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第1篇：公司的財務(wù)職能范文

關(guān)鍵詞：財力集約化 財務(wù)工作 職能與定位

一、要對實施“財力集約化”的重大意義進行“再認識”

國家電網(wǎng)公司財力集約化，以“六統(tǒng)一、五集中”為有效財務(wù)管理手段，以優(yōu)化調(diào)整財務(wù)職責權(quán)限及組織結(jié)構(gòu)為組織保障，以ERP和財務(wù)管控信息系統(tǒng)為技術(shù)支撐，實現(xiàn)了財務(wù)與其他業(yè)務(wù)的縱向集約貫通、橫向有機融合，為建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求、科學高效的財力集約化管理體系奠定了良好基礎(chǔ)，增強了公司財務(wù)管控能力、提升了運營效率和效益。作為國網(wǎng)公司財力集約化一線踐行者的市級供電公司，通過幾年來的工作實踐，筆者對實施財力集約化的必要性和重大意義有了更為深刻的理解、認識和體會：一是實施財力集約化管理是公司適應(yīng)并建立現(xiàn)代公司制度的必然要求，是精益、高效取代傳統(tǒng)、粗放經(jīng)營管理的必經(jīng)之路；二是“集約化”是公司針對自身的一場“革命”，是公司實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”、建設(shè)“一強三優(yōu)”國際一流企業(yè)長遠奮斗目標所必須經(jīng)歷的一次“蛻變”；三是就“十”以來黨和國家提出或相繼出臺的一系列治黨、治國理念和措施而言，國網(wǎng)公司幾年來實施的一系列企業(yè)改革辦法，可以說是具有“強身健體、增強免疫”的前瞻性舉措；四是就基層財務(wù)工作而言，其意義體現(xiàn)在工作中有了統(tǒng)一、充分的科學依據(jù)；程序上有了統(tǒng)一規(guī)范運行的“軌道”；市級公司作為公司的基本“組織細胞”，有了良好的微觀“新陳代謝”條件和環(huán)境。對公司而言，有了健康的“組織細胞”，才能保證各“系統(tǒng)”的正常運行，才保證公司“肌體” 的完整健康。總之，財力集約化作為國網(wǎng)電網(wǎng)公司實施集約化管理重要組成部分，其意義和影響是重大而深遠的，將對公司健康穩(wěn)定發(fā)展起到積極的推動作用。

二、要對新時期財務(wù)工作在企業(yè)管理中的“職能與定位”發(fā)生的新變化進行“再思考”

企業(yè)財務(wù)表面上體現(xiàn)為財會人員對企業(yè)所有經(jīng)濟活動及經(jīng)營成果進行核算、確認、反映并實施有效監(jiān)督的日常管理工作，但隨著企業(yè)改革的日益深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步完善，在國家電網(wǎng)公司實施“三集五大”之后，特別是當前落實中央“八項規(guī)定”、“六項禁令”和“反”工作中，財務(wù)工作在公司企業(yè)管理中所處的基礎(chǔ)地位和發(fā)揮的重要作用日益凸顯。通過“五集中”、“六統(tǒng)一”，財務(wù)工作的職能已從單純的信息咨詢、監(jiān)督、服務(wù)等方面進一步向控制、預(yù)測、參與企業(yè)決策方向拓展。同時從“大安全觀”出發(fā)，財務(wù)工作在依法治企、規(guī)范經(jīng)營和確保企業(yè)“安全穩(wěn)定發(fā)展”方面發(fā)揮著其他專業(yè)不可替代的作用。因此，在公司新的發(fā)展時期，財務(wù)管理部門要重新準確定位財會工作在企業(yè)管理中所處的位置，并發(fā)揮應(yīng)有的作用。不僅要規(guī)范會計基礎(chǔ)管理、強化監(jiān)控、守住底線，更要盡最大努力確保資金安全及與企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)相關(guān)的各方面安全。對新時期財務(wù)工作的“職能和定位”有了冷靜的思考、清醒的認識，有助于我們主觀能動地把基層財務(wù)工作做得更好。

三、要對充分發(fā)揮財務(wù)工作職能的前提和必要條件進行“再分析”

基于對財務(wù)工作在新時期企業(yè)管理工作中職能及其定位的認識與思考，如何立足基層財務(wù)工作實際，切實發(fā)揮好應(yīng)有的管理職能，還需要什么樣的前提和必要條件，因此有必要對其作出深度地“再分析”。

“改革”的目的就是為了更好地理順和完善“生產(chǎn)關(guān)系”，從而更有利于促進“生產(chǎn)力”發(fā)展。在生產(chǎn)力三要素中，勞動者是最活躍的因素，也就是說人在生產(chǎn)力發(fā)展中起著決定性作用。那么在新形勢下，要把財力集約化工作貫徹落實在基層，并得以充分深化推廣應(yīng)用，以更好地發(fā)揮基層財務(wù)管理工作應(yīng)有的職能，其前提是――必須擁有一支高素質(zhì)的財務(wù)隊伍作支撐，同時，隨著發(fā)展需要，與時俱進地不斷強化財務(wù)隊伍的綜合素質(zhì)，這是做好基層財務(wù)工作的必要條件。

四、要對財務(wù)組織隊伍建設(shè)“再強化”

結(jié)合財力集約化推廣應(yīng)用和市級供電公司財務(wù)工作的實際，國網(wǎng)大慶供電公司在強化基層財務(wù)隊伍組織建設(shè)方面進行了一些積極的探索與實踐，收到了較好的效果。

（一）嚴把財務(wù)人員“入伍”關(guān)

用“好”人是做好任何工作的前提條件，因此就得把好員工的“入口”關(guān)，這一點在財務(wù)隊伍選人、用人上則顯得尤為重要。近幾年，大慶供電公司財務(wù)資產(chǎn)部為適應(yīng)財力集約化對財務(wù)人員崗位配備的要求，先后從具有一定實際工作經(jīng)驗、財會專業(yè)（或相關(guān)專業(yè)）畢業(yè)的大學生中錄用了6名專業(yè)會計。每次新錄用財務(wù)人員，都由財務(wù)部門提出意見、人力資源部門制定方案并嚴格操作、紀檢人員全過程監(jiān)督，采取“公開、公平、公正”的招聘措施，以力求選用“德、才”兼?zhèn)涞臅嬋藛T。通過有效地控制財務(wù)人員“入伍”關(guān)，使新增會計人員必備的基本素質(zhì)得到了有效保證。

（二）強化財會人員職業(yè)操守教育

具備良好會計理論知識水平和業(yè)務(wù)處理實務(wù)能力是做好財務(wù)工作的基本條件，作為財務(wù)工作者具有良好的職業(yè)操守，并能從大局出發(fā)，樹立并堅守正確的“三觀”和工作理念則更為重要。作為一名合格的財會人員，既要做到一塵不染，又要實事求是講原則，始終秉承嚴謹、認真的工作態(tài)度，才能心無旁騖地擔負起財會人員應(yīng)盡的責任和義務(wù)。為此國網(wǎng)大慶供電公司財務(wù)資產(chǎn)部結(jié)合工作實際和每月工作例會，適時地對財會人員進行職業(yè)道德教育，正確引導財務(wù)人員立足崗位，樹立忠誠服務(wù)企業(yè)并為企業(yè)安全穩(wěn)定發(fā)展負好責的工作理念和正確的“世界觀、人生觀、價值觀”，他們也以實際行動詮釋出了新時期國網(wǎng)員工應(yīng)有的風范，充分展現(xiàn)了基層財務(wù)隊伍“自身硬更能打好鐵”的應(yīng)有品質(zhì)。

（三）強化會計崗位內(nèi)部監(jiān)督、牽制

作為工作在公司一線的基層財務(wù)隊伍，既要有團結(jié)和諧的工作內(nèi)部環(huán)境，更不可淡化內(nèi)部“監(jiān)督、牽制”機制的建立與實施。為此國網(wǎng)大慶供電公司從2012年起，結(jié)合財力集約化和基層工作的實際需要，探索實施了財會人員定期（三年）崗位輪換和崗位AB角制（每年一調(diào)整），在實踐中收到了較好的效果。

一是會計崗位定期輪換和崗位AB角制，符合新時期基層財務(wù)工作的實際需要。按《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》有關(guān)要求，對會計崗位進行定期輪換，既是財力集約化組織建設(shè)的需要，也是結(jié)合會計人員個體差異等因素，最大限度地實現(xiàn)財會人員“因材施用”的有效辦法；實施崗位AB角制（結(jié)合當年的實際情況進行適當調(diào)整），是防止因一人缺崗、工作流程受阻而影響工作效率的有效措施，化臨時安排人員頂替為B角有準備的自覺行為，保證了工作質(zhì)量和效率；二是強化會計崗位內(nèi)部監(jiān)督、牽制的有效手段。通過崗位輪換和AB角制，避免了因基層會計崗位分工過細，個別會計人員在一個崗位上長期工作而形成的業(yè)務(wù)知識過于狹窄、思維和處理業(yè)務(wù)方式惰性僵化現(xiàn)象產(chǎn)生，以及可能導致的習慣性不足或問題得不到及時發(fā)現(xiàn)和糾正的現(xiàn)象，在實際工作中取得了強化“內(nèi)部牽制、內(nèi)部監(jiān)督”的效果；三是有助于團隊精神的培養(yǎng)與提高。通過崗位輪換和AB角制，促進了專業(yè)會計之間的相互學習、業(yè)務(wù)交流與溝通，增強了團隊協(xié)作意識，財務(wù)人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)得到了普遍提高，為營造融洽、和諧的內(nèi)部工作環(huán)境起到了積極作用。

（四）強化財會人員后續(xù)教育

結(jié)合實際工作需要和不同會計崗位人員自身素質(zhì)差異，以及個人發(fā)展的不同需求，充分利用一切可用的資源，采取各種“因材施教”的后續(xù)教育方式，有效促進財務(wù)隊伍綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升。

一是結(jié)合個人發(fā)展需求，激勵財會人員自主學習。適時進行形勢教育，積極創(chuàng)造有利條件，支持會計人員參加職稱考試，倡導“通過”職稱考試就是在為公司、為集體做貢獻的大局意識，激勵會計人員自主學習意識，逐步形成了財務(wù)隊伍良好的學習氛圍。二是結(jié)合財務(wù)調(diào)考強化培訓。以國家電網(wǎng)公司、省公司財務(wù)調(diào)考工作總體安排為契機，有針對性地強化培訓。結(jié)合工作實際，采取自主學習與重點內(nèi)容聘請高校老師集中面授培訓相結(jié)合，以及以考促學、以考代培、以考選優(yōu)等多種措施和辦法，切實達到提升財會人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的目的。三是結(jié)合崗位工作實際，專業(yè)會計輪流講課。為促進會計人員主動鉆研業(yè)務(wù)、相互學習，全面掌握基層公司財務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)容。從2012年起，國網(wǎng)大慶供電公司探索開展了專業(yè)會計人員輪流講課工作。每位講課會計都自己制作課件，立足崗位上講臺，理論聯(lián)系實際講業(yè)務(wù)、講流程、講規(guī)范、講風險，最終實現(xiàn)每個人既當老師、又當學生。通過這種培訓方式，既是對會計人員的說、寫、做能力進行了一次全面鍛煉和檢驗，也收到了一人提升、共同提高的良好效果。四是利用現(xiàn)代信息平臺，實施網(wǎng)絡(luò)培訓。計算機發(fā)展與普及給這個世界帶來了一場“革命”，網(wǎng)絡(luò)又給這場“革命”注入了 “催化劑”。因此借助網(wǎng)絡(luò)這一現(xiàn)代化信息平臺開展財務(wù)人員培訓，則是更方便、快捷、有效的方式。近幾年，大慶供電公司每年都給財會人員在中華會計網(wǎng)校“量身”開通學習內(nèi)容，以便其在工作之余隨時學習、“問疑解惑”，同時滿足了不同會計人員的學習需求，實踐證明這是一種很有效的培訓方法。

五、結(jié)語

伴隨公司改革逐步深入和形勢不斷發(fā)展，基層財務(wù)工作將繼續(xù)按照國家電網(wǎng)公司財力集約化的統(tǒng)一部署，因“勢”而思、隨“時”求進，把“學無止境”的內(nèi)涵充分體現(xiàn)在基層財務(wù)隊伍中，從抓隊伍建設(shè)和會計基礎(chǔ)工作入手，切實把國網(wǎng)公司財力集約化實施工作植根于基層，認真做好深化推廣應(yīng)用工作，充分發(fā)揮應(yīng)有職能，為國網(wǎng)公司實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”、建設(shè)“一強三優(yōu)”國際一流現(xiàn)代化企業(yè)做出積極貢獻。

參考文獻：

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第2篇：公司的財務(wù)職能范文

關(guān)鍵詞：管理會計；“管理會計”職能；執(zhí)行力；管控分析

Abstract: with the country 2008 "step up railway, highway and airport and the important infrastructure construction" measures issued, construction enterprise entered into an unprecedented period of gold. Because construction enterprise by high speed railway, highway project cost huge, homework face larger spreading, the traditional management method, the method has already can't satisfy the enterprise management by up to the needs of the strategic management, so ascension financial personnel "management accounting" function became the construction enterprises pursue a means of benefit maximization.

Keywords: management accounting, "Management accounting" functions; Execution; Control analysis

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

一．目前施工企業(yè)“管理會計”的局限性

管理會計的核心主要是財務(wù)人員參與企業(yè)管理，所以施工企業(yè)“管理會計”的局限性主要是財務(wù)人員管理職能的局限性。

二．針對施工企業(yè)“管理會計”的局限性如何提升財務(wù)人員“管理會計”職能

（一）提升財務(wù)人員“管理會計”職能的先提

提升財務(wù)“管理會計”職能的先提是提升財務(wù)人員執(zhí)行力。

施工企業(yè)在工程施工具體工作中需要提升財務(wù)人員的幾種執(zhí)行力：提升財務(wù)人員戰(zhàn)略預(yù)測能力；提升財務(wù)人員組織策劃能力；提升財務(wù)人員“創(chuàng)效”能力；重點提升財務(wù)人員管控分析能力；提升財務(wù)人員的優(yōu)化更新能力。

(二）提升財務(wù)人員“管理會計”職能的核心

提升財務(wù)人員“管理會計”職能的核心是在實務(wù)中財務(wù)人員應(yīng)用發(fā)揮“管理會計”職能，結(jié)合責任績效考核約束公司或施工項目管理行為。

1. 發(fā)揮預(yù)測預(yù)算職能

（1）做好投標簽約階段的風險預(yù)測

財務(wù)人員首先要了解建筑市場的價格走勢、業(yè)主、工期、工程規(guī)模等情況，結(jié)合施工企業(yè)自身的施工技術(shù)、管理水平利用成本性態(tài)分析法、變動成本分析法、本量利分析等科學方法，對投標項目進行資金、成本、利潤的預(yù)測分析，最終形成具體的經(jīng)營預(yù)測報告提報給企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略決策，從而規(guī)避施工環(huán)境、業(yè)主、低價中標等原因造成的風險。

（2）牽頭組織施工準備階段的全面預(yù)算

全面預(yù)算是投標簽約階段預(yù)算的優(yōu)化、細化。財務(wù)人員通過牽頭組織全面預(yù)算的工作，有助于與各部門溝通、聯(lián)系共同認知施工企業(yè)戰(zhàn)略管理需要，使企業(yè)決策者考慮完成預(yù)算經(jīng)營目標的方法和責任，從而不斷了解建筑市場價格走勢，預(yù)測市場變化。

2.發(fā)揮施工前組織策劃職能

財務(wù)人員主要制定資金籌措目標,通過組織收集各責任中心資金計劃的形式規(guī)劃資金的合理分配。

3.發(fā)揮二次創(chuàng)效職能

財務(wù)人員要有“創(chuàng)效”意識。利用國家稅收政策進行合理的稅收籌劃；利用銀行協(xié)定利率政策爭取利息收入；利用技術(shù)部門收集的單項工程索賠依據(jù)爭取業(yè)主變更索賠收入；利用法律法規(guī)知識爭取違約方毀約賠償?shù)取?/p>

4.重點發(fā)揮施工過程中的管控分析職能

主要是利用“管理會計”成本管理理念嚴格管控實際工程成本。

財務(wù)人員先要劃分傳統(tǒng)成本管理和“管理會計”成本管理的區(qū)別

傳統(tǒng)成本管理采取項目按照費用種類列支工程成本，按照產(chǎn)值比例分攤現(xiàn)場費用的方法，對于單一工程適用，但已經(jīng)無法滿足工程造價高、工藝復(fù)雜、作業(yè)鋪展面大的管控現(xiàn)狀，導致成本信息失真，管控粗放?！肮芾頃嫛背杀竟芾硪蟀凑諉雾椆こ淌┕すに嚭怂銡w集作業(yè)成本，達到真實反映實際作業(yè)成本情況。 “管理會計”成本管理同時要求施工企業(yè)按照 “企業(yè)下達責任成本->責任中心成本核算->成本分析->責任成本考核 ”的流程進行成本管控，形成以“誰管控就是誰責任”的企業(yè)理念明確權(quán)力與責任，達到全員管控成本、壓縮成本的目的。

(2)財務(wù)人員要明確“管理會計”成本管理核心是成本核算。

“管理會計”成本核算要求施工項目細化責任成本，分解各責任中心直接責任成本，分配各責任中心經(jīng)費定額。實際直接成本核算以“量”、“價”雙控的方式，由各責任中心歸集單項工程實際發(fā)生直接成本，項目匯總審批責任中心直接成本；實際經(jīng)費核算以各責任中心按照用途分配間接費到單項工程中，項目部定期核對各責任中心經(jīng)費是否在定額范圍內(nèi)的方式。

以一個責任中心（架子隊）為例介紹下財務(wù)人員如何進行單項工程“管理會計”成本核算工作：

直接人工費核算：要求財務(wù)人員根據(jù)架子隊技術(shù)、人力部門提報的單項工程用工數(shù)量計劃，形成數(shù)據(jù)報告，由架子隊管理者決策勞務(wù)進場作業(yè)人數(shù)。

直接機械費核算：要求財務(wù)人員根據(jù)架子隊設(shè)備部門提報的設(shè)備需求計劃，根據(jù)工程施工環(huán)境、工期、設(shè)備使用、設(shè)備修理等分析選擇購買或租用最優(yōu)方案，提報架子隊管理者決策控制。

直接材料費核算：要求財務(wù)人員根據(jù)架子隊物資部門提報的物資需求計劃，在保質(zhì)保量的情況下，貨比多家，收集出價最低于企業(yè)材料限價的供貨商信息，形成相關(guān)資力、信譽、報價等報告提報給架子隊管理者決策采購。

其他直接費核算：要求財務(wù)人員劃分動態(tài)費用和靜態(tài)費用。對于有合同約束的如：施工便道、臨時用電、鋼筋加工廠等大額靜態(tài)費用，財務(wù)人員要嚴把合同評審工作，從源頭管控規(guī)范合同行為。對于臨時發(fā)生的征地拆遷、二次搬運費、工地用氣、試驗費等不確定的動態(tài)費用要求相關(guān)部門提報計劃，財務(wù)人員匯總后提報架子隊管理者決策控制。財務(wù)人員在施工過程中應(yīng)以單項工程實際施工需要做為其他直接費用核算的依據(jù)。

間接費用核算要求財務(wù)人員劃分生產(chǎn)性支出與非生產(chǎn)性支出。生產(chǎn)性支出要求財務(wù)人員定期測算分析責任中心實際經(jīng)費是否超責任成本經(jīng)費。非生產(chǎn)性支出要求責任部門事先提報計劃，財務(wù)部匯總后提報架子隊管理者決策管控。

5.發(fā)揮優(yōu)化更新職能

主要體現(xiàn)為各期經(jīng)營指標的滾動預(yù)算調(diào)整。

由于預(yù)算能隨時間的推進不斷加以調(diào)整和修訂，能使預(yù)算與實際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導和控制作用。

（三）建立施工企業(yè)責任績效考核的長效機制

施工企業(yè)應(yīng)該建立責任成本績效考核機制，機制具有周期性和持續(xù)性。各責任成本中心財務(wù)人員定期出具責任中心考核業(yè)績報告，施工企進行復(fù)核，對于管控成本到位的責任中心進行獎勵，對于管控失控的責任中心進行罰款。

三.總結(jié)

第3篇：公司的財務(wù)職能范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)總監(jiān)；上市公司；財務(wù)管理；職能與作用

財務(wù)總監(jiān)，即人們常說的CFO，同CEO一起在企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。CFO這一崗位源自于20世紀70年代美國實施新的會計制度之后，自1980年后，財務(wù)總監(jiān)這一崗位如雨后春筍一般，不斷在各大上市公司出現(xiàn)。而在我國，財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)中凸顯其管理地位的時間則晚于美國近20年。財務(wù)總監(jiān)顧名思義就是對企業(yè)或者公司的財務(wù)進行監(jiān)督管理，目前，許多上市公司都是所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)相分離，財務(wù)總監(jiān)則是對經(jīng)營者進行財務(wù)方面的監(jiān)督管理，在公平公正的前提下，保證所有者的利益最大化。隨著經(jīng)濟體制改革的不斷加深，各企業(yè)公司內(nèi)部改革也在不斷地進行著，財務(wù)總監(jiān)就要充分發(fā)揮其職能，使公司能夠持續(xù)發(fā)展。雖然，上市公司對財務(wù)總監(jiān)在財務(wù)管理中的作用越來越重視，但是還存在一些問題。例如，對財務(wù)總監(jiān)的職能與作用認識不到位，財務(wù)總監(jiān)不僅僅是監(jiān)督作用，還應(yīng)該扮演著公司管理與決策的作用，但許多公司只注重了其監(jiān)督作用，而忽視了其管理作用，財務(wù)總監(jiān)的職能未能得以充分發(fā)揮。上市公司的經(jīng)營管理及財務(wù)管理關(guān)乎我國經(jīng)濟的發(fā)展，社會穩(wěn)定，對財務(wù)總監(jiān)在上市公司財務(wù)管理中職能與作用的研究有著重要現(xiàn)實意義。

一、財務(wù)總監(jiān)在上市公司財務(wù)管理中的作用與職能淺析

(一)監(jiān)督管理公司資金運作，使得公司利益最大化

財務(wù)總監(jiān)作為上市公司財務(wù)管理的首要領(lǐng)導者，其最主要的職能之一就是對公司和下屬公司的財務(wù)情況進行監(jiān)督和管理，從而在一定程度上杜絕了由于法人權(quán)利過度集中導致的一系列財務(wù)舞弊現(xiàn)象。上市公司一般都存在許多下屬的分公司，而對于分公司的控制主要是在財務(wù)上的管理與控制，我國目前最為常見的對分公司財務(wù)管控的方式就是財務(wù)總監(jiān)委派制度，所以財務(wù)總監(jiān)在上市公司的財務(wù)管理與資金運作中有著至關(guān)重要的作用。財務(wù)總監(jiān)可以實時地對公司或者分公司的財務(wù)報表、預(yù)算投資資料、貸款情況等進行分析，及時地發(fā)現(xiàn)其中的問題，從而可以合理地控制分公司的濫投、資金流動不合理等，使上市公司資金的運作按照規(guī)定落實到實處，實現(xiàn)上市公司利益最大化。

(二)制定財務(wù)戰(zhàn)略，保證公司投資戰(zhàn)略的合理性

財務(wù)總監(jiān)除了實行其監(jiān)督管理作用之外，還要參與有關(guān)財務(wù)工作與戰(zhàn)略制定的任務(wù)，CFO是繼CEO之后對公司財務(wù)戰(zhàn)略最具影響力的決策者。財務(wù)總監(jiān)對整個公司或者分公司的財務(wù)狀況有著較為詳細地了解，在進行相應(yīng)的戰(zhàn)略制定時候，財務(wù)總監(jiān)能夠根據(jù)實際情況提出合理地意見。另外，財務(wù)總監(jiān)在管理層中占據(jù)重要的位置，能夠了解總公司以及各分公司每個管理層對該公司發(fā)展動向預(yù)測，能夠掌握各公司的具體發(fā)展情況，在總公司給各公司進行任務(wù)分配時候提出合理地建議，在公正的前提下，保證總公司能夠合理地進行資源分配，給各分公司提供相應(yīng)的投資資金?？梢姡攧?wù)總監(jiān)在上市公司的戰(zhàn)略投資與決策中起著決定性的作用，是公司財務(wù)戰(zhàn)略制定以及投資合理的前提和保障。

(三)協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系，確保公司管理順利開展

財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)公司管理中不僅要為CEO和總經(jīng)理提供相應(yīng)的決策建議，在對與客戶、市場以及政府關(guān)系的處理中扮演重要的角色，是協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系的樞紐。財務(wù)總監(jiān)只有在客戶、市場以及政府中建立了良好的信用，客戶才會放心地與公司進行合作，才能保證上市公司在市場活動中獲得真實的信息，政府也會大力支持上市公司，這一切都源自于財務(wù)總監(jiān)工作是否到位。同樣的，公司的發(fā)展與銀行的支持作用密不可分，銀行能夠在上市公司遇到危機時候提供相應(yīng)的資金供應(yīng)，保證其順利渡過難關(guān)，而財務(wù)總監(jiān)在維持好公司與銀行關(guān)系中起著重要作用。財務(wù)總監(jiān)，在維持外部關(guān)系的同時，因其公平公正性，也可以激勵底層工作人員的積極性，同時也可以取得股東的信任，維持公司內(nèi)部的正常運轉(zhuǎn)。故財務(wù)總監(jiān)在協(xié)調(diào)上市公司內(nèi)外部關(guān)系，確保公司管理順利展開中的作用不容忽視。

二、財務(wù)總監(jiān)制度在上市公司財務(wù)管理中存在問題研究分析

(一)上市公司中財務(wù)總監(jiān)職能未得以充分發(fā)揮

雖然財務(wù)總監(jiān)在上市公司中的地位從未有過變動，但是其職能和作用仍然沒有得到充分有力的發(fā)揮。有許多企業(yè)或者上市公司中財務(wù)總監(jiān)仍然只旅行著所謂總會計師的責任，只是對公司內(nèi)部的財務(wù)狀況進行監(jiān)督和總結(jié)，而沒有發(fā)揮出其決策和管理的作用，而只是將財務(wù)的相關(guān)內(nèi)容匯報給領(lǐng)導層，由領(lǐng)導層對公司的發(fā)展方向做出決定，這樣沒有財務(wù)總監(jiān)的參與，在制定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略時候就不能夠把有關(guān)資金運作部分合理地考慮進去，缺乏財務(wù)領(lǐng)導者對投資對象的看法，所投資的項目后期資金的供應(yīng)和收益的風險將大幅度提升。據(jù)2015年我國財政部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在我國的所有企業(yè)的CFO中有近70%的都是財務(wù)管理人員出生。財務(wù)人員往往形成了重財務(wù)管理而輕經(jīng)營管理的思想，使得財務(wù)總監(jiān)在公司中職能不能充分發(fā)揮。

(二)上市公司中財務(wù)總監(jiān)與各管理層之間的交流缺乏

財務(wù)總監(jiān)因為其工作性質(zhì)，在工作上要經(jīng)常與董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等進行交流溝通，但是目前上市公司中財務(wù)總監(jiān)與各管理層之間的交流體制建設(shè)不完善，缺乏有效地交流溝通，財務(wù)總監(jiān)的工作落實不到位。主要原因是由于對財務(wù)總監(jiān)與各管理層之間的關(guān)系認識不到位，并且對財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利及義務(wù)規(guī)定模糊，財務(wù)總監(jiān)進行管理工作時候模棱兩可。財務(wù)總監(jiān)是直接受董事會領(lǐng)導，跟公司總經(jīng)理屬于合作關(guān)系，而不是領(lǐng)導關(guān)系，在進行工作時候財務(wù)總監(jiān)與其他管理層在進行項目策劃或者投資決策時候就會因交流不善而出現(xiàn)問題。同樣，上市公司的財務(wù)總監(jiān)委制度，將財務(wù)總監(jiān)定位監(jiān)督的性質(zhì)，常被分公司孤立，如果財務(wù)總監(jiān)不能將分公司情況直接反饋回給總公司管理層，或者不能與分公司管理層進行有效溝通，相關(guān)工作就會受阻，財務(wù)總監(jiān)委派制度就失去了其意義，不僅沒有達到應(yīng)有的效果，還會增加公司的管理負擔。

(三)上市公司中有關(guān)財務(wù)總監(jiān)的規(guī)章制度不完善

制度的不完善，也是上市公司中財務(wù)總監(jiān)存在的常見問題之一，由于當前我國沒有完整的類似于《會計法》之類的法規(guī)或者條例對財務(wù)總監(jiān)的選派、工作內(nèi)容、權(quán)利和義務(wù)、獎懲措施等進行規(guī)定。許多上市公司所實行的財務(wù)總監(jiān)的規(guī)章制度都是依據(jù)傳統(tǒng)的總會計師的制度進行制定的，或者根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀由公司股東或者高層進行協(xié)商制定，沒有一個統(tǒng)一的標準，會存在諸多漏洞。目前，由于制度問題，例如對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督不到位，往往會出現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)委派制度下監(jiān)督失效或者監(jiān)督職權(quán)濫用以便謀取私利的情況，下屬分公司只受監(jiān)督而沒有監(jiān)督財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利。另外，相關(guān)財務(wù)總監(jiān)的獎懲制度不完善，未將財務(wù)總監(jiān)所獲的經(jīng)濟效益與公司的發(fā)展和盈利掛鉤，財務(wù)總監(jiān)就會缺少工作積極性。

三、加強財務(wù)總監(jiān)在上市公司中財務(wù)管理的途徑探索

(一)加強財務(wù)總監(jiān)職能宣傳，充分發(fā)揮其作用

財務(wù)總監(jiān)職能與作用的宣傳，是加強財務(wù)總監(jiān)在上市公司財務(wù)管理和公司經(jīng)營管理中充分發(fā)揮其能力的首要任務(wù)。因為這樣可以使得上市公司的管理層和下屬員工以及分公司的人員都充分了解到財務(wù)總監(jiān)在公司中所起到的作用和其權(quán)利，進一步鞏固財務(wù)總監(jiān)在公司管理層中的地位，也使得各管理層以及工作人員能夠很好地配合財務(wù)總監(jiān)的工作。在進行宣傳工作時候，首先要加強各領(lǐng)導層對財務(wù)總監(jiān)的認識，在定期召開的股東大會和公司高層會議上體現(xiàn)出財務(wù)總監(jiān)的經(jīng)營管理作用以及財務(wù)管理職能，使得公司管理層對財務(wù)總監(jiān)的職能與作用有較為清晰的認識。其次，在進行財務(wù)總監(jiān)委派時候，要加強對下屬分公司財務(wù)總監(jiān)作用的教育，下發(fā)相關(guān)文件，讓分公司管理層意識到財務(wù)總監(jiān)的作用不僅限于其監(jiān)督作用，還有經(jīng)營管理作用，從而保證財務(wù)總監(jiān)在下屬分公司的工作順利開展。

(二)明確財務(wù)總監(jiān)定位，加強與管理層之間的交流溝通

財務(wù)總監(jiān)的定位在上市公司的經(jīng)營管理中至關(guān)重要，是財務(wù)總監(jiān)職能與作用得以充分發(fā)揮的前提，要加強定位除了相應(yīng)的宣傳工作外就是交流機制的完善，上市公司要建立完善的交流機制。第一，加強與公司股東、CEO之間的交流，財務(wù)總監(jiān)要通過不斷參與公司的高層會議來，對各高層管理人員對公司發(fā)展的想法和規(guī)劃有所了解，并積極參與影響公司走向的項目的制定與決策過程；第二，加強財務(wù)總監(jiān)與下屬財務(wù)部門或者分公司財務(wù)管理層的交流，通過建立相應(yīng)得財務(wù)交流信息系統(tǒng)，財務(wù)總監(jiān)可以在線上定期地聽取各財務(wù)主管人員的匯報，對公司內(nèi)部的財務(wù)狀況有實時地了解。這樣，也可以加強與下屬人員的交流溝通，對各人員的工作能力有一定地了解，便于后期工作的展開；第三，建立與外部各銀行、各企業(yè)以及各客戶之間領(lǐng)導層的交流溝通渠道，使得財務(wù)人員能夠有效協(xié)調(diào)公司與外部之間的關(guān)系。

(三)完善財務(wù)總監(jiān)相關(guān)規(guī)章制度，保證財務(wù)管理工作順利開展

制度的完善也是財務(wù)總監(jiān)職能與作用得以發(fā)揮體現(xiàn)的保障，國家財政部應(yīng)當聯(lián)合立法部門對財務(wù)總監(jiān)的職能以及其權(quán)利義務(wù)進行相應(yīng)的規(guī)定。而除了政府的參與，公司內(nèi)部的規(guī)章制度的完善才尤為重要，上市公司要依據(jù)國家出臺的法規(guī)與政策對財務(wù)總監(jiān)的規(guī)章制度進行完善。在規(guī)章制度中要明確財務(wù)總監(jiān)的地位以及其可參與的決策項目，對財務(wù)總監(jiān)的選派、培訓等有較為詳細的規(guī)定，在用人時候要不拘一格，不要一味地采用財務(wù)出生的人員擔任CFO。監(jiān)督制度的制定也很重要，不僅要保證財務(wù)總監(jiān)能發(fā)揮出其監(jiān)督職能，還要在制度中規(guī)定對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督，避免其假公濟私謀取私利造成公司損失。最后，完善獎懲機制，將財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績與企業(yè)的效益以及經(jīng)營管理的相關(guān)結(jié)果掛鉤。

四、結(jié)語

財務(wù)總監(jiān)在上市公司中地位不容忽視，財務(wù)總監(jiān)要充分發(fā)揮出其監(jiān)督、經(jīng)營管理、協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系、決策財務(wù)計劃等一系列職能和作用。上市公司要通過宣傳財務(wù)總監(jiān)職能和作用，加強交流溝通機制的建設(shè)以及完善規(guī)章制度等一系列措施來改善財務(wù)總監(jiān)在上市公司中的地位，并充分發(fā)揮其職能，為公司財務(wù)的管理，經(jīng)濟效益的提高奠定一定基礎(chǔ)。

作者:白榮巔 單位:山東賽托生物科技股份有限公司

參考文獻：

[1]王秀芬，方巍.論財務(wù)總監(jiān)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的定位與能力匹配[J].當代經(jīng)濟,2015,13:64-65.

第4篇：公司的財務(wù)職能范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團 財務(wù)公司 信貸服務(wù) 能力提升

前言

大型企業(yè)集團為了自身發(fā)展必須加強企業(yè)管理，提升企業(yè)活力，國務(wù)院國資委為了促進企業(yè)集團的發(fā)展，開展了各項整治活動，在企業(yè)集團發(fā)展過程中需要財務(wù)公司為其發(fā)展提供各類金融服務(wù)。財務(wù)公司作為非銀行的金融機構(gòu)，為企業(yè)集團的發(fā)展提供財務(wù)管理類的各項服務(wù)，信貸服務(wù)能力是財務(wù)公司發(fā)揮職能的關(guān)鍵，必須對其信貸服務(wù)能力進行有效的提升。

一、企業(yè)集團財務(wù)公司

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團的發(fā)展越來越離不開財務(wù)公司，財務(wù)公司是為企業(yè)集團提供各項金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，其公司職能與業(yè)務(wù)范圍與銀行業(yè)務(wù)具有一定的相似性。財務(wù)公司受到銀監(jiān)會和中央銀行的共同監(jiān)督和管理，其業(yè)務(wù)范圍包括方方面面，最主要的經(jīng)營項目是資金的集中管理與信貸業(yè)務(wù)。企業(yè)集團的財務(wù)公司可以看作是企業(yè)集團的一個子公司，除了其自身的基本職能之外，還要對企業(yè)集團的財務(wù)資金運轉(zhuǎn)提供各項服務(wù)，降低企業(yè)集團成本，提高企業(yè)集團運營效益。

二、企業(yè)集團財務(wù)公司信貸能力的重要性

（一）降低企業(yè)集團財務(wù)成本

企業(yè)集團的財務(wù)公司為企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)資金管理提供巨大的支持，企業(yè)集團成員的資金通常都是存放在銀行保管，但擁有財務(wù)公司之后，就可以全部存放在財務(wù)公司之中。財務(wù)公司可以根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部的資金使用情況進行資金的有效合理配置，對企業(yè)集團內(nèi)部的資金余缺進行有效調(diào)劑[1]。由財務(wù)公司對企業(yè)集團的資金進行內(nèi)部管理，可以將應(yīng)該支付給銀行的利息差額收入節(jié)省下來，轉(zhuǎn)化成企業(yè)集團內(nèi)部資金，財務(wù)公司的信貸業(yè)務(wù)可以使企業(yè)集團的財務(wù)成本在很大程度上降低。

（二）促進職能發(fā)揮

財務(wù)公司針對企業(yè)集團的金融服務(wù)職能范圍很廣，在降低企業(yè)集團財務(wù)成本的同時，還可以對企業(yè)集團成員發(fā)放具有優(yōu)惠政策的貸款，有效降低成員的融資成本。企業(yè)集團在進行重點項目建設(shè)時，財務(wù)公司可以在銀行的融資工作沒有完成之前為企業(yè)集團提供貸款的服務(wù)。財務(wù)公司還可以通過自身的信貸業(yè)務(wù)進行壓價，這樣企業(yè)集團的成員就會在銀行中爭取到貸款的有利條件。財務(wù)公司還可以對企業(yè)集團內(nèi)部資金進行核算，控制企業(yè)資金運轉(zhuǎn)和風險，為企業(yè)集團的成員單位提供各類金融咨詢服務(wù)。所有這些財務(wù)公司的職能發(fā)揮都與其信貸能力息息相關(guān)，信貸服務(wù)能力是其職能發(fā)揮的關(guān)鍵。[2]

三、財務(wù)公司信貸服務(wù)能力提升的制約因素

（一）缺乏有效資金來源途徑

通常財務(wù)公司的規(guī)模都不是很大，在財務(wù)公司成立時的權(quán)益資本規(guī)模較小，資金來源主要通過企業(yè)集團對其進行內(nèi)部注資。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，財務(wù)公司可以吸收企業(yè)集團之外的資本投入，而且限額也在不斷放寬，就是為了鼓勵財務(wù)公司吸收外部資金注入，或者將有實力的戰(zhàn)略投資者引入到財務(wù)公司的資金成本中[3]。各種規(guī)定和政策的鼓勵是為了促進財務(wù)公司資金來源的多元化，但是在實際的運營過程中，由于受到企業(yè)集團以及財務(wù)公司自身情況等因素的影響，資金成本擴張的多元化實現(xiàn)存在很大難度。

（二）缺乏長期穩(wěn)定資金供應(yīng)

商業(yè)銀行的存款來源是面向整個社會，客戶人群廣泛，很多客戶會選擇長期存款業(yè)務(wù)，所以商業(yè)銀行的負債資金充足，具有長期性和穩(wěn)定性。但企業(yè)集團的財務(wù)公司與其具有很大差異，對于財務(wù)公司的吸存范圍具有嚴格的規(guī)定，必須是企業(yè)集團內(nèi)部的成員單位。而企業(yè)存款多數(shù)是在生產(chǎn)流通過程中的閑置資金，使得財務(wù)公司的存款基本上是以活期存款為主，定期存款也都是在一年以下，缺乏長期穩(wěn)定的存款資源。

四、提升財務(wù)公司信貸服務(wù)能力的主要途徑

（一）拓寬信貸資金來源

金融機構(gòu)抵御風險的能力高低主要通過其資本是否充足來衡量，監(jiān)管機構(gòu)對財務(wù)公司進行監(jiān)管時，也將其資本的充足率作為最重要的監(jiān)管指標[4]。財務(wù)公司可以結(jié)合自身的實際情況進行增資擴股，拓寬信貸資金的來源，增加財務(wù)公司的財務(wù)資本，有效提高財務(wù)公司抵御風險的能力，提升企業(yè)集團財務(wù)公司信貸服務(wù)能力。

財務(wù)公司可以在企業(yè)集團內(nèi)部進行宣傳，提高企業(yè)集團的管理者對增資重要性的正確認識，了解財務(wù)公司的信貸服務(wù)能力與外部增資具有重要關(guān)聯(lián)。企業(yè)集團對增資的積極主動性不高，主要是由于其通常情況下不需要對注冊資本進行增加，只有在新項目的建設(shè)時或者新的企業(yè)成立時才需要。財務(wù)公司要對企業(yè)集團內(nèi)部的管理者進行有力的說服工作，對市場行情以及企業(yè)自身情況作出準確的分析，舉證具體實例，使集團企業(yè)看到增資為企業(yè)帶來的實惠，對財務(wù)公司信貸服務(wù)能力的提升具有十分重要的影響，促使企業(yè)集團的決策者作出正確的增資決定。

（二）尋求中長期穩(wěn)定信貸資金來源

財務(wù)公司可以根據(jù)自身的實際情況，轉(zhuǎn)變資金比例結(jié)構(gòu)，發(fā)行中長期債券，緩解財務(wù)公司內(nèi)部的信貸資金壓力，為財務(wù)公司的信貸資金尋求穩(wěn)定的長期來源，提升其信貸服務(wù)能力[5]。監(jiān)管部門對財務(wù)公司發(fā)行金融債券的態(tài)度也是積極鼓勵的，因為這種方式不但可以促進國內(nèi)債券市場的繁榮發(fā)展，還能夠大大開闊優(yōu)秀的財務(wù)公司的融資途徑。財務(wù)公司的金融債券與其他金融機構(gòu)的金融債券相比具有一定的優(yōu)勢，通過發(fā)放金融債券可以為財務(wù)公司提供全新的集資渠道，為企業(yè)集團的大型項目提供長期、穩(wěn)定的資金支持。通常重大項目所需要的貸款金額都很大，貸款期限也比普通項目貸款的時間長，貸款利率波動的風險很大，集團企業(yè)經(jīng)常要為貸款利率的波動問題擔心，但是財務(wù)公司發(fā)放債券可以有效解決這一擔心的產(chǎn)生，可以將企業(yè)集團重大項目的融資成本在很長一段時間內(nèi)控制在低水平之內(nèi)，為企業(yè)集團財務(wù)公司信貸服務(wù)能力的提升提供強大動力。

五、總結(jié)

企業(yè)集團財務(wù)公司作為企業(yè)集團的子公司存在，對企業(yè)集團內(nèi)部的成員單位提供各項金融服務(wù)，對企業(yè)集團財務(wù)成本控制、成功抵御風險具有重要作用。企業(yè)集團財務(wù)公司的信貸服務(wù)能力受到資金來源等多方面的限制，要針對其限制因素，采取有效措施對企業(yè)集團財務(wù)公司信貸服務(wù)能力進行有效提升。

參考文獻

[1]廖家生.企業(yè)集團財務(wù)公司風險防范問題研究[D].西南財經(jīng)大學，2011.

[2]王珊珊.企業(yè)集團財務(wù)公司發(fā)展的若干問題研究[D].財政部財政科學研究所，2013.

[3]胡志成.我國企業(yè)集團財務(wù)公司開展資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)可行性研究[J].學習與實踐，2010（5）：36-41.

第5篇：公司的財務(wù)職能范文

關(guān)鍵詞：公司；財務(wù)管理；審計；融合

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

從組織理論視角來看待公司，其主要呈現(xiàn)出所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的運營形態(tài)。盡管我國大部分公司仍只是形式上的兩權(quán)分離，但經(jīng)理局的整體勢力卻不能小視。正因如此，在股東利益最大化的價值取向下，如何優(yōu)化公司財務(wù)流程則成為較為棘手的問題。

“委托”原理指出，因經(jīng)理不存在公司資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)約束，從而極易產(chǎn)生背離股東經(jīng)營目標的行為，如追求在職消費最大化。這就意味著，作為履行公司財務(wù)流程優(yōu)化任務(wù)的人，卻可能出現(xiàn)與股東整體利益相背離的行經(jīng)。由此，引入審計職能就顯得格外重要。

本文不打算就審計職能的監(jiān)管作用進行累述，而是提出：公司財務(wù)管理與審計融合將有助于優(yōu)化財務(wù)流程的觀點。不難看出，筆者已經(jīng)建立了一個假設(shè)：即公司經(jīng)理局不會實施機會主義行為；且，這與我國公司事實上的內(nèi)部治理形態(tài)是相吻合的。

一、二者融合的可能性討論

從目前文獻的討論信息可知，同行似乎對于考察審計職能不感興趣。在對審計職能的理解上，也將其定格為監(jiān)管財務(wù)流程的方面。實則不然，審計活動不僅指向公司財務(wù)，還涉及到對公司整體經(jīng)營運行的考察。這就表明，審計可在整體視角下為財務(wù)管理提供重要信息。

二者融合的可能性，可從以下兩個方面來認識：

（一）監(jiān)管職能下的融合

審計所釋放的監(jiān)管職能，已被企業(yè)界所認識。就公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)來看，股東—董事—經(jīng)理這三方構(gòu)成了形式上的利益共同體，然而，隨著我國企業(yè)公司化改革的逐漸推進，董事與經(jīng)理之間日益遵循著“委托—”關(guān)系而演化。實踐表明，董事會強化對公司財務(wù)的監(jiān)管力度已不單純是一種職責，更是維護股東利益的必要手段。此時，由董事會所委派的審計團隊，自然就起到了監(jiān)管經(jīng)理層財務(wù)的職能。根據(jù)筆者的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，董事會習慣于委托第三方審計機構(gòu)執(zhí)行該項職能，從而保證審計活動的客觀和公正性。

（二）輔助職能下的融合

關(guān)于審計所釋放的輔助職能，則較少被業(yè)內(nèi)人士所關(guān)注。那么它的輔助職能體現(xiàn)在哪里呢。筆者嘗試在信息經(jīng)濟學原理下來回答這個問題。公司財務(wù)管理流程仍然遵循著資本循環(huán)邏輯來展開，即在時間維度上依次經(jīng)歷G—W—G`的過程。此時，公司財務(wù)管理人員卻在信息不完美的約束下，難以準確把握資金預(yù)算、資金使用、資金回籠的流程事項。此時，審計活動便能在整體視閾下，為財務(wù)管理提供重要經(jīng)營信息，以及與之相關(guān)的建議。

以上有關(guān)“可能性”的討論，實則從兩個方面提出了融合的必然：（1）作為公司內(nèi)部治理環(huán)節(jié)，需要建立二者的融合；（2）作為公司利益一體化，也需要建立起二者的融合。

二、二者融合的原則

從財務(wù)管理和審計各自的職能定位來看，前者對于公司經(jīng)營發(fā)展實際起到了主導作用。不難知曉，在目前許多大型股份公司里，管理層一般借助財務(wù)信息來判斷公司的經(jīng)營狀況；并且，上市公司每年要向社會公布財務(wù)信息一事，也反映出財務(wù)管理的主導性。

為此，二者融合的原則可歸納為以下三個方面：

（一）全流程融合

全流程融合是針對審計的監(jiān)管職能而言的。所謂“全流程融合”可理解為，公司在資金籌措、資金預(yù)算、資金配置、資金使用、資金回籠等5個環(huán)節(jié)都應(yīng)建立起二者的融合態(tài)勢。事實證明，懂事會只是在各節(jié)點引入審計職能，將難以有效識別經(jīng)理局的財務(wù)管理績效信息。畢竟，以會計報表為主的審計對象只是一種形式要件，而要件背后經(jīng)濟事件的真實與合理性卻很難識別。

（二）結(jié)構(gòu)性融合

結(jié)合性融合是針對審計的輔助職能而言的。具體是指，在二者融合的過程中，應(yīng)充分保證財務(wù)管理工作的先行、先導地位；審計則以輔助財務(wù)管理的角色而存在。之所以強調(diào)這一點，可歸因于兩點考慮：（1）經(jīng)理局執(zhí)行公司的實際經(jīng)營職責，其必然須根據(jù)公司所處的內(nèi)外環(huán)境適時制定和調(diào)整經(jīng)營策略。這樣一來，針對財務(wù)流程的動態(tài)管理也就成為應(yīng)有之義。（2）我國公司制組織內(nèi)仍存在著“一股獨大”局面，這必然導致職業(yè)經(jīng)理無法實質(zhì)性的開展工作。因此，應(yīng)在內(nèi)部治理機制下，對經(jīng)理下放財務(wù)管理權(quán)限。

（二）多主體融合

多元主體融合主要體現(xiàn)為二者融合下的機構(gòu)組成?！岸嘣边@一原則已經(jīng)表明，在引入審計機構(gòu)時不僅應(yīng)充分發(fā)揮公司內(nèi)部審計部門的職能，還應(yīng)考慮引入第三方審計機構(gòu)。不難理解，引入第三方審計機構(gòu)參與其中，可以在提升審計公信力和客觀性上發(fā)揮重要職能。關(guān)于這一點，對于那些上市公司尤為關(guān)鍵。

三、原則導向下的模式構(gòu)建

結(jié)合以上所述并在原則導向下，二者融合的模式構(gòu)建可從以下兩個方面展開。

（一）審計監(jiān)管職能下的融合模式

1．監(jiān)管資金預(yù)算方面。公司需要根據(jù)項目進行資金預(yù)算，此時就成為內(nèi)部審計的對象。在監(jiān)管職能上所提到的融合，在這里便通過審核公司資金劃分結(jié)構(gòu)、預(yù)算明細表等方面體現(xiàn)出來。審計人員應(yīng)協(xié)同財務(wù)管理人員，合理展開對資金結(jié)構(gòu)的設(shè)計與劃撥。

2．監(jiān)管資金使用方面。成本控制仍然是財務(wù)管理的價值取向，而實現(xiàn)這一點則需要通過強化財務(wù)活動來達成。無論是人工成本和物資采購成本，都以資金支付的形式而發(fā)生。為此，審計人員便需要根據(jù)資金使用的原始憑證，針對表面的形式要件和背后經(jīng)濟事件的真實性，展開審計活動。這種約束機制，本身就推動了財務(wù)管理績效的提升。

3．監(jiān)管資金回籠方面。審計環(huán)節(jié)還應(yīng)監(jiān)管公司的資金回籠狀況，并及時給予管理層預(yù)警。

（二）審計輔助職能下的融合模式

1．輔助公司資金風險管控方面。從動態(tài)的角度，考察資本循環(huán)G—W—G`可知：在這三個環(huán)節(jié)中，不僅在時間維度上表現(xiàn)為依次呈現(xiàn)；而且，在空間維度上體現(xiàn)為同時存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機構(gòu)成的任務(wù)。公司資本有機構(gòu)成的提升，通過固定資本重置的方式來實現(xiàn)，必將增大公司的資金投入。從而，審計將為此提供安全屏障。

2．輔助資金優(yōu)化配置方面。公司的資金在時間、空間維度上的存在要求。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態(tài)，使得公司不僅要關(guān)注下游的需求方，還要面對上游生產(chǎn)要素的購進渠道。即：在貨幣職能（G）、生產(chǎn)職能（W）、商品職能（G`）環(huán)節(jié)中，公司須進行合理的資金配置。若要最終實現(xiàn)“驚險的跳躍”，公司則須科學測算出各領(lǐng)域的資金預(yù)算。由此，會計審計功能又體現(xiàn)在：優(yōu)化配置公司資金方面。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對文章主題的討論。誠然，本文是以公司為考察對象來探討二者融合模式的，但其中的結(jié)論仍適用于其它類型的組織，如：事業(yè)單位。

四、小結(jié)

審計活動不僅指向公司財務(wù)，還涉及到對公司整體經(jīng)營運行的考察。二者融合下的模式構(gòu)建，應(yīng)圍繞著審計監(jiān)管職能和審計輔助職能來展開。最后還應(yīng)注意，須引入第三方審計機構(gòu)參與其中。最后，本文權(quán)當拋磚引玉之用。

參考文獻：

[1]邵柏清.加強企業(yè)財務(wù)審計工作的思考[J]. 中國城市經(jīng)濟,2011,(3).

第6篇：公司的財務(wù)職能范文

一、建立集團公司的財務(wù)管理關(guān)系

（一）建立集團財務(wù)關(guān)系遵循的原則

1、發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發(fā)展壯大；

2、依據(jù)《公司法》建立各自的法人治理結(jié)構(gòu)，各自享有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，獨立行使民事權(quán)利，承擔民事責任；

3、依據(jù)資產(chǎn)（股權(quán)）紐帶關(guān)系，分別按全資子公司（或子企業(yè)）、控股公司、參

股公司、分公司（以下簡稱各公司）處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，集團公司享有資產(chǎn)收益權(quán)，重大決策權(quán)。并依法對各公司實施財務(wù)活動監(jiān)督管理權(quán)；

4、遵守合同協(xié)議，按市場規(guī)則辦事，維護法人權(quán)力，按章程分配收益。

（二）建立適應(yīng)企業(yè)集團組織機構(gòu)模式的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系

集團公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團公司投入，集團公司與各子公司是投資與被投資關(guān)系，與各層次的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系為：

1、與全資子公司、控股子公司的財務(wù)關(guān)系。

（1）集團公司行使出資者財務(wù)管理的決策職能，集團公司財務(wù)部行使出資者財務(wù)管理的執(zhí)行職能；

（2）依照《公司法》和國家有關(guān)規(guī)定，集團公司通過規(guī)范母子公司之間的各項財權(quán)與事權(quán)關(guān)系，行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)。

（3）子公司董事會行使經(jīng)營者財務(wù)管理和經(jīng)營管理的決策職能，子公司財務(wù)機構(gòu)行使經(jīng)營者財務(wù)管理的執(zhí)行職能；

（4）對子公司財務(wù)機構(gòu)的建立，會計政策與制度、資產(chǎn)管理、對外投資、資金籌措的統(tǒng)一，對外擔保、資產(chǎn)損失的處置、收益分配等重大方面進行約束控制。

2、集團公司內(nèi)部各公司之間的財務(wù)關(guān)系

（1）各全資子公司、控股子公司均為獨立法人，實行獨立核算，自負盈虧；

（2）各子公司之間相互提品、勞務(wù)協(xié)作等，其價格制定遵從市場原則，由子公司雙方協(xié)商定價，并簽訂經(jīng)濟合同或協(xié)議；

（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；

（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團公司“財務(wù)結(jié)算中心辦理”；

（5）子公司與分公司的收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團母公司辦理。

3、集團公司與分公司之間的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系。

分公司不具有獨立的法人資格，是集團公司的主要生產(chǎn)部門，以成本控制為主，內(nèi)部獨立核算，自計盈虧，其經(jīng)營生產(chǎn)財務(wù)統(tǒng)一受集團公司控制并管理；財務(wù)上實行兩級管理、三級核算。

（三）建立嚴格的經(jīng)濟責任和獎懲制度突出三個結(jié)合：“激勵與約束結(jié)合”。

“結(jié)果管理與過程管理結(jié)合”、“外部約束與內(nèi)部自律結(jié)合”。把子公司經(jīng)營者的利益分配與資本保值增值相結(jié)合，通過強化集團公司對子公司的外部財務(wù)管理和子公司內(nèi)部控制制度，實施經(jīng)濟責任制指標全過程的考核評價，嚴格獎懲兌現(xiàn)。

二、發(fā)揮集團財務(wù)管理功能

（－）制訂集團公司對子公司的財務(wù)管理辦法及細則

1、子公司的哪些財務(wù)會計行為（或事項）應(yīng)由母公司決策；怎樣確保集團的財務(wù)制度在子公司全面貫徹實施；如何確認子公司對母公司的資本實施保值增值，是出資者制定對成員單位財務(wù)管理制度的關(guān)鍵。以此為出發(fā)點，集團公司財務(wù)部先起草了對子公司的財務(wù)管理辦法（總則），在試運行中廣泛征求意見，逐步修改細化成九個財務(wù)細則，通過一年的試運行并達到初步效果后，再修訂財務(wù)管理辦法（總則），形成出資者對子公司財務(wù)管理12個配套制度。12個配套制度是《對全資、控股子公司的財務(wù)管理辦法（總則）》；《對于公司財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)人員、財務(wù)管理職責及審批權(quán)限的規(guī)范細則》；對子公司會計政策、財務(wù)制度管理細則》；《對子公司財務(wù)計劃與財務(wù)目標管理細則》；《對子公司資產(chǎn)與投資管理細則》；《對子公司資金管理細則》；《對子公司成本管理細則》；《對子公司價格管理細則》；《對子公司收益分配與稅費解繳管理細則》；《對子公司財務(wù)監(jiān)督管理細則》；《對子公司財務(wù)報表體系管理辦法》；《集團母子公司財務(wù)結(jié)算辦法》。

2、各子公司依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和集團

公司財務(wù)管理制度及原則，結(jié)合本公司經(jīng)

營生產(chǎn)服務(wù)特點，制定內(nèi)部財務(wù)管理制度，約束經(jīng)營者的經(jīng)營行為和財務(wù)行為，形成母子公司財務(wù)配套制度體系。

（二）完善財務(wù)組織分工，實行財務(wù)總監(jiān)委派制

1、為適應(yīng)現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)所具有的股東會、董事會的決策層和經(jīng)理班子兩個層次的財務(wù)管理要求，子公司設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師，分別負責兩個層次的財務(wù)管理。財務(wù)總監(jiān)和總會計師作為董事會和經(jīng)理在財務(wù)管理上的高級專業(yè)人員，為其提供專業(yè)顧問和授權(quán)進行日常經(jīng)營者財務(wù)決策。財務(wù)總監(jiān)由集團公司委派，進入子公司董事會；總會計師（或財務(wù)部經(jīng)理）由董事會任命并報集團公司備案；原則上未經(jīng)批準不應(yīng)撤換。同時子公司設(shè)財務(wù)部，負責履行子公司財務(wù)管理的執(zhí)行職能；分公司不設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師；集團公司全體財務(wù)人員統(tǒng)一由集團公司財務(wù)部考核、調(diào)配，并建立等待上崗的后備會計人員，形成競爭淘汰機制。

2、在委派干公司財務(wù)總監(jiān)的嘗試中，各子公司的財務(wù)總監(jiān)除了代表集團公司履行財務(wù)監(jiān)督職責外，還與子公司經(jīng)理班子一起共同為企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)決策、資產(chǎn)的增值出謀劃策，當家理財。

（三）確定子公司財務(wù)目標，建立經(jīng)濟責任制考核體系

1、確認子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費等考核必成指標。

2、經(jīng)營者的利益分配實行工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤浮動辦法，效益好上浮工資、獎勵，反之則下浮。

3、進行財務(wù)管理與會計核算的日常指導與監(jiān)督檢查，及時解決運行中的不協(xié)調(diào)問題，完善修改財務(wù)制度體系。

4、對各經(jīng)營者執(zhí)行日常審計與經(jīng)濟責任制度審計結(jié)合的辦法，嚴格獎懲兌現(xiàn)。

（四）強化集團內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能

財務(wù)結(jié)算中；已是企業(yè)內(nèi)部辦理金融業(yè)務(wù)、組織資金管理的機構(gòu)。在遵從國家金融法規(guī)的原則下，既發(fā)揮對公司內(nèi)部單位（非法人單位）的結(jié)算、信貸、監(jiān)督功能；同時又有辦理集團成員單位（集團公司、所屬子公司等法人單位）之間的財務(wù)結(jié)算、成員與外部（通過銀行）結(jié)算的功能；同時還具有對子公司資金統(tǒng)存統(tǒng)貸、母子公司資金統(tǒng)一調(diào)度、加強資金使用監(jiān)督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發(fā)揮均由集團公司制定的財務(wù)結(jié)算政策予以保障。

三、適應(yīng)新體制下的財務(wù)管理還應(yīng)注意以下幾點

1、充分發(fā)揮會計職能作用。企業(yè)集團管理水平的提高，離不開會計由核算型職能向管理型職能的轉(zhuǎn)變。隨著財務(wù)會計與管理會計逐漸融為一體，如何發(fā)揮會計的職能作用，起到參與集團公司經(jīng)營決策，實施適時控制和開展經(jīng)濟分析活動，從經(jīng)濟業(yè)務(wù)的事前、事中、事后進行財務(wù)控制與管理，是企業(yè)管理的重中之重，是提高企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)。

2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團母公司與擁有經(jīng)營權(quán)的子公司之間的利益關(guān)系，尋找所有者與經(jīng)營者兩元控制主體的利益平衡點，選擇適當?shù)臅嬚吲c會計方法，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經(jīng)營者的控制，使他們得到經(jīng)營者的情況和準確及時的會計信息；又能體現(xiàn)經(jīng)營者“個人”所創(chuàng)造的價值，使會計信息不失真的關(guān)鍵所在。

3、投資主體多元化要求會計人員不斷提高素質(zhì)。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團內(nèi)部經(jīng)濟秩序混亂、會計信息失真的主要原因，同時對會計人員的要求也各不相同。會計人員站在不同的利益角度，所處理的會計事項的結(jié)果是截然不同的。因此人員的素質(zhì)高低決定企業(yè)集團財務(wù)管理質(zhì)量的高低。

4、應(yīng)加強日常經(jīng)濟監(jiān)督、財務(wù)審計。為了維護集團公司作為出資者的合法權(quán)益，監(jiān)督董事經(jīng)理和子公司經(jīng)營行為是否符合國家法律法規(guī)和母公司規(guī)定，對子公司進行日常經(jīng)濟監(jiān)督和財務(wù)審計是非常重要的。在進行日常經(jīng)濟監(jiān)督和財務(wù)審計時，應(yīng)充分發(fā)揮各監(jiān)督部門的職責作用，各行其責。具體為：

（l）監(jiān)事會負責監(jiān)督董事和經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時有無違反法律法規(guī)或公司章程的行為。

第7篇：公司的財務(wù)職能范文

為了適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，財務(wù)審計部建立健全和完善落實了各項財務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務(wù)規(guī)章制度要進行重新修訂和完善。根據(jù)市局(公司)的財務(wù)制度，結(jié)合集團公司的實際情況，組織匯編了**集團的財務(wù)制度。為了總結(jié)經(jīng)驗教訓，更好的完成20xx年的各項工作任務(wù)，我部就財務(wù)、審計方面的工作作出總結(jié)如下：

一、審計方面的工作

1、根據(jù)市局財務(wù)審計工作會議精神，對財務(wù)審計部工作的提出要求

(1)繼續(xù)鞏固推行財務(wù)管理模塊，加強財務(wù)人員的管理意識和責任心，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務(wù)人員要利用的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為20xx年目標考核的主要指標來考核。

(2)全員樹立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢下財務(wù)工作的要求。

2、全面迎接國家審計

為了迎接國家審計署的全面檢查，根據(jù)市局(公司)審計重點，我部門對12月31日的財務(wù)收支進行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時為集團公司領(lǐng)導提供決策依據(jù)，并對審計將涉及財務(wù)方面的工作進行了具體的安排和布置。

3、財務(wù)的審計、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌娂瘓F公司財務(wù)工作的審計和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務(wù)工作多年，經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員，充實加強財務(wù)的審計、審核及財務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務(wù)崗位責任制及考核辦法，為提高財務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅實的基礎(chǔ)。

4、制定并學習了《財務(wù)審計部崗位責任制考核辦法》

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責，加強(集團)公司財務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團財經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財務(wù)人員的工作積極性和責任感，財務(wù)審計部特制定了《財務(wù)審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。

二、財務(wù)方面的工作

1、增強財務(wù)服務(wù)意識，XX年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強財務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務(wù)作為我部的一項重要工作。

2、切實加強財務(wù)管理

根據(jù)集團公司規(guī)范財務(wù)管理、優(yōu)化財務(wù)審核程序、提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財務(wù)審計部將財務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負責”的原則進行管理。財務(wù)審計部主要具體負責集團公司各類資產(chǎn)的財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)分析及財務(wù)報告和各分、子公司的財務(wù)管理和財務(wù)內(nèi)部會計憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)審計部的職能作用。

3、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進

一是細化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執(zhí)行情況，按科目進行了分類統(tǒng)計，為各分、子公司的XX年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ);二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預(yù)算有一個全面的了解，增強了預(yù)算的透明度;三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會反饋情況，對于超預(yù)算等問題嚴格審批程序，對申請調(diào)整的事項，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好XX年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗。

4、強力整頓財經(jīng)秩序

根據(jù)市局(公司)財經(jīng)秩序?qū)ｍ椪D工作的安排和財務(wù)收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規(guī)范、推動發(fā)展”為指導思想，嚴格按照市局(公司)的自查要求，認真開展財務(wù)自查工作。財務(wù)審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列(亂列)成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經(jīng)濟責任審計與加強財經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

5、加強資金管理的作用

為了規(guī)范**集團經(jīng)濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發(fā)展。集團公司從x20xx年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局(公司)結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團資金管理中心能順利、及時進入市局(公司)結(jié)算中心，按照市局(公司)結(jié)算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費用預(yù)算、經(jīng)營費用及財務(wù)費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經(jīng)濟運行。

為了更好的發(fā)揮財務(wù)職能，我們加強了對會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計信息質(zhì)量，保證會計信息的真實、準確、完整;強化財務(wù)的預(yù)測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

20xx年是**集團公司推進行業(yè)改革、拓展市場、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵年，也是財務(wù)審計部創(chuàng)新思路，規(guī)范管理的一年。財務(wù)審計部堅持“以市場為導向，以效益為中心”的行業(yè)發(fā)展思路，緊緊圍繞集團公司整體工作部署和財務(wù)審計工作重點，團結(jié)奮進，真抓實干，完成了部門職責和公司領(lǐng)導交辦的任務(wù)，取得一定的成績。

第8篇：公司的財務(wù)職能范文

（一）基本概念。保險集中管理模式，即以大型的企業(yè)集團為母公司，整合下屬企業(yè)或分子公司的業(yè)務(wù)資源，形成整體規(guī)模優(yōu)勢，對保險業(yè)務(wù)進行集中的設(shè)計和規(guī)劃，制定統(tǒng)一的保險服務(wù)標準，規(guī)范統(tǒng)一的保險業(yè)務(wù)流程，下屬企業(yè)按照上級公司的要求，確定相應(yīng)的保險資產(chǎn)范圍和種類,并組織完成具體的投保、索賠等手續(xù)。同時，為提高工作效率和專業(yè)化程度，母公司會通過自設(shè)保險經(jīng)紀公司或外聘保險經(jīng)紀公司，協(xié)助下屬企業(yè)組織實施保險集中管理。保險業(yè)務(wù)集中和統(tǒng)一管理，是目前國際上較為先進的風險管理方式之一。通過發(fā)揮財務(wù)風險管理職能實施保險業(yè)務(wù)集中管理，可以母公司使最大程度的了解整體的資產(chǎn)風險管理狀態(tài)，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，有效提高分子公司的資金利用率，爭取優(yōu)惠的保險承保條件，幫助企業(yè)合理降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)以小的保險費用支出獲得最大范圍的保險保障。

（二）組織體系。一般情況下，保險集中管理模式的組織體系分為三個層次：（1）母公司財務(wù)部，作為保險集中管理專項業(yè)務(wù)主管部門，負責制定保險集中管理的各項規(guī)章制度、協(xié)調(diào)內(nèi)部相關(guān)部門配合組織開展工作、指導分子公司執(zhí)行落實保險集中管理的各項要求，逐步完善財務(wù)金融服務(wù)內(nèi)容，加強財務(wù)部門的風險管理職能。（2）母公司財務(wù)經(jīng)辦機構(gòu)或保險經(jīng)紀公司，作為母公司和分子公司的綜合金融服務(wù)平臺，能夠更好的將保險業(yè)務(wù)管理融合到自身經(jīng)營體系中，集中優(yōu)勢資源為集團公司開展財產(chǎn)保險集中管理工作提供金融中介服務(wù)，協(xié)助下屬單位完成投保、索賠等各項保險具體事務(wù)，引導各級財務(wù)部門發(fā)掘和發(fā)揮風險管理職能。（3）分子公司財務(wù)部門，作為保險集中管理的執(zhí)行機構(gòu)，是實現(xiàn)對風險與保險的統(tǒng)一管理重點環(huán)節(jié)，實施對企業(yè)內(nèi)部保險工作的歸口管理，從資產(chǎn)管理、預(yù)算管理的角度出發(fā)，根據(jù)集團公司的工作要求落實具體工作，合理安排自身保險業(yè)務(wù)，及時反饋操作意見。

（三）工作流程。一般情況下，保險集中管理模式的工作流程分為五個階段：（1）課題研究論證階段。主要是以母公司財務(wù)部為主，利用自身在企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)和金融服務(wù)方面的優(yōu)勢，提出開展保險集中管理的設(shè)想，在母公司財務(wù)部的支持和指導下，財務(wù)經(jīng)辦機構(gòu)將其列為重點課題進行可行性研究論證，出具相應(yīng)的論證報告。（2）立項前調(diào)研審批階段。主要是在母公司財務(wù)部的領(lǐng)導下，為了提高財務(wù)與保險的結(jié)合程度，由母公司財務(wù)經(jīng)辦機構(gòu)或保險經(jīng)紀公司對重點下屬企業(yè)或分子公司的現(xiàn)有保險業(yè)務(wù)情況進行摸底調(diào)研，調(diào)研形式可采取現(xiàn)場調(diào)研或問卷調(diào)研，了解日常管理的現(xiàn)狀和存在問題，并將調(diào)研匯總結(jié)果和統(tǒng)一管理操作設(shè)想整理上報母公司財務(wù)部，獲得了立項審批。（3）立項后調(diào)研規(guī)劃階段。主要是以母公司財務(wù)部牽頭設(shè)立的“保險集中管理項目工作小組”為主，組織面向了所有下屬企業(yè)或分子公司的的資產(chǎn)與保險管理情況調(diào)研，詳細準確統(tǒng)計各級企業(yè)資產(chǎn)情況、保險安排情況以及事故損失情況，為保險業(yè)務(wù)集中管理提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持。（4）集中招標采購階段。主要是以保險集中管理項目工作小組為主，母公司財務(wù)經(jīng)辦機構(gòu)或保險經(jīng)紀公司組織專業(yè)人員確定實施集中管理的保險險種、設(shè)計保險條款、制定保險服務(wù)標準，之后組織面向保險公司進行集中采購，通過評審、談判等操作選定合格的保險公司，作為保險服務(wù)供應(yīng)商為母公司及其分子公司提供定制的保險服務(wù)。（5）日常服務(wù)組織實施階段。主要是以母公司經(jīng)辦機構(gòu)或保險經(jīng)紀公司為主，指導下屬企業(yè)或分子公司按照母公司保險集中管理的要求，結(jié)合自身企業(yè)的經(jīng)營特點和生產(chǎn)狀況，合理安排保險業(yè)務(wù)，辦理日常保險業(yè)務(wù)的投保、理賠等手續(xù)，并及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，對保險集中管理進行調(diào)整和優(yōu)化。

二、保險集中管理對財務(wù)管理的促進作用

（一）財務(wù)與保險的結(jié)合，完善了財務(wù)風險管理職能。財務(wù)的本質(zhì)決定了財務(wù)的職能，傳統(tǒng)意義上的財務(wù)主要承擔了對資金的籌集、調(diào)節(jié)、分配、監(jiān)督職能，但是伴隨著財務(wù)環(huán)境的變化、內(nèi)涵的豐富和目標管理、價值管理等管理理論的發(fā)展，財務(wù)的職能也必然要進行創(chuàng)新，而財務(wù)的風險管理職能的發(fā)展正是創(chuàng)新的表現(xiàn)形式之一。保險業(yè)務(wù)集中管理作為企業(yè)全面風險管理的重要組成部分，能夠有效的識別和評價企業(yè)運營面臨的風險，恰當評估風險發(fā)生的概率、損失程度及強度，選用適合的商業(yè)保險產(chǎn)品轉(zhuǎn)嫁或分散風險。財務(wù)部門作為掌握企業(yè)資產(chǎn)狀況、具有金融專業(yè)知識的部門正是組織保險管理的最佳選擇，能夠通過完善自身風險管理職能加強風險防范，將可能遭受的損失降到最低限度，增強企業(yè)自身的抗風險能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，使財務(wù)職能順利完成由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理、由生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向風險管理、由面向過去轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥淼霓D(zhuǎn)變，在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)揮更為重要的作用。

（二）財務(wù)與保險的結(jié)合，發(fā)揮了財務(wù)資源配置職能。財務(wù)資本運營和資源配置的職能在保險集中管理工作中也得到了很好的體現(xiàn)，顯著的提高了企業(yè)資金的利用率。其作用主要表現(xiàn)在財務(wù)對母公司內(nèi)部保險資源的全面整合和優(yōu)化配置，形成了巨大的規(guī)模優(yōu)勢，并且通過公開招標采購，引入市場化的競爭策略，爭取到了優(yōu)惠的保險承保條件，使得保險產(chǎn)品的性價比大幅度提高，一方面合理的控制了保險費成本的增加，有效提高了資金使用效率，與集中管理實施之前的同等保險資產(chǎn)規(guī)模相比較，母公司整體保險費成本及費率水平會顯著降低，實現(xiàn)了以較小的保險成本獲得最優(yōu)保險保障范圍的目標，另一方面保費節(jié)約形成的資金沉淀，可以根據(jù)企業(yè)需求用于其他優(yōu)勢資源的購置和使用，這樣既擴大了保險覆蓋范圍，降低了保險費支出成本，又提高了資金效率，均衡了資源配置，有效維護了企業(yè)資產(chǎn)安全。

（三）財務(wù)與保險的結(jié)合，加強了財務(wù)預(yù)決算管控職能。財務(wù)工作基礎(chǔ)的職能就是年度預(yù)算、決算的管控，而保險業(yè)務(wù)由財務(wù)部門集中統(tǒng)一管理，使得母公司財務(wù)預(yù)決算管控職能更加明確、更加具有針對性。事前階段，財務(wù)部門可以根據(jù)自身資產(chǎn)狀況和保險承保條件，準確的測算出年度保險費用，做到有計劃、有目的的合理安排成本支出；事中階段，財務(wù)部門按照資產(chǎn)的變化情況又能準確預(yù)算出保險成本的變動趨勢，跟蹤相關(guān)預(yù)算的執(zhí)行情況，及時對年度預(yù)算進行調(diào)整，保證資金的合理使用；事后階段，財務(wù)部門能夠準確的統(tǒng)計年度保險數(shù)據(jù)，評價年度保險工作，完善決算管理。

（四）財務(wù)與保險的結(jié)合，提升了企業(yè)風險管控能力。財務(wù)職能與保險集中管理的結(jié)合，通過大量卓有成效的工作，從上而下的統(tǒng)一了保險承保條件，統(tǒng)一了保險服務(wù)標準，并且與保險公司設(shè)計了嚴格的業(yè)務(wù)操作流程，加強了對各環(huán)節(jié)的指導和監(jiān)督，不僅年平均賠付率呈逐年下降趨勢，為今后爭取更優(yōu)惠的保險費率和保險服務(wù)奠定了良好基礎(chǔ)，而且進一步提升了企業(yè)的風險管理意識和風險管理水平，有效地規(guī)范了基層機構(gòu)對保險業(yè)務(wù)的管理，為企業(yè)整個管理體系在風險管理方面填補了空白，堵塞了漏洞，提高了企業(yè)整體管理能力和水平。

三、總結(jié)建議

（一）企業(yè)要大膽突破傳統(tǒng)財務(wù)職能的局限。財務(wù)職能的發(fā)展要緊緊跟隨金融環(huán)境的復(fù)雜變化，滿足未來不同金融業(yè)務(wù)的需求。財務(wù)部門時刻要大膽突破傳統(tǒng)財務(wù)職能的局限，放寬眼界，認真學習和掌握銀行、證券、保險先進的產(chǎn)品體系與操作模式，取其精華、去其糟粕，勇于借鑒國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗，與自身業(yè)務(wù)相結(jié)合，助推企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

（二）企業(yè)要抓住機會拓展財務(wù)增值職能。在不斷變化更新的市場環(huán)境中，經(jīng)濟主體越來越追求以最佳方法和最低廉的成本所提供最大的價值和服務(wù)，財務(wù)部門當然也不例外。財務(wù)部門作為經(jīng)濟主體內(nèi)部最重要的資金管理部門，應(yīng)抓住一切機會努力拓展資本運營配置、分析預(yù)測、信息服務(wù)、風險管理等增值職能，健全自身的綜合服務(wù)能力，全方位發(fā)揮財務(wù)作用，促進經(jīng)濟主體的全面發(fā)展。

第9篇：公司的財務(wù)職能范文

摘 要 公司財務(wù)戰(zhàn)略管理，是指在公司戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促進公司資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以維持公司長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動。適合本企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略可以及時恰當?shù)亟鉀Q生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的各種財務(wù)問題，充分發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略管理的作用，指導公司在分析內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀及變化趨勢的基礎(chǔ)上，為公司長期生存和發(fā)展做出全局性、整體性、長遠性的規(guī)劃和決策。本文通過論述公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的特征、本質(zhì)、戰(zhàn)略重點等，說明財務(wù)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用。

關(guān)鍵詞 財務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展

一、財務(wù)戰(zhàn)略管理基本特征及其與傳統(tǒng)財務(wù)管理的區(qū)別

1．基本特征

（1）動態(tài)性。由于財務(wù)戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境和公司戰(zhàn)略為邏輯起點，理財環(huán)境和公司戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在四個方面：一是財務(wù)戰(zhàn)略管理過程具有連續(xù)性；二是財務(wù)戰(zhàn)略管理具有循環(huán)性；三是財務(wù)戰(zhàn)略管理具有適時性；四是財務(wù)戰(zhàn)略管理對象具有權(quán)變性。正確把握公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性特征非常關(guān)鍵，美國鄧恩•布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國公司長期觀察后總結(jié)出六條導致公司破產(chǎn)的原因，其中之一就是：公司思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的靈活性。（2）全局性。財務(wù)戰(zhàn)略管理面向復(fù)雜多變的理財環(huán)境，從公司戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，其涉及的范圍更加廣泛。財務(wù)戰(zhàn)略管理重視有形資產(chǎn)的管理，更重視無形資產(chǎn)的管理；既重視非人力資產(chǎn)的管理，也重視人力資產(chǎn)的管理。傳統(tǒng)財務(wù)管理所提供的信息多是財務(wù)信息，而財務(wù)戰(zhàn)略管理由于視野開闊，大量提供諸如質(zhì)量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務(wù)信息。（3）外向性?，F(xiàn)代公司經(jīng)營的實質(zhì)就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境條件下，解決公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。財務(wù)戰(zhàn)略管理把公司與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為公司財務(wù)管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環(huán)境的應(yīng)變性，從而大大提高了公司的市場競爭能力。（4）長期性。財務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導，要求財務(wù)決策者樹立戰(zhàn)略意識，以利益相關(guān)者財富最大化為理財目標，從戰(zhàn)略角度來考慮公司的理財活動，制定財務(wù)管理發(fā)展的長遠目標，充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，以增強公司在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力，不斷提高公司的持續(xù)競爭力。

2．財務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務(wù)管理的區(qū)別

（1）視角與層面不同。財務(wù)戰(zhàn)略管理運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以公司的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了公司未來較長時期（至少3年，一般為5年以上）財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，是公司日常財務(wù)管理活動的行動綱領(lǐng)和指南。傳統(tǒng)財務(wù)管理多屬“事務(wù)型”管理，主要依靠經(jīng)驗來實施財務(wù)管理工作。（2）邏輯起點差異。財務(wù)戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境分析和公司戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞公司戰(zhàn)略目標規(guī)劃戰(zhàn)略性財務(wù)活動。傳統(tǒng)財務(wù)管理主要以歷史財務(wù)數(shù)據(jù)為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規(guī)劃財務(wù)計劃。（3）職能范圍不一樣。財務(wù)戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務(wù)管理要寬泛得多，它除了應(yīng)履行傳統(tǒng)財務(wù)管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應(yīng)全面參與公司戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理包含著許多對公司整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰(zhàn)略。

二、財務(wù)戰(zhàn)略管理與企業(yè)發(fā)展

1．公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標――追求長期盈利能力

公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容是與公司戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容直接相關(guān)的，其目標應(yīng)該與公司戰(zhàn)略管理的目標相協(xié)調(diào)一致。公司戰(zhàn)略管理的目標是什么呢？理論界一直有爭論。通用汽車公司的創(chuàng)始人阿爾弗萊德•P•斯隆指出“一個公司的戰(zhàn)略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內(nèi)公司不能創(chuàng)造滿意的收益，它將無法存在?！庇纱丝梢钥闯龉镜靡陨媸且磺惺找娴母净A(chǔ)。而從長期的角度來看，一個公司能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果公司要在維持生存的基礎(chǔ)上追求更高層次的增長和發(fā)展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業(yè)發(fā)展所需的資金。事實上這也就是公司存在的本質(zhì)意義，即要獲得長期的盈利能力，為公司所有者及其相關(guān)利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多公司戰(zhàn)略的目標，從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，因而無論具體戰(zhàn)略目標如何制定，追求長期盈利能力都應(yīng)該是公司財務(wù)戰(zhàn)略管理不變的總的目標方向。

2．公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)――建立競爭優(yōu)勢

所謂的競爭優(yōu)勢是指當多個公司處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個公司能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個公司就擁有了某種競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢應(yīng)當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。公司戰(zhàn)略實質(zhì)上是公司管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經(jīng)營問題制定的行動規(guī)劃。而戰(zhàn)略管理就是制定公司的戰(zhàn)略目標和計劃，并管理、監(jiān)督計劃的實施，還要檢驗結(jié)果的動態(tài)過程。如上所述，公司戰(zhàn)略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優(yōu)勢理論可以看出，只有長期具有競爭優(yōu)勢的公司才能夠持續(xù)獲得比同行業(yè)更高的利潤率，也就是說具有競爭優(yōu)勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優(yōu)勢是長期盈利能力的基礎(chǔ)和根本。所以，公司戰(zhàn)略的本質(zhì)就在于不斷的創(chuàng)造和變革以創(chuàng)造和維持公司的競爭優(yōu)勢。而財務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)一致的，這說明公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)也就是建立公司競爭優(yōu)勢，而且是管理、策劃公司的資金全面圍繞建立公司競爭優(yōu)勢這一中心來運營，完全為建立公司競爭優(yōu)勢服務(wù)。

3．公司財務(wù)戰(zhàn)略管理重點――分析戰(zhàn)略環(huán)境因子

公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價。其中，戰(zhàn)略分析就是分析公司的外部環(huán)境和內(nèi)部動力，是公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的第一步，其目的就是為了保證公司在現(xiàn)在和未來始終處于有利地位，對影響公司長期競爭優(yōu)勢的那些關(guān)鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預(yù)測分析的范疇，是公司進行戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預(yù)測的準確與否都將直接影響著公司戰(zhàn)略的選擇與制定，即影響著公司經(jīng)營決策的方向。因此，進行財務(wù)戰(zhàn)略管理的首要重點必然應(yīng)該是公司的戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析的主要內(nèi)容可以分為外部環(huán)境分析和內(nèi)部動力分析兩個方面，可統(tǒng)稱為戰(zhàn)略環(huán)境因子分析。外部環(huán)境分析是一個“知彼”的過程，重點是行業(yè)環(huán)境分析，即分析公司所在的行業(yè)環(huán)境以及公司打算進入的行業(yè)的環(huán)境。行業(yè)環(huán)境具體包括總體市場因素、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。除了行業(yè)環(huán)境因素外，公司還需分析那些不被公司和其所在行業(yè)所控制但同樣對公司產(chǎn)生影響的因素，如社會技術(shù)進步因素、政治法規(guī)因素、經(jīng)濟因素、金融因素等等。公司內(nèi)部動力分析是一個“知己”的過程，重點是公司的資源分析和能力分析。資源和能力是公司生存和發(fā)展的內(nèi)在基礎(chǔ)和動力，也可以稱之為公司的內(nèi)部環(huán)境。其中，資源分析主要是分析公司的生產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人力資源以及關(guān)系資源等。能力分析主要是分析公司的經(jīng)營能力、投資能力、融資能力等。

總之可以看出，作為公司經(jīng)營管理的一個分支，財務(wù)戰(zhàn)略管理具有支持和幫助實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總體目標的目的。加上戰(zhàn)略二字，是因為在當今外部市場劇烈變動的環(huán)境下，公司不得不考慮各種外界因素的作用，而且要長久立足和生存發(fā)展，不能不從全局和長遠角度考慮各種因素。所以才將戰(zhàn)略的概念引入財務(wù)管理。當然，面對新環(huán)境新變化，財務(wù)戰(zhàn)略自然區(qū)別于傳統(tǒng)的財務(wù)管理。例如，傳統(tǒng)財務(wù)管理注重對公司內(nèi)部因素的支持和服務(wù)，而財務(wù)戰(zhàn)略不僅注重內(nèi)部，更注重外部因素的考慮；傳統(tǒng)財務(wù)管理重點考慮的是公司有形的財務(wù)資源的管理，而財務(wù)戰(zhàn)略不僅考慮有形的資源，同時也考慮無形的資源管理。雖然財務(wù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的財務(wù)管理有區(qū)別，但究其本質(zhì)還是公司管理的一個方面，無非是為了更好實現(xiàn)公司的發(fā)展目標。

參考文獻：