)主要是圍繞成本構(gòu)成要素來(lái)進(jìn)行控制,而對(duì)企業(yè)外部因素對(duì)企業(yè)成本的影響考慮不周。從深度上看,往往只重視煤炭生產(chǎn)過(guò)程的節(jié)約,而忽視銷(xiāo)售、儲(chǔ)存等過(guò)程中的節(jié)約,沒(méi)有向成本與技術(shù)、安全、質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看,成本控制落實(shí)不夠,控制措施事后核算多,事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測(cè)決策少,管理措施多,技術(shù)措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些環(huán)節(jié)有脫節(jié)的現(xiàn)象,沒(méi)有很好地發(fā)揮技術(shù)、質(zhì)量在成本控制中的作用,實(shí)際效益受到影響。

(四)成本核算缺乏整體運(yùn)籌

企業(yè)成本核算分析只是大包大攬式的核算,只重視材料、電力等大宗成本項(xiàng)目的核算分析,沒(méi)有重視其他成本構(gòu)成項(xiàng)目的核算分析;只重視產(chǎn)量成本核算分析,而沒(méi)有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析;適應(yīng)外部會(huì)計(jì)要求核算的多,圍繞內(nèi)部管理需要核算的少,成本核算還處于辦法老、粗疏多、細(xì)節(jié)考慮不周的狀況。

(五)成本管理方式、方法不適應(yīng)現(xiàn)代管理要求

煤礦企業(yè)雖然建立了成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系,但仍停留在傳統(tǒng)的成本核算和簡(jiǎn)單的成本分析上,而對(duì)先進(jìn)的科學(xué)的方法運(yùn)用較少,尤其是對(duì)成本管理沒(méi)有依據(jù)市場(chǎng)信息變化的情況進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析和決策,采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施,遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。

三、煤炭企業(yè)加強(qiáng)成本管理的措施

(一)建立和完善生產(chǎn)成本管理體系

按照科學(xué)規(guī)范和從嚴(yán)管理、細(xì)化管理的要求,對(duì)各生產(chǎn)單位成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入系統(tǒng)的分析。首先對(duì)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行必要的整頓,健全管理體系、完善管理制度、細(xì)化管理內(nèi)容、強(qiáng)化管理措施、落實(shí)管理責(zé)任。將生產(chǎn)成本的分析、預(yù)測(cè)和生產(chǎn)成本的預(yù)算管理納入各業(yè)務(wù)部門(mén)的主要職責(zé)范圍,對(duì)主要產(chǎn)品和重點(diǎn)生產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)成本管理。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,最大限度降低能耗、壓縮生產(chǎn)費(fèi)用,提高人力物力資源的利用效率。

1.生產(chǎn)成本管理與各層次、各部門(mén)、各員工的活動(dòng)密切相關(guān),貫穿生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。因此,要對(duì)實(shí)行全員、全過(guò)程、全方位的成本管理。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視這項(xiàng)工作,樹(shù)立全員節(jié)約意識(shí),發(fā)動(dòng)全體職工共同參與。

2.針對(duì)基層單位存在的以包代管、成本管理部門(mén)職責(zé)不清、消耗記錄不規(guī)范等現(xiàn)象,通過(guò)完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,把生產(chǎn)成本的管理與消耗控制切實(shí)納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核的重要內(nèi)容。嚴(yán)格按照預(yù)算和定額控制消耗、按目標(biāo)壓縮成本。強(qiáng)化生產(chǎn)成本的流程管理和過(guò)程控制,明確分工,落實(shí)成本管理流程各個(gè)環(huán)節(jié)的工作責(zé)任。

3.從成本管理角度看,原煤生產(chǎn)過(guò)程可以分為掘進(jìn)、回采、運(yùn)輸、提升、通風(fēng)等若干個(gè)環(huán)節(jié),每個(gè)環(huán)節(jié)都要消耗一定量的資源,尤其掘進(jìn)費(fèi)用對(duì)成本影響較大,可以把每一個(gè)生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)確定為一個(gè)成本中心,先按環(huán)節(jié)歸集作業(yè)成本,實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本的確認(rèn)和計(jì)量;然后再把各環(huán)節(jié)的作業(yè)成本匯集到原(選)煤以計(jì)算最終產(chǎn)品成本。因此,煤炭企業(yè)可以運(yùn)用作業(yè)成本法降低成本,從成本發(fā)生的根源上展開(kāi)分析,區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè),建立最優(yōu)的動(dòng)態(tài)增值標(biāo)準(zhǔn),不斷改進(jìn)作業(yè)成本效益方式,從而達(dá)到持續(xù)降低成本的目標(biāo)。

4.實(shí)行預(yù)算控制制度,強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。結(jié)合企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)和控虧目標(biāo),制定出所屬各單位合理、可行、科學(xué)的成本控制目標(biāo)和成本計(jì)劃。為調(diào)動(dòng)各單位降低成本的積極性,還可根據(jù)產(chǎn)量變化規(guī)律實(shí)行彈性目標(biāo)控制成本,也可以按照企業(yè)目標(biāo)成本來(lái)進(jìn)行制定,力求使預(yù)算在目標(biāo)成本控制的基礎(chǔ)上做到準(zhǔn)確無(wú)誤。

5.公司對(duì)各單位的生產(chǎn)在本管理負(fù)總責(zé),財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、人力資源部、技術(shù)部等業(yè)務(wù)部室按分工分別對(duì)全公司的成本核算、成本預(yù)算、物資消耗、人工成本、定額管理等負(fù)責(zé)。分口對(duì)生產(chǎn)成本的業(yè)務(wù)管理實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)和考核。

6.嚴(yán)格考核目標(biāo)成本并與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合

成本控制必須和有效的激勵(lì)機(jī)制緊密結(jié)合起來(lái),才能達(dá)到預(yù)期的目的。煤炭企業(yè)一方面要嚴(yán)格考核;另一方面實(shí)行徹底的成本否決權(quán)。即目標(biāo)成本指標(biāo)一旦確定下達(dá),一般在一年內(nèi)不變動(dòng);為鼓勵(lì)努力降低成本,在完成目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上再有降低再嘉獎(jiǎng),而且到年底再根據(jù)成本降低額計(jì)提效益獎(jiǎng);反之完不成成本指標(biāo),扣發(fā)獎(jiǎng)金。

(二)加強(qiáng)物資管理與消耗控制

1.加強(qiáng)采購(gòu)管理

一是大力推廣招標(biāo)采購(gòu)、集中采購(gòu),優(yōu)化進(jìn)貨渠道,把采購(gòu)成本盡量降低,提高采購(gòu)質(zhì)量。二是實(shí)行物資采購(gòu)計(jì)劃,堅(jiān)持“一定兩限”管理辦法,定額管理主要原材料,對(duì)大型材料和輔助材料,則采用限額管理,堅(jiān)持“批量購(gòu)進(jìn)、廠家進(jìn)貨,貨比三家”,避免超儲(chǔ)積壓的現(xiàn)象發(fā)生,減少資金占用。三是理順內(nèi)部供應(yīng)渠道,對(duì)井下各區(qū)隊(duì)的小倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行撤消,建立礦供應(yīng)站,實(shí)行集中管理,集中供應(yīng),以便能夠減少物資重復(fù)積壓和資金占用。

2.加強(qiáng)定額管理,實(shí)行費(fèi)用和實(shí)物的雙向控制。根據(jù)資源儲(chǔ)量情況,采面生產(chǎn)能力,由總工程師負(fù)責(zé),組織有關(guān)部門(mén)認(rèn)真分析編制“采掘接續(xù)明細(xì)表”,同時(shí),合理準(zhǔn)確地確定工作面的搬家時(shí)間以確定工作面設(shè)備能否及時(shí)到面使用;對(duì)掘進(jìn)接續(xù)地點(diǎn)及所用的支護(hù)形式都編排準(zhǔn)確;對(duì)巷道維修情況也都嚴(yán)格編排。供應(yīng)部門(mén)按照接續(xù)表再編排各項(xiàng)成本費(fèi)用定額,材料消耗定額要分專(zhuān)業(yè)、分材料性質(zhì),編制綜合定額,做到材料消耗宏觀有控制,微觀有管理。

3.實(shí)行單耗和材料目標(biāo)管理雙向控制。在單耗管理上,根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中規(guī)定的單耗限額,對(duì)區(qū)隊(duì)實(shí)行月度考核、結(jié)算,按超降額的金額數(shù)對(duì)等獎(jiǎng)罰;在材料目標(biāo)管理上,根據(jù)全礦目標(biāo)成本分解的材料費(fèi)目標(biāo),按照項(xiàng)目再分解的明細(xì)項(xiàng)目。

4.挖掘內(nèi)部潛力,做好修舊利廢,回收復(fù)用工作,做到物盡其用。由于煤炭生產(chǎn)消耗的材料不構(gòu)成其實(shí)體,許多材料可以多次使用,如將舊鋼釬、破損電纜等維修后重新投入使用,礦對(duì)這些材料的回收和修復(fù),都制定有責(zé)任制度、領(lǐng)發(fā)制度。定期開(kāi)展大規(guī)模的清倉(cāng)查庫(kù)工作,對(duì)多余積壓物資進(jìn)行分類(lèi)排隊(duì),調(diào)節(jié)使用。

(三)抓好直接人工費(fèi)的規(guī)范管理與合理控制

自下而上,對(duì)生產(chǎn)崗位設(shè)置及勞動(dòng)定員進(jìn)行核定,對(duì)生產(chǎn)一線崗位進(jìn)行優(yōu)化配置。全面推行勞動(dòng)定額管理,完善人工費(fèi)量化考核標(biāo)準(zhǔn)。特別強(qiáng)調(diào),凡是生產(chǎn)作業(yè)量可計(jì)算的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)崗位都實(shí)行勞動(dòng)定額管理,勞動(dòng)定額的制定和執(zhí)行要有客觀可比性與可核查性。針對(duì)單位工資分配與生產(chǎn)成本和勞動(dòng)成果掛鉤不夠直接的,將工資總額和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤、將個(gè)人收入與生產(chǎn)成本和勞動(dòng)效率直接掛鉤。

(四)改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、減少工作環(huán)節(jié)

煤炭成本的高低既受經(jīng)濟(jì)因素的影響,又受技術(shù)因素的影響。為了有效地控制成本,成本管理必須從純經(jīng)濟(jì)型轉(zhuǎn)到技術(shù)結(jié)合型的軌道上來(lái)。煤礦工程技術(shù)人員從控制消耗、降低成本的角度,加強(qiáng)技術(shù)方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和成本效益分析。從采區(qū)巷道布置等各類(lèi)工程設(shè)計(jì)的優(yōu)化,采、掘、運(yùn)、提、排等工藝方法、工藝流程的改進(jìn)、更新等技術(shù)環(huán)節(jié)去研究,通過(guò)流程再造、技術(shù)提高,節(jié)省生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工序,節(jié)約工時(shí)和能耗,提高礦井的生產(chǎn)能力。

【參考文獻(xiàn)】

[1]仁.煤炭企業(yè)成本管理策略.[J].鞍山科技大學(xué)學(xué)報(bào),2004(8).

第9篇：公司的生產(chǎn)成本管理范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)蒙古領(lǐng)先食品有限責(zé)任公司 成本管理 成本控制

1、公司概況

內(nèi)蒙古領(lǐng)鮮食品有限責(zé)任公司原是伊利集團(tuán)下屬企業(yè)速凍食品廠。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，于2001年9月成立了內(nèi)蒙古領(lǐng)鮮食品有限責(zé)任公司，成為了伊利集團(tuán)控股子公司。該公司的法定代表人是徐軍，其注冊(cè)資本為488萬(wàn)元人民幣，其中內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司出資468萬(wàn)元，占注冊(cè)資本的95.9%，王福柱和董建鵬各出資10萬(wàn)元，各占注冊(cè)資本的2.05%。

該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品均為清真食品，主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各種方便食用的速凍食品,如水餃、稍美、羊肉串、粽子、湯圓、家常面等，94年投產(chǎn)以來(lái)，已經(jīng)成為華北最大的速凍食品生產(chǎn)基地，現(xiàn)擁有國(guó)內(nèi)一流的速凍隧道鏈，擁有員工700多名，日生產(chǎn)速凍水餃、羊肉串、湯圓等系列速凍食品30多噸。領(lǐng)鮮公司在原料上嚴(yán)格把關(guān)，主要原料---羊肉、牛肉均來(lái)自內(nèi)蒙古錫林郭勒大草原，另一主要原料是來(lái)自內(nèi)蒙古河套平原的優(yōu)質(zhì)雪花粉。

據(jù)統(tǒng)計(jì)該公司目前已在4個(gè)直轄市和部分省會(huì)城市設(shè)立了總經(jīng)銷(xiāo)商，行銷(xiāo)20多個(gè)省、市、自治區(qū)，形成了京津、西北、東北、華北四大銷(xiāo)售區(qū)域，使伊利領(lǐng)鮮速凍食品成為了廣大消費(fèi)者喜愛(ài)并信的過(guò)的產(chǎn)品。

領(lǐng)鮮公司在整體運(yùn)行中設(shè)立了四個(gè)委托加工分廠：新疆分廠、山東分廠、河北分廠、河南分廠和七大部門(mén)：行政部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、銷(xiāo)售部、技術(shù)部、供應(yīng)部、質(zhì)控部，這七大部門(mén)通過(guò)互相溝通、互相協(xié)作、互相監(jiān)督共同來(lái)使公司作為一個(gè)有機(jī)的整體很好的運(yùn)行。

2、公司成本核算及成本管理的基本情況

2.1 原料采購(gòu)成本的管理

內(nèi)蒙古領(lǐng)鮮食品有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱領(lǐng)鮮公司）原料采購(gòu)的管理分兩種情況：第一、就是年計(jì)劃采購(gòu)量在100萬(wàn)元以上的原料――面粉和羊肉是采用招標(biāo)的形式簽訂合同購(gòu)買(mǎi)，這樣可以保證以一個(gè)較低的價(jià)格來(lái)獲取原料，并保證原料的穩(wěn)定供應(yīng);第二、就是年計(jì)劃采購(gòu)量在100萬(wàn)元以下的原料是采取比較靈活的采購(gòu)方式，即供應(yīng)部可以自由的選取原料的供應(yīng)商，其中這種方式的采購(gòu)公司為了實(shí)施控制又分情況采取了不同的措施，1就如水餃、肉串的調(diào)料有穩(wěn)定的供應(yīng)店鋪或公司的，公司控制采購(gòu)隔半個(gè)月或一個(gè)月由供貨公司或供貨店主與公司財(cái)務(wù)直接結(jié)帳，這樣以便于原料采購(gòu)的透明化，更主要的是有利于控制原料的采購(gòu)成本的真實(shí)性，2就是像水餃餡的各種蔬菜，這種由于農(nóng)產(chǎn)品的季節(jié)性特點(diǎn)以及沒(méi)有穩(wěn)定的供應(yīng)公司或供應(yīng)店鋪，許多都是直接從農(nóng)民的手中購(gòu)買(mǎi)，所以這種情況農(nóng)民直接與公司的財(cái)務(wù)結(jié)帳就無(wú)法實(shí)施，因此，這種情況的原料采購(gòu)就賦予了采購(gòu)人員更大的靈活性和自由度,但是同時(shí)也給采購(gòu)成本帶來(lái)了不透明性,進(jìn)而導(dǎo)致了采購(gòu)成本的難以控制性。

2.2 原料出入庫(kù)的管理及存貨的計(jì)價(jià)方法

原料、產(chǎn)成品的出入庫(kù)嚴(yán)格的履行庫(kù)房管理的手續(xù)，即原料入庫(kù)時(shí)必須有質(zhì)控部的質(zhì)量驗(yàn)證同意以后庫(kù)管才確認(rèn)并開(kāi)出電腦打印的入庫(kù)單，原料出庫(kù)時(shí)也必須有庫(kù)管打印的出庫(kù)單,到月底，成本會(huì)計(jì)按本月的原料出入庫(kù)單全部錄入用友財(cái)務(wù)軟件的存貨核算系統(tǒng)中以及根據(jù)月初的存貨計(jì)算各種原料的全月平均價(jià)以計(jì)算存貨并分?jǐn)偖?dāng)月產(chǎn)品的原料成本；

2.3 生產(chǎn)成本─人工工資的管理

領(lǐng)鮮公司為了提高生產(chǎn)效率對(duì)工人的工資是采取計(jì)件工資再加全勤獎(jiǎng)勵(lì)工資制，這樣有利于體現(xiàn)多勞多得的原則，而且有利于加強(qiáng)工人的勞動(dòng)積極性。具體的是揉湯圓0.6元/一盤(pán)（60個(gè)湯圓），穿肉串0.6元/一盤(pán)（45根串，肉重共0.77kg），機(jī)器包好的餃子然后再用人工弄個(gè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)樣式，這樣的是0.16元/盤(pán)（90個(gè)餃子）等，還有就是如果一個(gè)月沒(méi)有請(qǐng)假的工人如做面點(diǎn)的、包餃子的就可以有全勤獎(jiǎng)30元，穿肉串、剔肉、包裝的就可以有90元的全勤獎(jiǎng)?；镜纳a(chǎn)是每周休息一天，白天夜里兩班輪流工作，這樣有利于有效的利用廠房從而用更多的產(chǎn)品去分?jǐn)倧S房機(jī)器的折舊費(fèi)用；

2.4 制造費(fèi)用的分?jǐn)?/p>

車(chē)間的水電費(fèi)、車(chē)間管理人員的工資以及機(jī)器廠房的折舊費(fèi)用這些制造費(fèi)用都是以產(chǎn)成品的重量來(lái)分?jǐn)偟?這樣以產(chǎn)成品的重量來(lái)分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用,這樣制造費(fèi)用的分?jǐn)倹](méi)有合理體現(xiàn)出各種產(chǎn)成品真正應(yīng)承擔(dān)的費(fèi)用，只是籠統(tǒng)的以重量來(lái)分?jǐn)?，其?shí)有些產(chǎn)品就像饅頭、豆沙包子、家常面等面點(diǎn)類(lèi)他們的加工程序較簡(jiǎn)單，而像羊肉串、各種水餃、稍美等他們的加工程序較復(fù)雜，所以即使面點(diǎn)和餃子是同樣的重量，他們制造費(fèi)用應(yīng)該承擔(dān)的也是不一樣的。

3、公司成本管理存在的問(wèn)題及其原因

3.1 公司供應(yīng)采購(gòu)方面存在的失控問(wèn)題

在供應(yīng)方面，公司只是針對(duì)年計(jì)劃消耗量在100萬(wàn)元以上的羊肉和面粉采取招標(biāo)的形式采購(gòu)，而對(duì)于一些沒(méi)有穩(wěn)定大企業(yè)或供應(yīng)店鋪供應(yīng)的農(nóng)產(chǎn)品就像生產(chǎn)水餃?zhǔn)褂玫囊恍┦卟?，其中蔬菜的采?gòu)這方面采購(gòu)成本的控制力度還不夠。水餃的菜餡本身也是水餃成本的一大組成部分,即使根據(jù)會(huì)計(jì)的重要性原則也應(yīng)該給予一定高度的重視, 在這方面就容易使供應(yīng)部的有些采購(gòu)人員有機(jī)可趁,虛抬高采購(gòu)成本或同樣價(jià)格的情況下采購(gòu)的蔬菜質(zhì)量差從而他們私自再向客戶收取回扣；這主要是因?yàn)槭卟诉@種特殊的農(nóng)產(chǎn)品,一是有特別強(qiáng)的季節(jié)性,二是它有較短的保鮮適用期,因此這就注定了經(jīng)營(yíng)它的不穩(wěn)定性,從而不可能出現(xiàn)大的長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)公司和具有穩(wěn)定的且規(guī)模大點(diǎn)的供應(yīng)商,從而給公司財(cái)務(wù)直接與客戶使用轉(zhuǎn)帳結(jié)算帶來(lái)了困難 ,由于它的這些特殊性因此可以給公司的蔬菜采購(gòu)成本的控制帶來(lái)了失控的困難.

3.2 公司銷(xiāo)售費(fèi)用存在的問(wèn)題

就成本控制的最終目的來(lái)說(shuō)，無(wú)非就是使企業(yè)有一個(gè)好的贏利，創(chuàng)造一個(gè)好的利潤(rùn)水平，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位.那么廣義上的成本控制其實(shí)也包括費(fèi)用的節(jié)約控制和收益增加的實(shí)施措施.公司在某些費(fèi)用的控制還不太健全,就如各地市場(chǎng)的辦公費(fèi)用以及業(yè)務(wù)人員的費(fèi)用補(bǔ)貼不是根據(jù)他們的市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)放,而是根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平發(fā)放,這樣就不利于對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用的有效控制而且對(duì)員工的激勵(lì)也起不到應(yīng)有的效果,還有就是不利于站在公司整個(gè)系統(tǒng)的角度去采取有效的管理措施,這樣的管理屬于粗放性的管理。

3.3 公司的成本管理觀念狹隘

公司的成本管理是以其生產(chǎn)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至大力控制某些辦公、交通、差旅等費(fèi)用入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡(jiǎn)單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本論成本的狹隘觀念。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)，企業(yè)的產(chǎn)出等于企業(yè)的收入。因此，降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益，最終使利潤(rùn)增加.企業(yè)必然將成本管理的重點(diǎn)放在降低產(chǎn)品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)，不能為決策提供所需要的正確信息。

現(xiàn)在隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，賣(mài)方市場(chǎng)逐漸向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，企業(yè)不能再將成本管理簡(jiǎn)單地等同于降低成本。因?yàn)?，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其各種速動(dòng)食品能在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)的效益。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，為了適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，獲得經(jīng)濟(jì)效益取得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，始終是現(xiàn)代企業(yè)管理必須考慮的首要問(wèn)題。企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹(shù)立成本效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。特別是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，公司管理應(yīng)以各地市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過(guò)向市場(chǎng)提供質(zhì)量盡可能高、讓顧客盡量滿意的食品力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤(rùn)。與企業(yè)管理的這一基本要求相適應(yīng)，企業(yè)成本管理也就應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系起來(lái)，以一種新的認(rèn)識(shí)觀――成本效益觀念看待成本及其控制問(wèn)題。企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來(lái)看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。這里，值得注意的是：“盡可能少的成本付出”與“減少支出，降低成本”的概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運(yùn)用成本效益觀念來(lái)指導(dǎo)新產(chǎn)品的研制開(kāi)發(fā)及舊產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識(shí)到如舊產(chǎn)品的原有口味基礎(chǔ)上變換一下味道會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高，那么，盡管為研制新產(chǎn)品需要投入一些費(fèi)用而導(dǎo)致相應(yīng)地增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。又比如，公司為了擴(kuò)大銷(xiāo)售量而通過(guò)各種渠道做的廣告，雖然要增加一定的營(yíng)業(yè)費(fèi)用開(kāi)支，但能使企業(yè)的一些新產(chǎn)品擴(kuò)大影響最終使銷(xiāo)量有一個(gè)大幅度的提升從而獲取更好的收益，還有引進(jìn)一些加工湯圓、清洗蔬菜的新機(jī)器設(shè)備要增加開(kāi)支，但因此可節(jié)省設(shè)備維修費(fèi)用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為充分論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費(fèi)用開(kāi)支，可保證決策的正確性，使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念就是體現(xiàn)了“花錢(qián)是為了省錢(qián)”的思想，即為了長(zhǎng)期的大量的減支（相當(dāng)于現(xiàn)時(shí)的機(jī)會(huì)收入或未來(lái)的真實(shí)收入）應(yīng)該支出某些看來(lái)似乎高昂的費(fèi)用，這都是成本效益觀念的體現(xiàn)。

總之，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)日常成本管理中，應(yīng)對(duì)比“產(chǎn)出”看“投入”。研究成本增減與收益增減的關(guān)系，以確定最有利于提高效益的成本預(yù)測(cè)和決策方案。至于成本管理觀念的狹隘問(wèn)題主要是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)其管理認(rèn)識(shí)的不到位,對(duì)成本的管理沒(méi)有將企業(yè)作為一個(gè)整體的系統(tǒng)性從長(zhǎng)遠(yuǎn)地去決策。

4、公司成本管理存在問(wèn)題的相應(yīng)解決措施

4.1采購(gòu)成本失控的控制

對(duì)于領(lǐng)鮮公司的蔬菜采購(gòu)成本的控制問(wèn)題可以根據(jù)公司的實(shí)際情況給予合理有效的解決措施.因?yàn)轭I(lǐng)鮮公司是伊利集團(tuán)直屬冷飲部的一個(gè)完全控制的子公司,他的管理完全按照母公司的管理模式,至于公司內(nèi)部的員工在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)也有很強(qiáng)的流動(dòng)性,再加上領(lǐng)鮮公司的產(chǎn)品銷(xiāo)量季節(jié)性波動(dòng)較大,因此公司完全可以從淡季時(shí)的生產(chǎn)部門(mén)或旺季時(shí)借調(diào)伊利集團(tuán)其他正處于淡季公司的幾個(gè)人員來(lái)跟蹤市場(chǎng),經(jīng)過(guò)他們與質(zhì)控部很好的溝通進(jìn)而有效的到市場(chǎng)上采購(gòu)各種符合公司使用的少許蔬菜作為樣品,以便公司根據(jù)不同質(zhì)量的蔬菜測(cè)出其出成率極其到實(shí)際可以使用時(shí)蔬菜的成本范圍,因此公司可以據(jù)此給采購(gòu)人員制定一個(gè)具體的標(biāo)準(zhǔn)范圍,因?yàn)槿魏蔚氖虑槎际菦](méi)有規(guī)矩不成方圓,而且根據(jù)會(huì)計(jì)核算的重要性原則也應(yīng)給予一定的關(guān)注。公司在9月份━━次年的3月份是產(chǎn)品銷(xiāo)售的旺季,每天就各種餃子菜餡的蔬菜采購(gòu)量就達(dá)好幾千元甚至接近一萬(wàn)元,公司根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)可以對(duì)供應(yīng)部的采購(gòu)人員實(shí)施有效的控制,諸如和他們的獎(jiǎng)懲和工資相掛鉤。其次就是不用專(zhuān)門(mén)設(shè)置跟蹤市場(chǎng)這一崗位,完全可以根據(jù)公司的特點(diǎn)從本公司淡季時(shí)或本公司處于旺季時(shí)從集團(tuán)內(nèi)其他淡季公司抽調(diào)出人員完成這項(xiàng)任務(wù),然后根據(jù)他干的天數(shù)以及制定的標(biāo)準(zhǔn)可以按實(shí)際天數(shù)發(fā)放工資,這樣做不論對(duì)員工還是公司來(lái)說(shuō)都是受益的,因?yàn)檎驹趩T工的角度,實(shí)行的計(jì)件制工資在淡季時(shí)員工活少致使他們的效率低從而收入也較少,這樣分派出去幾個(gè)進(jìn)行跟蹤市場(chǎng)無(wú)疑對(duì)員工是一件有利的事情,站在公司的角度,這樣第一可以保證成本的有效控制,而且該崗位根據(jù)市場(chǎng)的規(guī)律也不可能天天去調(diào)查,可以隔5天或再多幾天調(diào)查一次即可,因此不用專(zhuān)門(mén)設(shè)立該崗位,這樣又可以節(jié)約跟蹤市場(chǎng)的成本費(fèi)用,第二,這樣還可以保證跟蹤市場(chǎng)人員的流動(dòng)性,可以很好的實(shí)施監(jiān)督控制的措施.

4.2銷(xiāo)售費(fèi)用的控制

就公司廣義上的成本控制,針對(duì)全國(guó)各個(gè)市場(chǎng)的費(fèi)用的控制應(yīng)該與各地的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)相掛鉤,這樣有利于激勵(lì)當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售主管以及業(yè)務(wù)員,真正體現(xiàn)出了多勞多得和體現(xiàn)了個(gè)人的真正價(jià)值,而且這樣便于吸納一些金英人才，并充分地給他們提供應(yīng)有的發(fā)展機(jī)會(huì)而且能為公司帶來(lái)更大的利益。這樣更便于分類(lèi)別的管理市場(chǎng)和控制它的費(fèi)用支出。至于各個(gè)市場(chǎng)的情況又不同，我們可以把市場(chǎng)分類(lèi)去管理和控制，如我們可以把市場(chǎng)分為開(kāi)發(fā)性的市場(chǎng)、成長(zhǎng)性的市場(chǎng)、成熟性的市場(chǎng)和衰退性的市場(chǎng)，專(zhuān)門(mén)針對(duì)不同類(lèi)型的市場(chǎng)給予不同的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)---即給予的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)占銷(xiāo)量金額的比例，開(kāi)發(fā)性的市場(chǎng)的費(fèi)用指標(biāo)可以給的高一些，因?yàn)樗_(kāi)發(fā)需要的費(fèi)用比較多，具體指標(biāo)可以參照歷史性的新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用，并再考慮當(dāng)時(shí)的一些實(shí)際情況，諸如當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勢(shì)力情況、當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣以及當(dāng)?shù)氐恼咔闆r等等。但對(duì)于成長(zhǎng)性的市場(chǎng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)可以較前者的低一點(diǎn)，因?yàn)槭袌?chǎng)前期已經(jīng)有所投入，現(xiàn)在只是需要再繼續(xù)投入一小部分并維護(hù)它，至于對(duì)于成熟性的市場(chǎng)，它的費(fèi)用就只需要維護(hù)市場(chǎng)的正常運(yùn)行就可以了，所以費(fèi)用還可以較成長(zhǎng)性的節(jié)約一些，最后至于衰退性的市場(chǎng)，我們基本是采用慢慢的退出或采取別的戰(zhàn)略，那是決策的問(wèn)題了，如果是要退出市場(chǎng)，那么費(fèi)用基本上是很少甚至可以不發(fā)生。這樣不僅對(duì)費(fèi)用的控制采取有效的措施，即銷(xiāo)量不好的市場(chǎng)或沒(méi)有前景的市場(chǎng)我們可以減少費(fèi)用支出或放棄對(duì)他的投資，而且便于站在公司整體的高度上去管理和實(shí)施有效的措施，對(duì)公司整體的決策提供了有用而詳細(xì)的信息。

4.3提高成本管理人員素質(zhì)

企業(yè)成本管理人員負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織企業(yè)成本工作，使成本管理目標(biāo)符合市場(chǎng)需要的成本水平，在市場(chǎng)上有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，這就要求企業(yè)的成本管理人員能熟練地掌握現(xiàn)代成本管理的理論和方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)，這樣才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的那些環(huán)節(jié)還存在浪費(fèi)，那些環(huán)節(jié)還有潛力降低成本，成本管理的那些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。成本會(huì)計(jì)人員要懂得經(jīng)營(yíng)管理，特別是熟悉生產(chǎn)技術(shù)，學(xué)會(huì)運(yùn)用成本最優(yōu)化理論和方法，堅(jiān)持技術(shù)和方法相結(jié)合，在經(jīng)濟(jì)型成本會(huì)計(jì)工作轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合型成本會(huì)計(jì)工作過(guò)程中，充分發(fā)揮其作用。同時(shí)成本會(huì)計(jì)人員要掌握現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的理論與方法，學(xué)會(huì)預(yù)測(cè)、決策和控制，學(xué)會(huì)使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，在成本會(huì)計(jì)崗位上應(yīng)配備成本工程師，從而有利于成本會(huì)計(jì)的技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合，充分發(fā)揮成本會(huì)計(jì)職能作用，以適應(yīng)現(xiàn)代化管理和成本會(huì)計(jì)新發(fā)展對(duì)會(huì)計(jì)人員越來(lái)越高的要求。在現(xiàn)代成本管理這個(gè)系統(tǒng)中，人是具有主觀能動(dòng)性的。企業(yè)如何設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)募?lì)制度以調(diào)動(dòng)全體員工的能動(dòng)性是管理者運(yùn)用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問(wèn)題。無(wú)論如何完美無(wú)缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動(dòng)參與，也只會(huì)適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。

4.4成本管理的重點(diǎn)從孤立的降低成本轉(zhuǎn)向成本與效益的最優(yōu)組合

在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)，企業(yè)的產(chǎn)出等于企業(yè)的收入。因此，降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益，企業(yè)必然將成本管理的重點(diǎn)放在降低產(chǎn)品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)，不能為決策提供所需要的正確信息。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，賣(mài)方市場(chǎng)逐漸向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)換，企業(yè)不能再將成本管理簡(jiǎn)單地等同于降低成本。因?yàn)?，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品能在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)的效益。適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，以取得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問(wèn)題。確實(shí)，在相關(guān)指標(biāo)不變的情況下，降低成本支出的絕對(duì)額，會(huì)相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。然而，在各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)發(fā)生變化的情況下，有時(shí)增加成本支出的絕對(duì)額，反而會(huì)相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對(duì)比中尋找成本最小化。所以，在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，企業(yè)必須把成本管理的重點(diǎn)放到戰(zhàn)略上來(lái)，一切降低成本的措施都應(yīng)以成本―效益分析的結(jié)果作為決定取舍的目標(biāo)。而不能將單獨(dú)的一個(gè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)等環(huán)節(jié)作為互不聯(lián)系的單獨(dú)個(gè)體一味的去控制成本，有時(shí)候這種措施從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看其正好是適得其反的。就像銷(xiāo)售部現(xiàn)在正在新開(kāi)發(fā)一片非常有潛力的東北市場(chǎng)時(shí)，在前期的投入成本就比較大，但是我們不能簡(jiǎn)單的為了控制成本而不進(jìn)行開(kāi)發(fā)吧，我們必須從成本效益的角度和其他市場(chǎng)的投入與收益率相比較而進(jìn)行戰(zhàn)略決策。

參考文獻(xiàn)

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