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第1篇：費用預(yù)算論文范文

關(guān)鍵詞： 企業(yè)； 費用預(yù)算； 問題； 對策

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭不斷加劇。隨著國家對預(yù)算管理重視程度的提升，站在企業(yè)內(nèi)部控制的角度來看，企業(yè)的費用預(yù)算從制定到具體實施都與企業(yè)的各項財務(wù)活動密切相關(guān)，更是各企業(yè)進行成本控制的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，還是企業(yè)目標利潤實現(xiàn)最大化的關(guān)鍵點；站在企業(yè)的外部環(huán)境來看，隨著市場競爭的日趨激烈，費用預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理中的重要內(nèi)容，它的順利、有效實施不僅能夠在這個微利時代有效提升企業(yè)的核心競爭力，更能幫助企業(yè)應(yīng)對產(chǎn)品的更新、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，以及來自國內(nèi)外市場競爭的各種挑戰(zhàn)。因此，科學(xué)地、合理地、高效地研究企業(yè)的費用預(yù)算管理對于保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。

一、企業(yè)費用的類別及費用預(yù)算管理的意義

（一）費用的分類

我們可以從不同的角度對費用進行分類。一般來說將企業(yè)的費用分為：狹義費用，廣義費用。狹義費用主要是指獲取收入的過程中發(fā)生的各種資源的消耗，廣義的費用主要是指包含了企業(yè)的經(jīng)營成本、非經(jīng)營成本在內(nèi)的所有費用和成本。本文所研究的企業(yè)費用主要是指狹義的費用，即：制造費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用。

（二）費用預(yù)算管理的重要意義

企業(yè)進行費用預(yù)算管理不單單是進行簡單的支出預(yù)計，或者是簡單地財務(wù)數(shù)字金額的一種體現(xiàn)，預(yù)算作為一種資源分配，實現(xiàn)了對企業(yè)計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、投入產(chǎn)出時間安排的詳細說明，通過對費用預(yù)算的管理進一步明確企業(yè)的經(jīng)營目標、努力的方向。首先，通過實施嚴格的預(yù)算、審批制度并結(jié)合對各項期間費用進行差異性分析能夠有效地掌握企業(yè)期間費用預(yù)算的最終編制，從而保證目標費用的實現(xiàn)。其次，在企業(yè)期間費用預(yù)算管理工作的開展過程中，能夠促進企業(yè)上下各部門形成一個有機的費用控制系統(tǒng)。第三，企業(yè)費用預(yù)算管理工作是明確有關(guān)部門和員工的費用控制責(zé)任，能夠正確評價部門和相關(guān)人員工作業(yè)績、落實獎罰措施從而推動企業(yè)制度的不斷完善。

二、企業(yè)費用預(yù)算管理中存在的問題

（一）企業(yè)內(nèi)部各職能部門缺乏費用預(yù)算與管理的戰(zhàn)略眼光和意識

現(xiàn)代企業(yè)在實施費用預(yù)算管理過程中，雖然不同的職能部門已經(jīng)積極參與了預(yù)算的編制，但是在參與的過程中也都處于被動的地位，主要工作還是由企業(yè)的財務(wù)部門來完成的，其他部門扮演的只是小角色。這就造成很多企業(yè)將費用預(yù)算視為財務(wù)部門的工作，忽視了自身對費用預(yù)算實施過程的重要性原則，并未將費用預(yù)算與自身的工作融為一體，更沒有從主觀上對費用預(yù)算的重要性進行深刻體會和理解，而是將費用預(yù)算工作全部推卸到財務(wù)部門身上，形成了財務(wù)部門一手包辦的工作局面。這樣編制出來的費用預(yù)算往往難以反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和基層相關(guān)業(yè)務(wù)的真實需要。造成基層業(yè)務(wù)部門的抵觸與排斥，使得編制出來的預(yù)算在企業(yè)基層難以得到支持與配合。

（二）對費用預(yù)算的調(diào)整缺乏及時性

企業(yè)費用預(yù)算事實上是一種計劃預(yù)案，一般情況下是不作調(diào)整的。但是對于企業(yè)來說，市場和生產(chǎn)經(jīng)營條件是不斷變化的，這些都是企業(yè)費用預(yù)算編制的基礎(chǔ)，如果基礎(chǔ)發(fā)生變化，企業(yè)期間費用預(yù)算勢必要做出相應(yīng)的調(diào)整。但是在實際操作過程中，企業(yè)整個年度都不對企業(yè)期間費用預(yù)算做出調(diào)整，預(yù)算應(yīng)當(dāng)剛?cè)峒鏉?，這樣過于剛性的預(yù)算容易脫離實際而失去指導(dǎo)作用。例如：某企業(yè)的一項費用進行報銷時在系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)可以報銷的額度已經(jīng)與實際需要的額度之間出現(xiàn)了差距，從而出現(xiàn)報銷額度不足的情況，出現(xiàn)這種情況后，就必須對費用預(yù)算進行調(diào)整，而這種調(diào)整是事后的調(diào)整，很顯然這樣的調(diào)整方式是極為被動的、滯后的，企業(yè)很難實現(xiàn)對費用預(yù)算的有效執(zhí)行進行管控。

（三）費用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評價缺乏有效性

很多企業(yè)在每年年度結(jié)束時都會對不同部門的費用預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，而大多數(shù)企業(yè)的考核依據(jù)就是根據(jù)預(yù)算目標的實現(xiàn)情況來進行評價和判斷的。預(yù)算目標只是一個硬性的指標，預(yù)算效果的評價才是最主要的。例如：某企業(yè)在2014年的新業(yè)務(wù)人員招聘后進行了一次為期五天的封閉式培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括企業(yè)產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品銷售技巧、相關(guān)理論知識等。但是，在隨后的工作實踐中，這些新人并沒有因為這次培訓(xùn)業(yè)績得到提升，但是，該企業(yè)并未意識到這些培訓(xùn)的無效性，又在之后的一年中分別舉行了兩次這樣的培訓(xùn)，效果并不明顯，究其實質(zhì)主要是由于執(zhí)行效果缺乏科學(xué)性造成的，不僅造成了成本費用的浪費，更不能充分體現(xiàn)費用預(yù)算管理中預(yù)算的執(zhí)行評價功能。

（四）費用預(yù)算管理缺乏信息化

要想實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)費用預(yù)算管理的順利實施就必須有一個完善的、科學(xué)的、規(guī)范的預(yù)算費用預(yù)算信息管理系統(tǒng)作支撐，能夠及時對系統(tǒng)中的各種預(yù)算的執(zhí)行數(shù)據(jù)進行匯總、分析。但是，目前很多企業(yè)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)與生產(chǎn)運營管理的信息化系統(tǒng)脫節(jié)，不能實現(xiàn)對費用等預(yù)算指標的動態(tài)監(jiān)控和預(yù)警。

三、優(yōu)化企業(yè)費用預(yù)算管理的有效措施

（一）轉(zhuǎn)變觀念，強化費用預(yù)算管理的戰(zhàn)略意識

這就要求現(xiàn)代企業(yè)必須以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，構(gòu)建全面費用預(yù)算管理制度，并將費用預(yù)算管理體系的構(gòu)建與企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想結(jié)合在一起，特別是在制定費用預(yù)算管理目標時必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎(chǔ)，任何脫離企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的費用預(yù)算管理是缺乏競爭優(yōu)勢的。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的費用預(yù)算管理更具有整體性、長期性、科學(xué)性。

（二）轉(zhuǎn)變方法，優(yōu)化費用預(yù)算的調(diào)整模式

如前所述，目前我國企業(yè)中關(guān)于費用預(yù)算的調(diào)整存在一定的滯后性問題，必須優(yōu)化費用預(yù)算調(diào)整方案，提出更為有效的預(yù)算調(diào)整模式。例如：企業(yè)可以根據(jù)在銷售階段的實際情況制定出動態(tài)化的費用預(yù)算調(diào)整方法，簡單而言就是要對整個費用預(yù)算的執(zhí)行階段發(fā)生的目標差異時實際動態(tài)進行適時調(diào)整，并根據(jù)企業(yè)不同職能部門的業(yè)務(wù)發(fā)展的不同規(guī)律分結(jié)算分析費用預(yù)算的執(zhí)行情況，及時調(diào)整執(zhí)行中存在的偏差，進一步優(yōu)化企業(yè)資源，實現(xiàn)預(yù)算調(diào)整效果的提升。

（三）完善系統(tǒng)，建立有效的費用預(yù)算執(zhí)行效果評價體系

目前各企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況與時俱進，構(gòu)建完善的預(yù)算信息管理系統(tǒng)，并同時開發(fā)出一套科學(xué)的、規(guī)范的、實用的費用預(yù)算執(zhí)行效果評價系統(tǒng)，這套系統(tǒng)必須保證能夠?qū)崿F(xiàn)對費用預(yù)算執(zhí)行情況的實時監(jiān)控，以此來保證費用預(yù)算執(zhí)行中的準確性、科學(xué)性、規(guī)范性，保證對每個費用預(yù)測單元項目的科學(xué)性評價。例如：實現(xiàn)對每一份費用的投入使用和業(yè)務(wù)完成情況進行整理與分析，這不僅為該年度的預(yù)算執(zhí)行效果進行了有效的、科學(xué)的評價，更為下一年度的費用預(yù)算編制提供了科學(xué)的參考依據(jù)。

（四）實現(xiàn)企業(yè)費用預(yù)算管理的信息化發(fā)展

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速普及，各種信息系統(tǒng)在企業(yè)管理中得到廣泛應(yīng)用。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，結(jié)合當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)發(fā)展的情況，從本企業(yè)的生產(chǎn)運營實際出發(fā)，研發(fā)出一套完善的、有效的費用預(yù)算管理信息系統(tǒng)。

總之，費用預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)日常經(jīng)營管理中的重要組成部分，加強費用預(yù)算的執(zhí)行，不僅能有效提升企業(yè)的管理水平，還能有效降低企業(yè)的市場風(fēng)險，是促進現(xiàn)代企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的助推器。

參考文獻：

[1]王旭東.企業(yè)成本費用控制芻議[J].中國總會計師，2013（08）：114-115.

[2]郝紅衛(wèi).企業(yè)期間費用預(yù)算管理的探討[J].東方企業(yè)文化，2014（11）：35-36.

第2篇：費用預(yù)算論文范文

【關(guān)鍵詞】公路施工；造價預(yù)算；成本控制

1 引言

鑒于目前全國范圍內(nèi)的公路工程規(guī)模的不斷擴大和造價管理市場的現(xiàn)狀，進行公路工程造價控制的研究，提出有效的控制和管理辦法，無疑是十分有意義的，既有助于節(jié)約投資，提高公路工程項目的經(jīng)濟效益，促進我國交通和經(jīng)濟的發(fā)展，也有助于促進公路工程造價管理體制的改革和完善。

本論文主要結(jié)合公路施工中的成本費用問題，對公路工程造價管理進行分析探討，以期從中能夠找到合理有效的成本控制管理策略，并以此和廣大同行分享。

2 公路工程費用構(gòu)成及其影響因素分析

公路工程建筑安裝費由直接費、間接費、利潤和稅金四部分組成。高速公路施工項目成本和一般公路施工項目成本一樣包括直接費和間接費兩部分。一般而言，影響施工項目成本的因素主要有以下七個方面：

2.1 人員技能。項目部人員的水平、工作效率、團隊適應(yīng)性、溝通能力等都會對施工項目的內(nèi)外產(chǎn)生影響，其中技術(shù)水平是關(guān)鍵的因素。

2.2 施工方案。具體包括了施工方法、施工進度計劃、材料機具需求計劃、現(xiàn)場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。

2.3 機械設(shè)備狀況。機械設(shè)備狀況主要考慮其設(shè)備狀況、功率以及設(shè)備能否在施工過程中正常運作。

2.4 材料供應(yīng)。材料供應(yīng)在工程施工中，由于材料供應(yīng)不及時，就會造成工期拖延，也會因為個別專業(yè)材料供應(yīng)不好，造成交叉作業(yè)的專業(yè)被迫停工等待，進而影響整個工期。

2.5 施工質(zhì)量。質(zhì)量在建筑施工管理中，質(zhì)量要求等級越高，必然增大成本。

2.6 組織管理。項目部人員配置是否與項目的規(guī)模、進度等相互吻合，都會影響項目部的管理費用的變化，從而對項目成本有影響。

2.7 施工進度。在施工中，要充分考慮進度與成本的關(guān)系。使工程在合理的成本范圍內(nèi)，順利完成施工工期。

3 公路施工中的費用控制策略探討

3.1 公路工程造價成本控制分析

公路工程造價控制，就是在投資決策階段、設(shè)計階段、施工階段和竣工決算階段，將建設(shè)工程造價控制在批準的造價限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，合理使用人力、物力、財力，以保證項目管理目標的實現(xiàn)，取得較好的經(jīng)濟效益和社會效益。

由于公路工程項目建設(shè)是一個周期長、數(shù)量大的復(fù)雜的生產(chǎn)消費過程，建設(shè)者在一定時間內(nèi)占有的經(jīng)驗知識和技術(shù)條件是有限的，因而不可能在工程項目伊始，就能設(shè)計出一個一成不變的造價目標，而只能是一個大致的造價控制目標，這就是投資估算。隨著工程建設(shè)實踐、認識、再實踐、再認識，投資估算控制目標一步步清晰、準確，這就是設(shè)計概算、設(shè)計預(yù)算、承包合同價和工程決算價等。因此，公路工程具有分階段多次計價的特點，基本上分為估算、概算、預(yù)算和決算四個層次。其中估算又可分為項目建議書階段估算與可行性研究階段估算；概算又可分為初步設(shè)計階段概算與技術(shù)設(shè)計階段修正概算；預(yù)算又可分為施工圖設(shè)計階段設(shè)計預(yù)算和施工階段的施工預(yù)算；決算又可分為單項（位）工程結(jié)算和工程竣工決算。公路工程造價其縱向的四個層次之間的關(guān)系是：概算與估算投資額的差距控制在10%以內(nèi)，預(yù)算不得超過概算，決算不得超過預(yù)算，概算是投資控制的最高限額。按照基本建設(shè)程序，其經(jīng)濟技術(shù)工作不斷深化，在相應(yīng)階段合理地確定公路建設(shè)項目工程造價的主要目的在于對工程投資的有效控制，其意義在于合理使用人力、物力、財力，以取得最大的投資效益。

3.2 公路工程施工中的費用控制

施工階段的投資控制，目前只是通過施工圖預(yù)算來進行，這種方法僅僅考慮了成本因素，把成本與進度、資源和質(zhì)量隔離開來，造成計算成本的滯后性，不能準確的反映工程實際成本狀況，同時采用這種方法的投資控制不能滿足工程的實時要求。通過成本的集成控制的研究，將整個工程作為一個系統(tǒng)，綜合考慮成本、資源、進度和質(zhì)量，可以使成本的控制更有效、更實時。為業(yè)主和施工企業(yè)在施工階段進行有效的投資控制，提供一套實時控制的方法和手段，以確保資金的合理投入。目前，在國外對工程項目管理領(lǐng)域里，較為普遍的是采用計算機輔助決策與管理，諸如Microsoft Project，Lotus1-2-3等軟件及電子表格的應(yīng)用，基本可以實現(xiàn)工程項目管理過程中的各主要功能。如：具有三維的立體統(tǒng)計圖形；將項目管理中的各種參數(shù)一圖表的方式表示出來；將各個階段的參數(shù)保存下來，供比較分析，以作出相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整方案；可動態(tài)地表示橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等。因此，采用計算機集成控制是提高工程施工階段造價管理，變被動管理為主動管理的一個非常有效的手段。

3.3 公路施工費用控制的具體執(zhí)行措施

當(dāng)前對于公路工程的施工，其成本費用控制主要可以從以下四個步驟來實施成本控制管理，具體分析如下：

3.3.1 資源規(guī)劃

資源規(guī)劃是依據(jù)項目范圍規(guī)劃和工作分解結(jié)構(gòu)，確定項目各項活動所需資源的種類、投入數(shù)量和時間的過程。資源規(guī)劃是項目費用估算的基礎(chǔ)和前提，資源規(guī)劃的詳細準確與否必然會影響到項目費用估算的詳細與準確。

3.3.2 費用估算

費用估算是編制一個為完成項目各項工作所需經(jīng)費的近似估計。在估算費用時，要考慮經(jīng)濟環(huán)境的影響，應(yīng)考慮所有項目所需的資源和必要的支出，并采取有利于編制費用計劃的形式。

3.3.3 費用預(yù)算

費用預(yù)算是把整個項目估算的費用分配到各項活動和各部分工作上，進而確定測量項目實際執(zhí)行情況的費用基準。制定費用預(yù)算應(yīng)以各項活動和各部分工作的費用估算和進度計劃為依據(jù)，并有規(guī)定的費用核算賬目和審核程序，費用預(yù)算在整個項目計劃規(guī)劃和實施過程中，起著非常重要的作用。

3.3.4 費用控制

費用控制是將項目的運行費用控制在預(yù)算范圍或可接受的范圍內(nèi)。費用控制的主要內(nèi)容有：

（1）對造成實際費用偏離基準費用計劃的因素施加影響，以保證其朝著有利的方向發(fā)展。

（2）確定費用基準計劃是否需要變更和如何變更。

（3）費用基準計劃需要變更或已經(jīng)變更時，對這種變更進行管理。

（4）費用控制的關(guān)鍵是有可以及時分析成本績效的方法，并以此盡早發(fā)現(xiàn)費用的差異和無效率，以便在失控之前，能及時采取糾正措施。

4 結(jié)語

公路工程具有一系列明顯的特點，比如施工周期較長，經(jīng)濟投資較大，因此如何在較長的施工周期中確保工程造價定位合理，確保工程施工費用控制得當(dāng)是一個非常重要的問題。本論文就主要針對公路施工中的費用問題展開了詳細的分析探討，給出了公路施工費用控制的具體執(zhí)行措施，對于在實際的公路工程施工中的費用控制具有理論上和實踐上的雙重指導(dǎo)借鑒意義，能夠進一步提高我國公路工程施工費用的控制水平和管理水平。

參考文獻：

[1]呂修,韓書芝.對目前公路工程造價的控制與管理的探討[J].中國科技信息,2005, (18):25-26.

第3篇：費用預(yù)算論文范文

論文摘要：預(yù)算管理制度在大型企業(yè)實施已久，并成為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營績效考核重要的一環(huán)。近年來，更有企業(yè)將“全面品質(zhì)管理”的基本概念注入預(yù)算管理制度中，融合方針管理、預(yù)算管理、日常管理的精神于一體，經(jīng)由一套科學(xué)分析方法，來編制年度預(yù)算，并透過財務(wù)體系確認績效的達成。

企業(yè)存續(xù)的目的在于獲取最大的利潤，在面對瞬息萬變的經(jīng)濟、政治環(huán)境，以及日新月異的產(chǎn)品市場，企業(yè)如何能達成此一目的，則端賴企業(yè)組織是否對未來勾勒出明確的營運方針而定。有了具體的營運方針，還需擬訂一套短、中、長期計畫以及實施步驟，作為完成企業(yè)各階段目標的指示燈。企業(yè)未來的遠景，透過企業(yè)總目標、政策、方案的設(shè)定，使各部門根據(jù)總目標，具體規(guī)劃該部門所應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任范疇并予以數(shù)量化；該項規(guī)劃過程即為預(yù)算管理制度的基本概念。

預(yù)算管理制度在大型企業(yè)實施已久，并蔚為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營績效考核重要的一環(huán)。近年來更有企業(yè)將”全面品質(zhì)管理”的基本概念注入預(yù)算管理制度中，融合方針管理、預(yù)算管理、日常管理的精神于一體，經(jīng)由一套科學(xué)分析方法，來編制年度預(yù)算，并透過財務(wù)體系確認績效的達成。中小企業(yè)因限于規(guī)模、人力，實無法也不需依樣劃葫蘆，但是，基本的預(yù)算管理觀念則應(yīng)貫徹至每一員工，使企業(yè)內(nèi)有限資源，經(jīng)由溝通協(xié)調(diào)，按事件之輕重緩急，作有效運用，以提升企業(yè)經(jīng)營效率。

一、預(yù)算管理制度之功能

中小企業(yè)多屬于家族型企業(yè)，由于是自家人的關(guān)系，平日對于費用的管控即稍嫌松散，若能建立預(yù)算管理制度，當(dāng)可驅(qū)除此弊端。然而縱然執(zhí)行了預(yù)算編制，但缺乏后續(xù)監(jiān)控，仍會使預(yù)算制度流于形式，演變?yōu)樵孤曒d道的擾民政策。因此經(jīng)營者應(yīng)先了解預(yù)算管理制度的功能，始能規(guī)劃一套量身訂做的預(yù)算管理運作流程一般說來，預(yù)算管理制度的執(zhí)行，可達到四項功能——宣示政策功能、交付責(zé)任功能、強迫規(guī)劃功能，及評估績效功能。宣示政策功能是透過損益預(yù)算與投資預(yù)算的結(jié)果，向全公司宣告未來經(jīng)營的方式，比如銷售預(yù)算的擬定，即傳達公司未來一年核心產(chǎn)品、市場區(qū)隔以及價格定位等策略；第二項功能為交付責(zé)任功能，在預(yù)算擬定完成后，在公司既定總利潤目標的前題下，透過損益預(yù)算來確認各部門所應(yīng)擔(dān)負創(chuàng)造營收或控制費用的責(zé)任范圍；各部門主管于獲知公司政策與部門所屬責(zé)任后，應(yīng)會同部門內(nèi)主要人員共同擬訂具體實施計畫，以確保預(yù)算的達成。擬訂計畫的同時，除需檢討過去，研擬改善對策外，更應(yīng)訂定對策實施時程表，以定期追蹤進度。此外若有需要其它部門配合的事項，應(yīng)盡速與該部門協(xié)調(diào)溝通，以利計畫進行，此即為強迫規(guī)劃功能的真義；評估績效功能系基于各部門對企業(yè)總目標均負有責(zé)任，因此以各部門實際運作結(jié)果的達標率來評估成績，當(dāng)屬客觀而公正的考核方式。當(dāng)然績效評估的主要目的并不在于做為獎懲之依據(jù)，而是藉由績效評估結(jié)果來了解預(yù)算執(zhí)行之狀況，隨時檢討修正，以達成公司的總目標。

二、預(yù)算管理模式

預(yù)算管理制度之執(zhí)行，除了妥善規(guī)劃為首要步驟外，其間由上而下、自下至上，及各部門間平行溝通、協(xié)調(diào)的過程，更獨具其重要性。如此經(jīng)過群策群力，始能完成一套完整的預(yù)算，作為企業(yè)經(jīng)營活動之評估基準。一般而言，預(yù)算管理制度之建立可分為二部分，即為預(yù)算管理模式與預(yù)算管理架構(gòu)。預(yù)算管理模式系指預(yù)算管理制度運作的過程，又可分為預(yù)算規(guī)劃基礎(chǔ)、預(yù)算規(guī)劃內(nèi)容、預(yù)算實施檢討等三大階段。預(yù)算在規(guī)劃基礎(chǔ)階段應(yīng)是針對企業(yè)所處環(huán)境，加以剖析企業(yè)所具有的優(yōu)劣勢與整體環(huán)境衍生出之潛在機會與威脅；企業(yè)經(jīng)SWOT分析，結(jié)合企業(yè)愿景，據(jù)以擬訂短、中、長期計畫、實施方案及相關(guān)之營運預(yù)算，此短、中、長期預(yù)算即為預(yù)算規(guī)劃內(nèi)容；預(yù)算經(jīng)實施后，應(yīng)定期予以檢討，并經(jīng)由回饋系統(tǒng)進行修正。

三、預(yù)算管理架構(gòu)

企業(yè)之營運系以產(chǎn)銷作業(yè)為血肉，而以財務(wù)作業(yè)為骨干，因此預(yù)算管理架構(gòu)亦依此劃分為營業(yè)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算二大體系；舉凡銷售預(yù)算、銷貨成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算及管理費用預(yù)算等均囊括在營業(yè)預(yù)算范圍內(nèi)；而財務(wù)預(yù)算則包括現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算等二項目。預(yù)算制度規(guī)劃要點如下。

一套完整的預(yù)算制度應(yīng)包括了預(yù)算編制、預(yù)算控制及預(yù)算檢討三個環(huán)節(jié)；其規(guī)劃是否嚴謹，串連運作是否得當(dāng)，則是企業(yè)目標是否能達成，預(yù)算制度是否落實的重要關(guān)鍵因素。

（一）預(yù)算編制

預(yù)算編制是企業(yè)的年度大事。每到下半年度開始，企業(yè)就必須為次年度的預(yù)算編制做熱身工作，將公司政策解讀成各個不同的預(yù)算科目及數(shù)字。

1.訂定預(yù)算編制時間表預(yù)算編制首應(yīng)訂定預(yù)算編制時程表，以確定在新年度開始時，所有業(yè)務(wù)運作均有所依循。

2.搜集資料預(yù)算編制準備之首要工作應(yīng)為搜集當(dāng)年度資料，并予以分析統(tǒng)計，作為次年度政策布達之參考。

3.訂定各項政策與目標透過經(jīng)營管理會議，參考過去統(tǒng)計資料，訂定來年方針與目標。

4.制定預(yù)算編制表格財務(wù)人員應(yīng)匯總公司來年政策與目標，據(jù)以制定各類預(yù)算編制表格，并召開說明會，說明預(yù)算編制之方法與注意要點。預(yù)算編制所使用之表格，應(yīng)力求與日常管理報表格式一致，以利未來匯總、比較。

預(yù)算編制過程中，各級主管及各部門間之爭議在所難免，預(yù)算修改次數(shù)之頻繁自不在話下，然而良性的溝通與檢討以及合理預(yù)算之訂定，對于預(yù)算編制過程及企業(yè)目標之達成均有極大助力。

（二）預(yù)算控制

預(yù)算控制應(yīng)落實于日常管理工作上。因此為便于預(yù)算控制，最好能將年度預(yù)算分割成月預(yù)算，并于月報表中設(shè)計本月實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)字段，以便于將實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)作比較，遇有重大差異，應(yīng)要求該部門主管解釋差異發(fā)生原因，提報因應(yīng)對策，由管理者指派專人定期追蹤該對策之落實性與有效性。

（三）及時進行預(yù)算檢討?yīng)?/p>

預(yù)算檢討預(yù)算編制完成后，也并非不能修改，但是必需經(jīng)過檢討過程，若為外在因素的變遷，致使原始預(yù)算數(shù)為一不合理目標時，應(yīng)透過預(yù)算編制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次預(yù)算檢討，是預(yù)算制度中不可或缺的過程。

在今日競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境下，如何能在不可知的未來，掌握絕佳契機，其成功關(guān)鍵因素就在于企業(yè)營運規(guī)劃是否具有前瞻性，而預(yù)算制度為營運規(guī)劃的一環(huán)，其重要性也就可想而知了。然而，預(yù)算也并非萬靈丹，有了它就保證企業(yè)經(jīng)營成功；但不可誨言的，透過預(yù)算過程，使企業(yè)于平日就做好應(yīng)變準備，藉以提升成功機會的實力；因此預(yù)算制度的規(guī)劃與落實，應(yīng)為中小企業(yè)強化其內(nèi)部管理的重點工作。

參考文獻

第4篇：費用預(yù)算論文范文

論文關(guān)鍵詞：高校；設(shè)備維修；預(yù)算

高校設(shè)備維修經(jīng)費預(yù)算是在科學(xué)預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，以貨幣形態(tài)反映高校未來一定時期內(nèi)的教學(xué)、科研、實驗等一系列維修費用的支出計劃和規(guī)劃。近年來，隨著高等教育大眾化的不斷深入以及高校規(guī)模的迅速擴大，作為教學(xué)、科研、實驗等必具的設(shè)備存量也隨之激增，維修經(jīng)費也水漲船高，大幅攀升，設(shè)備維修費用的增加必然會給財務(wù)管理和經(jīng)費帶來壓力，管理不善會給教學(xué)、科研、實驗計劃帶來較大影響。因此，在高校經(jīng)費還不太寬裕的情況下，對設(shè)備維修經(jīng)費一定要合理、正確地使用，以保證教學(xué)、科研、實驗設(shè)備處于良好的工作和使用狀態(tài)。因此，實行規(guī)范、合理維修經(jīng)費的財務(wù)預(yù)算就顯得尤為重要。

一、設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測和評估

設(shè)備維修經(jīng)費財務(wù)預(yù)算編制的首要任務(wù)是對設(shè)備性能的優(yōu)劣、使用年限的長短、設(shè)備劣化程度進行狀態(tài)監(jiān)測和評估，針對設(shè)備可能存在的問題及故障，找出發(fā)生的原因并提出所應(yīng)采取的措施，然后通過技術(shù)分析手段，評價和考量設(shè)備的技術(shù)安全性和使用效率，為維修預(yù)算提出建議，從而對設(shè)備未來若干年內(nèi)正常的維修、維護、保養(yǎng)等支出費用作出可靠和較為準確的財務(wù)預(yù)算。因此，對設(shè)備狀態(tài)有清晰的了解與恰當(dāng)?shù)呐袛嘁约皩υO(shè)備性能、特征做好適時的狀態(tài)監(jiān)測，才能為年度財務(wù)預(yù)算編制提供依據(jù)，以利于設(shè)備經(jīng)費預(yù)算工作的順利進行。

設(shè)備現(xiàn)狀評估可采取局部評估和總體評估兩種方法。局部評估，依靠的是高校各學(xué)院、科研單位或部門對其所屬的設(shè)備狀態(tài)進行范圍內(nèi)的評估。由于上述各部門是設(shè)備的直接使用者，對本部門設(shè)備性能、設(shè)備狀況的運行有著較為全面的了解和掌控，尤其是對設(shè)備原理、結(jié)構(gòu)、性能、特點等能較為準確地監(jiān)測和預(yù)測出可能出現(xiàn)的故障，給事后維修提供詳細的技術(shù)參考數(shù)據(jù)和經(jīng)濟參考數(shù)據(jù)，從而為維修經(jīng)費的預(yù)算提供第一手的參考資料；總體評估主要是對全校設(shè)備進行檔案調(diào)研、現(xiàn)場技術(shù)監(jiān)測及經(jīng)濟數(shù)據(jù)的采集和分析計算等，綜合分析局部評估所帶來的不足。即設(shè)立一個設(shè)備維修經(jīng)費預(yù)算小組，由校辦、財務(wù)、設(shè)備管理部門等組成，對各學(xué)院編制的局部財務(wù)預(yù)算所得出設(shè)備狀態(tài)的初始數(shù)據(jù)進行分析處理，以此作為判斷和預(yù)算的依據(jù)。然后對各學(xué)院和部門局部評估進行分析、匯總，根據(jù)各預(yù)算責(zé)任單位所需維修經(jīng)費進行調(diào)查研究，再對各類預(yù)算草案進行匯總、初審和平衡，并與各學(xué)院、科研單位和部門進行溝通并制定出整個學(xué)校的維修經(jīng)費預(yù)算方案。

二、維修經(jīng)費預(yù)算編制內(nèi)容和方法

1.日常維護和維修經(jīng)費預(yù)算

設(shè)備修理和維護費用包括故障修理、日常檢查和預(yù)防維修、日常的維護等。日常維護和維修由于費用少，維護和維修時間短，而且是經(jīng)常性、反復(fù)發(fā)生費用的維修事項。依據(jù)日常維護和維修預(yù)算的特點，以各責(zé)任中心為主體來編制預(yù)算是一種有效的辦法。將設(shè)備維修經(jīng)費的財務(wù)預(yù)算落實到每個責(zé)任中心，各責(zé)任中心將設(shè)備維修費用預(yù)算層層分解，落實到所屬各個部門、各個層次，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保高校所屬內(nèi)部機構(gòu)和人員全面落實和實現(xiàn)維修經(jīng)費財務(wù)預(yù)算，以利于逐級對以后的事項開展預(yù)算審核與質(zhì)詢，同時也利于對責(zé)任中心進行執(zhí)行控制與考核，從而有效地進行財務(wù)調(diào)控。

2.大宗設(shè)備的維修經(jīng)費預(yù)算

大宗設(shè)備由于數(shù)量多、分散面廣而且所需維修、維護經(jīng)費較大，實行統(tǒng)一預(yù)算和控制是非常有必要的。如對計算機、多媒體、打印機、空調(diào)（中央空調(diào)除外）、電視機、鋼琴等大宗儀器設(shè)備的維修，這類預(yù)算既可以按全年預(yù)算計劃統(tǒng)一考核，也可以將全年預(yù)算目標簡單地按12個月平均劃分進行考核。在按全年預(yù)算目標或按季、按月分解指標時，可以按照金額大小和重要性等因素區(qū)別對待，對于金額比較大或比較重要的預(yù)算目標必須列出具體到每月的預(yù)算目標，以利于在今后的預(yù)算執(zhí)行過程中進行有力、及時的調(diào)控。批量設(shè)備的維修預(yù)算費用由于其特殊性，應(yīng)由設(shè)備管理部門來進行編制。

3.設(shè)備的大修預(yù)算

設(shè)備的大修預(yù)算是恢復(fù)和提高設(shè)備性能，改善設(shè)備技術(shù)和物理狀況的必要措施。設(shè)備大修的主要內(nèi)容包括：對某臺（件）設(shè)備全面檢查、維護、維修，并按規(guī)定更換部分或全部劣化的部件，以此改進設(shè)備的薄弱環(huán)節(jié)，提高設(shè)備技術(shù)和操作性能。編制大修計劃要根據(jù)設(shè)備的磨損現(xiàn)狀、設(shè)備的技術(shù)現(xiàn)狀、設(shè)備的經(jīng)濟現(xiàn)狀以及大修資金的具體籌備情況等來決定大修的具體內(nèi)容和項目。大修經(jīng)費預(yù)算應(yīng)由各責(zé)任中心將每年需要大修或更新的設(shè)備來編制概算，財務(wù)部門和設(shè)備主管部門通過實地調(diào)研和考察，經(jīng)過對數(shù)據(jù)的分析、論證、權(quán)衡，再由上述兩部門共同負責(zé)編制預(yù)算大修計劃，在匯總和分配設(shè)備維修經(jīng)費時應(yīng)注意和掌握設(shè)備的使用頻率、設(shè)備役齡、備品配件等情況的變化來增減和估算預(yù)算，然后報請校領(lǐng)導(dǎo)審批。設(shè)備大修預(yù)算經(jīng)費由學(xué)校設(shè)備維修費專項開支，設(shè)備管理部門控制使用。大修預(yù)算實行總量控制，各責(zé)任單位應(yīng)嚴格執(zhí)行，不得超出預(yù)算。對上述經(jīng)費維修預(yù)算，在具體編制和落實維修經(jīng)費指標時，可將維修經(jīng)費預(yù)算分為固定預(yù)算和可變預(yù)算兩個部分，固定項目經(jīng)費占80%，可變項目經(jīng)費占20%。所謂固定預(yù)算費用就是根據(jù)前3年的設(shè)備維護和維修記錄進行加權(quán)平均來統(tǒng)計、分析、計算，并考慮到其他因素和條件，如物價上漲及新增設(shè)備的變化，然后乘上1.1%～1.2%的系數(shù)?？勺冾A(yù)算是指對教學(xué)和科研、實驗設(shè)備突發(fā)故障的發(fā)生而出現(xiàn)的不可預(yù)測的或者說是預(yù)防性費用，這類可變費用是從原有經(jīng)費總額中剝離出來的，采用這種方法的好處是改變以往預(yù)算中長期沿襲的某些不合理因素及預(yù)算分配中的平均主義和簡單化。但是，在采用這種預(yù)算時，應(yīng)隨著設(shè)備使用時間、頻率的變化，作更多的分析、調(diào)整，所以，在編制這類預(yù)算計劃時必須要適當(dāng)考慮預(yù)留的費用。

三、維修經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行和調(diào)控

1.維修經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行

設(shè)備維修費用的預(yù)算執(zhí)行即為預(yù)算的具體實施。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的一個重要環(huán)節(jié)，也是預(yù)算執(zhí)行階段的一項關(guān)鍵任務(wù)。做好預(yù)算執(zhí)行分析，監(jiān)控和預(yù)算收支的執(zhí)行情況，不僅關(guān)系到年度經(jīng)費預(yù)算支出任務(wù)的完成進度和完成質(zhì)量，同時也是高校依法理財、科學(xué)理財、切實提高預(yù)算管理和決策水平的客觀需要。首先，健全憑證紀錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行維修經(jīng)費的月度、季度、年度計劃標準，適時地監(jiān)控，有效進行有關(guān)預(yù)算信息的采集與反饋；其次，比照預(yù)算計劃與實際執(zhí)行計劃，對于出現(xiàn)的差異和問題，采取相應(yīng)對策，并為是否進行調(diào)控提供依據(jù)。因此，應(yīng)對維修經(jīng)費實際與預(yù)算之間的差異給出一個范圍，對于超出該范圍的，要求責(zé)任中心寫出書面報告，查明原因并分析差異原因；在預(yù)算的執(zhí)行過程中進行及時跟蹤監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整執(zhí)行偏差；另外，還要在規(guī)定的預(yù)算審批權(quán)限內(nèi)，對預(yù)算經(jīng)費支出的真實性、合法性、效益性負責(zé)，避免預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)約束力不強現(xiàn)象，避免和約束隨意調(diào)整預(yù)算項目，杜絕擅自擴大預(yù)算經(jīng)費支出范圍和提高維修經(jīng)費開支標準或是混淆開支渠道的現(xiàn)象，從而加強預(yù)算管理責(zé)任和預(yù)算約束力及執(zhí)行過程中的監(jiān)督。

2.預(yù)算調(diào)控

由于維修的不確定性的存在，可能導(dǎo)致沒有列入設(shè)備維修經(jīng)費預(yù)算內(nèi)容的項目出現(xiàn)，這就需要在預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)控發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督作用。高校相關(guān)的各職能部門在設(shè)備維修經(jīng)費執(zhí)行過程中要圍繞預(yù)算工作開展，每一個責(zé)任中心、每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都要受到預(yù)算的嚴格指導(dǎo)和約束。在預(yù)算調(diào)整時，要對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進行嚴格規(guī)范，對預(yù)算的實際執(zhí)行與預(yù)算目標差異進行調(diào)整，但這種協(xié)調(diào)只是一種微調(diào)，并不對預(yù)算目標做大的變動，以確保預(yù)算在不失控制的前提下具備一定的靈活性。同時，財務(wù)部門應(yīng)及時向執(zhí)行部門反饋預(yù)算執(zhí)行信息，以便各部門及時了解本部門的財務(wù)開支狀況，保證其設(shè)備預(yù)算經(jīng)費不偏離本部門的財務(wù)預(yù)算目標。

第5篇：費用預(yù)算論文范文

論文摘要:從3個方面分析了加強和改進成本費用的內(nèi)部控制，進一步尋找節(jié)約成本的途徑，使企業(yè)擺脫成本費用壓縮的困境。突出了預(yù)算控制的重要性，提出利用班組經(jīng)濟核算，從生產(chǎn)源頭控制成本的新舉措。

中石油企業(yè)經(jīng)過不斷的壓縮成本費用，取得了顯著的成績，獲利能力不斷增加，成本費用呈逐年下降的趨勢。但近幾年來，成本費用壓縮空間減小，如何加強和改進成本費用的內(nèi)部控制，進一步尋找節(jié)約成本的途徑是企業(yè)當(dāng)前面臨的一項首要任務(wù)，改變企業(yè)成本費用內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，擺脫成本費用壓縮的困境應(yīng)從以下幾方面人手。

1擴大企業(yè)成本控制范圍，實現(xiàn)全面管理

企業(yè)間接成本在總的成本費用中的比例不斷加大，企業(yè)要取得產(chǎn)品成本優(yōu)勢，同時獲得經(jīng)濟效益，就不能僅僅局限于制造成本的控制，還應(yīng)擴展到整個產(chǎn)品形成周期成本。如新產(chǎn)品研發(fā)成本、設(shè)備運行維護成本，材料采購成本和存貨倉儲成本等等，以及企業(yè)為組織管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的各項期間費用。另一方面，從范圍上不能只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，而應(yīng)延伸到研發(fā)、采購和銷售及管理領(lǐng)域。

1.1實施事前控制

成本控制的關(guān)鍵在于制定和建立目標成本指標體系。目標成本指標需要經(jīng)過多次的測算，從目標利潤中選出最佳方案。指標制定過程應(yīng)以市場為依托，依據(jù)市場信息、行情，市場上各類產(chǎn)品的比價、需求趨勢，本企業(yè)的資源狀況，產(chǎn)品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產(chǎn)品最優(yōu)銷價，然后通過產(chǎn)品銷售市場調(diào)查，以銷定產(chǎn)測算本期目標銷售收人，制定產(chǎn)品銷售目標利潤，擬定企業(yè)的目標成本指標。但這不是最后的目標成本指標，財務(wù)人員還應(yīng)在有關(guān)人員的配合下根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、設(shè)備水平以及材料供應(yīng)渠道、價格水平等具體情況，進行測算、分析、比較，如果所得成本達不到擬定的目標成本，要進行調(diào)整或重新設(shè)定。

1.2加強事中控制，避免無效成本

企業(yè)為了實現(xiàn)目標成本，就應(yīng)盡可能地避免無效成本的發(fā)生。

第一，企業(yè)應(yīng)強化監(jiān)督職能。技術(shù)監(jiān)督由工藝、質(zhì)檢等部門負責(zé)，經(jīng)濟監(jiān)督則由財務(wù)、審計等部門來負責(zé)，而紀律監(jiān)督則由紀檢、監(jiān)察等部門來完成，各負其職，分工明確。

第二，加強物資管理。定期組織有關(guān)人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，并定期盤點和不定期抽查相結(jié)合，做到證、賬、物三對口，避免物資流失。同時，監(jiān)督物資流向，推行限額領(lǐng)料制度，剩余材料及時退庫，以防丟、毀、損等現(xiàn)象的發(fā)生。特殊物資管理要責(zé)任到人，避免挪作他用而造成浪費。

第三，資源閑置浪費和產(chǎn)品積壓造成貶值，也是成本居高不下的主要因素之一。企業(yè)現(xiàn)代化管理制度應(yīng)為充分利用資源創(chuàng)造條件，合理規(guī)劃庫存量。

(1)企業(yè)閑置物資以價值量的形式流動，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。通過對庫存情況進行全面系統(tǒng)清查，制定物資調(diào)劑、結(jié)賬和限購措施，對一些不需用物資進行處理，盤活閑置資產(chǎn)。對企業(yè)中多余閑置和利用率低的固定資產(chǎn)，包括廠房、土地、設(shè)備，想盡一切辦法加以利用。

(2)以“零庫存”形式為庫存管理的指導(dǎo)思想，按照以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的方法，合理安排庫存量，使之達到最優(yōu)，避免不必要的倉儲管理成本和可能發(fā)生的意外損失。

2加大期間費用控制力度

以往在企業(yè)成本管理中，往往只側(cè)重產(chǎn)品成本的核算，忽略了對期間費用的控制，為期間費用留下了空間。因此要進行全過程的成本控制，必須加強期間費用的管理和內(nèi)部控制，保證期間費用的正確和有效使用，杜絕超支和預(yù)支現(xiàn)象。

2.1加強預(yù)算控制

通過預(yù)算的編制，對期間費用中的各項費用進行分解，納人考核指標體系中，并按月度將實際發(fā)生情況同預(yù)算進行對比，找出與預(yù)算偏差的具體原因，采取切實有效的措施，使期間費用控制在預(yù)算之內(nèi)。

就撫順石化公司而言，每年編制期間費用預(yù)算時都按照三定原則即定事項、定標準、定額度編制。預(yù)算執(zhí)行時，每月按預(yù)算進度、按事項進行動態(tài)考核。對追加預(yù)算及一事一議費用，要列明費用明細，由總經(jīng)理和總會計師審批。做到費用指標化，降本壓費，增收節(jié)支。

2. 2實行專項控制

建立健全嚴格的費用審批手續(xù)制度，規(guī)定明確的審批權(quán)限和審批程序以及付款方式，實行簽字制度，層層把關(guān)，責(zé)任落實，堵塞漏洞，杜絕超支預(yù)支，充分體現(xiàn)集約化經(jīng)營，創(chuàng)建節(jié)約型企業(yè)。

3利用班組經(jīng)濟核算，從生產(chǎn)源頭控制成本的發(fā)生

班組經(jīng)濟核算是企業(yè)財務(wù)向生產(chǎn)領(lǐng)域管理延伸的一個方面，通過班組經(jīng)濟核算，大家意識到每天對生產(chǎn)中的投人與產(chǎn)出進行統(tǒng)計核算，查找生產(chǎn)過程中造成損耗的各個環(huán)節(jié)，不斷優(yōu)化生產(chǎn)工藝，完善操作方法，實現(xiàn)人員人人講成本、人人算成本、人人降成本的成本文化氛圍，最大限度地降低生產(chǎn)成本，真正做到節(jié)能降耗。

作為節(jié)約型企業(yè)，是從企業(yè)的生產(chǎn)源頭開始做起的。班組核算細化了管理單元，量化了考核指標，把成本節(jié)約多少與企業(yè)員工的工資、獎金掛鉤，讓員工在主觀上學(xué)會了增產(chǎn)節(jié)約、開源節(jié)流、節(jié)約成本、嚴格控制成本，千方百計的把成本降下來，各項費用支出都是有計劃地“算著花”，而不是“花著算”。

第6篇：費用預(yù)算論文范文

2018年在集團公司和市公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，財務(wù)工作按照集團公司財務(wù)工作會議和市公司年度工作會議的安排，在市公司“苦干三年、負重發(fā)展、大干五年、奮力趕超”的總目標激勵下，以切實強化財務(wù)管理、細化會計核算工作為基礎(chǔ)，按照國家財經(jīng)紀律要求，狠抓資金管理、嚴控成本費用支出，及時完善、修改有關(guān)管理核算制度，進行一系列的整章建制工作，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能作用，取得了較好的成績。

（一）強化學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)

1、認真組織學(xué)習(xí)《會計法》、《企業(yè)會計準則》以及各項財經(jīng)法規(guī)，對全系統(tǒng)主要領(lǐng)導(dǎo)和會計人員進行了稅收法規(guī)知識培訓(xùn)，組織參加了基建煤礦會計核算及軟件操作培訓(xùn)班和煤礦兼并重組涉稅與會計研討班，對集團公司下發(fā)的《會計工作質(zhì)量評價辦法》進行了集中培訓(xùn)和考試；

2、深入貫徹領(lǐng)會集團公司各項會議精神，用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)財務(wù)工作，努力構(gòu)建和諧、文明科室，積極營造風(fēng)清氣正的良好氛圍，打造了一個政治堅定、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)過硬、服務(wù)一流的高素質(zhì)集體。

（二）規(guī)范財務(wù)基礎(chǔ)、強化財務(wù)管理

針對兼并重組煤礦財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱這一環(huán)節(jié)，根據(jù)公司當(dāng)前經(jīng)濟運行的實際情況，為提高財務(wù)管理工作質(zhì)量，完善和制定了《安全風(fēng)險抵押金管理辦法》、《日常經(jīng)費管理規(guī)定》、《日常經(jīng)費建設(shè)資金撥付管理補充規(guī)定》、《差旅費管理辦法及補充規(guī)定》、《業(yè)務(wù)招待費管理辦法》、《公務(wù)用車管理辦法》、《銀行貸款管理辦法》、《擔(dān)保貸款管理辦法》、《工資卡支付管理辦法》、《財務(wù)報銷審批》、《應(yīng)收款項管理辦法》、以及《財務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范》等有關(guān)規(guī)范性管理制度，并在全系統(tǒng)實施，有效地提高了財務(wù)管理能力。

（三）   盡心盡力，做好本職工作

1、按照集團公司財務(wù)部的布署，認真編制財務(wù)預(yù)算，填報財務(wù)報表，收集財務(wù)數(shù)據(jù)，為領(lǐng)導(dǎo)提供準確、及時的會計信息，并全面完成了集團公司下達的全年各項經(jīng)營指標和重點工作的推進；

2、對準備改制的下屬單位進行前期調(diào)查摸底，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供資料及依據(jù)；

3、對北京、天津等駐外辦事處閑置的房屋進行出租管理，有效的節(jié)約了費用，凈節(jié)約了159萬元；

4、深入開展“小金庫”清理整頓工作，督導(dǎo)各單位對“小金庫”治理進行承諾，并對各單位進行重點復(fù)查，未發(fā)現(xiàn)“小金庫”現(xiàn)象；

5、為規(guī)范所屬單位會計核算，提高財務(wù)工作質(zhì)量，實現(xiàn)資金優(yōu)化配置，盤活集團內(nèi)部沉淀資金，按照集團公司的要求成立了會計核算中心和資金管理中心，實現(xiàn)管控能力的提高、管控手段的完善、管控效果的提升；

（四）   積極主動、參與各項活動

1、財務(wù)科除了做好本職工作外，積極參加集團和公司的各項活動。上報了7篇論文參加“經(jīng)濟轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展與會計改革創(chuàng)新”論文征集活動，其中兩篇榮獲“三等獎”。

2、全系統(tǒng)會計人員在工作中嚴格要求自己，2名被市國資委評為財會工作先進個人，9名被省財政廳評為財務(wù)先進會計工作者。

2019年財務(wù)科繼續(xù)強化以財務(wù)管理為核心的企業(yè)管理體制建設(shè)，提高企業(yè)的經(jīng)濟運行質(zhì)量，落實集團公司財務(wù)重點工作和責(zé)任分解；按照集團公司財務(wù)系統(tǒng)落實經(jīng)濟運行分析工作措施的要求，在充分考慮我公司的實際情況及2019年工作任務(wù)內(nèi)容后， 2019年財務(wù)重點工作計劃如下：

（一）強化財務(wù)管理、細化會計核算

1、組織全系統(tǒng)會計人員進行業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，加強對法律法規(guī)、規(guī)章制度的學(xué)習(xí)，提高會計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。

2、繼續(xù)落實開展會計工作質(zhì)量達標升級活動，提升財務(wù)管理水平和管控能力，使會計管理和各項經(jīng)營管理進一步制度化、規(guī)范化。。

3、繼續(xù)完善整章建制工作，包括籌資擔(dān)保管理制度、投資分析決策管理制度、會計管理和核算制度等，推進經(jīng)營管理、財務(wù)會計核算工作。

4、組織相關(guān)人員或聘請中介機構(gòu)定期對本部和基層單位進行財務(wù)檢查，保證財務(wù)活動的合法化及合理化，保證資金安全、合理、有效地使用。

（二）加強資金管理，全面實施預(yù)算管理

1、積極與集團公司和金融機構(gòu)溝通協(xié)調(diào)，保障新項目的建設(shè)資金及時到位。

2、進一步推進和規(guī)范“資金管理中心”建設(shè)，激活盤活沉淀資金，進行內(nèi)部周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，降低財務(wù)費用。

3、對資金管理實行預(yù)算計劃、審批支付、考核獎罰的運行機制。

4、在進行年度財務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，建立各種臨時性、專項性的費用預(yù)算編報體制，重點開展對工程項目投資預(yù)算控制及決算審查，引導(dǎo)投資建設(shè)優(yōu)化設(shè)計，降低工程造價，節(jié)約投資成本。

（三）加強成本考核，增收、降耗、提效

1、全面推行材料物流管理軟件的應(yīng)用，規(guī)范原材料采購供應(yīng)環(huán)節(jié)的管理，提高采購質(zhì)量，降低采購成本。

2、建立成本費用計劃編制、下達、執(zhí)行、考核機制；

3、對成本費用實行分級分口管理。

（四）繼續(xù)落實集團公司財務(wù)重點工作

1、繼續(xù)抓好全年各項經(jīng)營指標的管理控制和重點工作推進，全面完成集團公司下達的各項指標。

第7篇：費用預(yù)算論文范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團，預(yù)算管理，問題，對策

 

1 引言

預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)集團成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)集團內(nèi)部管理控制的一種主要方法。從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)集團戰(zhàn)略的經(jīng)營機制，從而處于企業(yè)集團內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。因此，有必要對我國企業(yè)集團實施預(yù)算管理的進行系統(tǒng)性總結(jié)，進而根據(jù)存在的問題尋找相應(yīng)的解決對策。

2企業(yè)集團的基本概念

我國于1998年4月6日了《企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定》，其中規(guī)定企業(yè)集團是指“以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格，企業(yè)集團由母公司、子公司、參股公司以及其他成員單位組建而成”，“事業(yè)單位法人、社會團體法人也可以成為企業(yè)集團成員”。

3 預(yù)算管理的基本理論

預(yù)算 (Budget)的觀念最早產(chǎn)生于1215年英皇簽署的《大》。此后，預(yù)算被應(yīng)用于政府部門的費用控制。法國國民會議及其他國家也相繼采取預(yù)算，使之演變成傳統(tǒng)的費用預(yù)算制度。中外學(xué)者對預(yù)算的研究有許多不同的見解。論文格式。現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理。而如果企業(yè)集團能導(dǎo)入預(yù)算管理，則必然可以提高其科學(xué)管理水平。由此可見，實行預(yù)算管理對企業(yè)集團而言是必要的。首先，全面預(yù)算建立在市場預(yù)測基礎(chǔ)上，并可以根據(jù)市場的變化不斷地進行反饋、適應(yīng)和調(diào)整。論文格式。其次，預(yù)算管理需要企業(yè)集團進行內(nèi)部協(xié)調(diào)。

4我國企業(yè)集團實施預(yù)算管理存在的問題

全面預(yù)算是企業(yè)集團加強集權(quán)管理，實現(xiàn)企業(yè)集團對分、子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團化管理行之有效的突破口。論文格式。但在實際工作中，預(yù)算管理特別是預(yù)算管理的推進卻是困難重重，很少聽到國內(nèi)有典型的成功案例，這項工作往往成為企業(yè)管理者眼中的雞肋——食之無味、棄之可惜，最終難以避免的是失敗的結(jié)局。

預(yù)算管理在許多企業(yè)集團中要么成為數(shù)字游戲，要么不了了之，甚至造成企業(yè)集團內(nèi)部管理的混亂，沒有起到應(yīng)有的作用。深入分析造成預(yù)期結(jié)果不理想的原因，在于企業(yè)集團中對預(yù)算管理理解不深刻、比較片面，對預(yù)算管理存在誤區(qū)，其具體主要表現(xiàn)在：

4.1對預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性，預(yù)算目標短期化

戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從、支持企業(yè)集團戰(zhàn)略的需要。缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性的預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算，難以提升企業(yè)集團的核心競爭力和企業(yè)集團價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算對戰(zhàn)略實施非常重要，因為預(yù)算是配置資源的具體計劃，是監(jiān)測業(yè)務(wù)運行的過程，是其向?qū)崿F(xiàn)長期戰(zhàn)略目標推進的工具，是考核業(yè)績的重要尺度。

4.2 對預(yù)算管理的認識不清，存在“為預(yù)算而預(yù)算”的現(xiàn)象

預(yù)算管理是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，它是企業(yè)集團為了適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境建立起的一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。對于我國企業(yè)集團而言，實行預(yù)算管理不僅是變換，更是管理思想和觀念的根本轉(zhuǎn)變。但時至今日，人們對企業(yè)集團預(yù)算管理仍存在認識和實務(wù)的誤區(qū)，思想觀念陳舊。

4.3預(yù)算管理的組織機構(gòu)設(shè)置不到位

當(dāng)前中國企業(yè)集團預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置很不到位，尤其是作為預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)一一預(yù)算管理委員會在企業(yè)中的設(shè)置較少。有可能會導(dǎo)致有的部門的權(quán)限過大，濫用職權(quán)，隨意調(diào)整預(yù)算目標，令預(yù)算管理失去其現(xiàn)實意義。

5 保障我國企業(yè)集團實施預(yù)算管理的成功對策

根據(jù)以上的問題分析，本文認為應(yīng)該從以下幾個方面來提高我國企業(yè)預(yù)算管理水平:

5.1更注重戰(zhàn)略目標對預(yù)算管理的導(dǎo)向作用

戰(zhàn)略管理在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中居于核心地位，其他的系統(tǒng)管理都要服從和滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要?，F(xiàn)代企業(yè)集團要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，其各項管理活動必須依賴于企業(yè)集團戰(zhàn)略的引導(dǎo)，在這種理念的引導(dǎo)之下，預(yù)算管理作為企業(yè)集團管理的重要組成部分，其執(zhí)行過程必然也要與企業(yè)集團戰(zhàn)略目標相一致，戰(zhàn)略目標引導(dǎo)下的預(yù)算管理活動具有更為明確的目的性，通過對企業(yè)集團資金的合理預(yù)算和運作，可以有效提升企業(yè)集團的核心競爭力和企業(yè)集團價值。

5.2 樹立正確的預(yù)算管理理念，提高對預(yù)算管理的重要作用的認識程度

通過預(yù)算管理對企業(yè)集團業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源的全面整合，實現(xiàn)公司運行和管理的高度信息共享。提高企業(yè)集團對預(yù)算管理的重要作用的認識程度，是企業(yè)集團最終順利實施預(yù)算管理的必要前提。

5.3 建立健全的預(yù)算管理的專門機構(gòu)，把預(yù)算管理工作引入良性運行的軌道

多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組及各責(zé)任中心，三者各司其職，共同完成預(yù)算管理工作。其中，股東大會是預(yù)算的審批機構(gòu)；董事會及下屬預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，負責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨立的預(yù)算管理委員會，負責(zé)組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。再在次一級層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負責(zé)組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。依此類推，直至公司內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機構(gòu)。

結(jié)論：

西方發(fā)達國家的大多數(shù)企業(yè)集團推行預(yù)算管理獲得成功的事實，以及我國很多企業(yè)集團，推行預(yù)算管理收到可喜成果的案例，足以證明了預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。在己經(jīng)加入世界貿(mào)易組織、企業(yè)集團面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)的今天，預(yù)算管理應(yīng)該得到我國企業(yè)界的重視?？茖W(xué)健全的預(yù)算管理制度，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一項非常重要的工具，有效的企業(yè)集團管理，離不開全面預(yù)算的支持。預(yù)算管理雖然具有一定的可操作性，但由于在我國企業(yè)集團中開始實施的時間比較短，在發(fā)展過程中不可避免地會存在一些問題，我們一定要用積極的、科學(xué)的態(tài)度來對待它們，結(jié)合我國企業(yè)集團的具體情況，逐步發(fā)展、逐步完善預(yù)算管理。企業(yè)集團通過推行預(yù)算管理可以推動企業(yè)管理、提高經(jīng)濟效益、推動企業(yè)集團的發(fā)展。但預(yù)算管理最終的推行與否，應(yīng)該堅持成本效益的原則。

參考文獻：

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[2]王斌，張延波《企業(yè)集團財務(wù)(第一版)》[M]，上海高等教育出版社與上海社會科學(xué)院出版社，2000，P12．

[3]史習(xí)民《預(yù)算管理(第1版)》[M]，上海立信會計出版社，2003．8．1，P3．

第8篇：費用預(yù)算論文范文

關(guān)鍵字：企業(yè) 全面預(yù)算 管理 問題

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的基本理論

全面預(yù)算管理的實行目的就是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效地組織和協(xié)調(diào)，以幫助企業(yè)完成既定經(jīng)營目標，主要就是利用預(yù)算，來合理的分配、考核以及控制企業(yè)內(nèi)部各部門以及各單位的財務(wù)、非財務(wù)資源。企業(yè)財務(wù)預(yù)算就是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，具體的對企業(yè)一定時期內(nèi)的資金分配進行安排。其中包括企業(yè)資金的投放和取得、財務(wù)收入和支出，還有經(jīng)營成果的分配等。

企業(yè)進行全面預(yù)算的內(nèi)容包括有三個部分：一是經(jīng)營預(yù)算；二是財務(wù)預(yù)算；三是專門預(yù)算。其中經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常經(jīng)營中所進行的實質(zhì)性經(jīng)營所進行的預(yù)算，其中主要包括有產(chǎn)品銷售預(yù)算、直接材料預(yù)算、銷售和管理費用預(yù)算、直接人工預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期末產(chǎn)品存貨預(yù)算以及制造費用預(yù)算等；財務(wù)預(yù)算就是指對企業(yè)現(xiàn)金收支、財務(wù)狀況以及經(jīng)營成果等相關(guān)內(nèi)容所進行的預(yù)算，其中主要包括有：預(yù)計損益表、現(xiàn)金預(yù)算以及預(yù)計資產(chǎn)負債表；專門預(yù)算所涉及通常為長期投資，就是對企業(yè)非正常經(jīng)營之外的活動進行預(yù)算，一般都是一次性預(yù)算，比如說有：資金籌集預(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算、固定資產(chǎn)購置預(yù)算以及對外投資預(yù)算等。

企業(yè)進行全面預(yù)算管理，可以把企業(yè)的短期經(jīng)營策略、長期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的長期發(fā)展方向有計劃、有步驟的結(jié)合在一起，有利于落實企業(yè)戰(zhàn)略目標；預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部全面落實經(jīng)營目標和經(jīng)營責(zé)任，有利于加強企業(yè)經(jīng)濟活動控制；企業(yè)通過全面預(yù)算，用科學(xué)的方法根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定所需的資源，有利于企業(yè)資源的合理配置；全面預(yù)算有利于企業(yè)對各個經(jīng)濟單位經(jīng)營業(yè)績進行考核和評價，同時也有利于企業(yè)內(nèi)部各部門之間的相互協(xié)調(diào)和溝通。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

改革開放以來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，全面預(yù)算管理的形式才在我國應(yīng)用并發(fā)展，就目前我國企業(yè)的全面預(yù)算管理來看，還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在以下七個方面：

（一）對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和重要性認識不夠

在現(xiàn)今一些企業(yè)中，雖然企業(yè)中的高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員非常重視企業(yè)的全面預(yù)算管理實行，但是企業(yè)里的員工卻一直是被動的接受預(yù)算管理的實施，根本不能把全面預(yù)算管理和企業(yè)的業(yè)務(wù)管理、組織結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略發(fā)展進行一定的聯(lián)系，甚至還有一些員工只是片面的把預(yù)算管理認為只是財務(wù)部門的事，因此在進行全面預(yù)算管理的時候主動性不高，導(dǎo)致運營效率得不到提高，其主要原因就是對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和重要性認識不夠。

（二）預(yù)算編制不及時

企業(yè)進行預(yù)算管理，一定要提前進行，比如如果是進行下一年的預(yù)算，那么通常都會在上一年的第四季度開始進行，到下一年年初的時候就要直接下發(fā)，并進行執(zhí)行。但是在實際情況中，有一部分企業(yè)都是在年初就的時候，才對這一年的預(yù)算進行編制，最終審定后已經(jīng)到了三四月份，啟動較晚，從而導(dǎo)致預(yù)算在一年中的前三四個月工作沒有發(fā)揮指導(dǎo)作用，同時降低了對企業(yè)的約束力，那么對企業(yè)的內(nèi)部控制也就產(chǎn)生了一定的影響。

（三）預(yù)算編制方法不科學(xué)

目前，一些企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的增量預(yù)算編制方法，就是對預(yù)算期中的各種變動因素進行分析，然后根據(jù)其分析結(jié)果，在上期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實際數(shù)的基礎(chǔ)上進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整來對預(yù)算進行編制。如果企業(yè)一直采用的都是這種傳統(tǒng)的預(yù)算方法，并且長期不對成本費用進行相應(yīng)的修訂，那么也就把預(yù)算管理的矛盾遮蓋了起來，對預(yù)算目標的精度會產(chǎn)生嚴重影響，同時，也不利于企業(yè)日常經(jīng)營活動的控制。

（四）預(yù)算編制內(nèi)容不完善

現(xiàn)今，還有一些企業(yè)預(yù)算管理內(nèi)容只對損益性財務(wù)預(yù)算進行了涉及，并沒有足夠的重視資產(chǎn)負債表、相關(guān)資本性支出預(yù)算以及現(xiàn)今流量預(yù)算等的編制，其內(nèi)容所具有的不完善性，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個階段不能有機聯(lián)系起來，導(dǎo)致對整體資源合理安排和規(guī)劃的缺乏，影響企業(yè)長期規(guī)劃發(fā)展。

（五）預(yù)算管理組織體系不健全

在一些企

業(yè)中，進行預(yù)算管理都被認為是財務(wù)部門的事情，并且其預(yù)算管理委員會沒有明確的對其職責(zé)進行界定，相關(guān)制度規(guī)范不健全，相關(guān)機構(gòu)不夠完善，如果企業(yè)財務(wù)部門的工作量再比較大，那么預(yù)算管理的效果就會受到嚴重的影響。

（六）預(yù)算監(jiān)控與分析不到位

還有一些企業(yè)在預(yù)算過程中，對注重的就是總預(yù)算，對于之中各責(zé)任的分解數(shù)據(jù)不重視，從而對后期的分別監(jiān)控產(chǎn)生了影響。在加上企業(yè)的落后的預(yù)算管理手段，混亂的預(yù)算執(zhí)行流程、不完善的管理制度，還有落后的管理措施，都將會嚴重影響預(yù)算管理的效果。有的企業(yè)在進行預(yù)算分析的時候，沒有其他部門人員參與，只是對各部門的財務(wù)數(shù)據(jù)進行了對比，這樣也就不能對問題進行深入的剖析，從而影響預(yù)算方案的有效性。

（七）預(yù)算考核力度不夠

企業(yè)在進行預(yù)算考核的時候，就要具體的落實到責(zé)任部門，以讓費用產(chǎn)生的部門產(chǎn)生自覺控制的意識，但目前一些企業(yè)的預(yù)算考核力度不夠，部門總體支出超標的現(xiàn)象依然存在，薪酬激勵制度也與預(yù)算考核的目標不匹配，影響了預(yù)算的約束及激勵的作用發(fā)揮。

三、企業(yè)有效實施全面預(yù)算管理的舉措

（一）企業(yè)內(nèi)部充分認識到實施全面預(yù)算的重要性，鼓勵全員參與

企業(yè)全面預(yù)算不僅是管理辦法，還是一種對企業(yè)全面控制的機制，因此他不但是財務(wù)部分的事情，而是企業(yè)全部員工的事情。在企業(yè)內(nèi)部，要讓與員工上下充分認識到實施全面預(yù)算的重要性，領(lǐng)導(dǎo)高度重視，并主動參與，鼓勵全員參與到全面預(yù)算的相關(guān)理論知識以及工作機制的學(xué)習(xí)中去，這樣不但可以企業(yè)上下的思想進行統(tǒng)一，還可以創(chuàng)造出一個企業(yè)各部門密切合作的內(nèi)部環(huán)境，非常有利于實現(xiàn)全面預(yù)算的預(yù)期效果。

（二）注重提高管理人員的綜合素質(zhì)

全面預(yù)算具有一定的系統(tǒng)性、科學(xué)性，因此對管理員的技術(shù)和素質(zhì)進行高標準要求，其中全面預(yù)算的管理人員包括財務(wù)、供銷、人力資源、生產(chǎn)技術(shù)、發(fā)展規(guī)劃等各個部門，他們的技術(shù)和素質(zhì)影響到全面預(yù)算的實施過程和效果。

（三）建立全面預(yù)算的組織管理體系

建立和健全全面預(yù)算的組織管理體系，是實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保障。預(yù)算管理體系的的設(shè)置要合理，包括取股東大會、預(yù)算管理委員、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算申報部門。股東大會是預(yù)算的審批機構(gòu)；預(yù)算管理委員會，可以由企業(yè)的總經(jīng)理直接進行領(lǐng)導(dǎo)，然后由企業(yè)的各部門負責(zé)人任組成成員，并擁有預(yù)算管理過程中的最高決策權(quán)。其主要任務(wù)就是要依照企業(yè)的實際戰(zhàn)略要求對公司的預(yù)算方案進行審查，并在預(yù)算方案的編制、執(zhí)行、調(diào)整以及考核中具有協(xié)調(diào)作用；預(yù)算管理辦公室，其組成人員為專制預(yù)算管理人員，屬于是預(yù)算管理委員會的辦事機構(gòu)；還有預(yù)算申報部門，這一部門可以就是各職能部門，其主要任務(wù)就是要真實、嚴謹?shù)奶峁幹埔罁?jù)進行提供，并確保編制預(yù)算的真實性、合理性、完整性、經(jīng)濟型以及合法性。

（四）建立全面預(yù)算的組織管理體系

企業(yè)全面預(yù)算管理模式的選擇，要根據(jù)企業(yè)的特點及企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，其中預(yù)算管理模式核心總共有四種，分別是資本預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流量以及銷售預(yù)算，核心不同，其模式也不同。一般情況下，如果企業(yè)處于市場進入期，則應(yīng)選擇以資本運算為核心的預(yù)算管理模式，處于市場成長期則要選擇以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式，處于市場成熟期其預(yù)算管理模式核心應(yīng)該選擇為成本運算，如果是處于市場衰退期，那么其預(yù)算管理模式核型應(yīng)該選擇現(xiàn)金流量。

（五）完善考核評價機制

全面預(yù)算指標的執(zhí)行情況，主要就是通過考核得知的，因此要根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算的目標，對全面預(yù)算的考核機制進行完善，以促進責(zé)、權(quán)和利緊密結(jié)合的預(yù)算考核機制的形成。

四、總結(jié)

企業(yè)內(nèi)部充分認識到實施全面預(yù)算的重要性，打造高素質(zhì)、高水平的管理隊伍，對全面預(yù)算的組織管理體系進行建立等都是企業(yè)解決全面預(yù)算中存在問題的重要途徑，對企業(yè)提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標具有重要意義。

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第9篇：費用預(yù)算論文范文

關(guān)鍵詞：成本管理；企業(yè)；現(xiàn)狀；對策

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）05-29 -03

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)存在的主要目的是獲取利潤，而利潤是收入補償成本后的得。在市場需求一定的前提下，降低成本成為企業(yè)經(jīng)營管理的一個永恒的話題。企業(yè)成本管理的主要目的就是降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 企業(yè)要在激烈的競爭中生存下來，關(guān)鍵應(yīng)生產(chǎn)和提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品或服務(wù)，要以低廉的價格取勝，應(yīng)以較低的成本為 前提。因此，成本管理滲透于企業(yè)一切經(jīng)營管理之中，并已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一，在當(dāng)今市場經(jīng)濟條件下加強成本管理具有非常重要的意義。

一、 成本管理理論研究動態(tài)

（一）國外研究動態(tài)

企業(yè)成本管理理論的發(fā)展歷程,主要可以分為以下幾個階段：第一階段是早期成本管理階段。這個階段約從19世紀初到20世紀初。在此階段,在成本計算方面出現(xiàn)了分批成本計算法和分步成本計算法，企業(yè)開始重視成本信息，并且利用成本信息去進行一些簡單的管理。第二階段是科學(xué)成本管理階段。這個階段約從20世紀初到40年代末。在這一階段，生產(chǎn)過程中的成本控制逐漸受到人們的關(guān)注。第三階段是現(xiàn)代成本管理階段。這個階段約從20世紀50年代初到80年代末。在此階段，成本計算和分析方法已經(jīng)十分完善，通過不斷吸收運籌學(xué)、信息學(xué)等相關(guān)學(xué)科的研究成果，使成本管理向著預(yù)測、決策和事前控制方面深化，從而拓寬了成本管理研究的思路。近年來，隨著企業(yè)外部市場環(huán)境的變化和內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，成本管理理論的發(fā)展出現(xiàn)了分化，呈現(xiàn)出多樣性的發(fā)展趨勢。一種趨勢是要將成本管理做大做強，提出了戰(zhàn)略成本、制度成本等概念；還有一種趨勢是要將成本管理做細做透，提出了作業(yè)成本等概念。

（二）國內(nèi)研究動態(tài)

我國自20世紀50年代以來，一直比較重視成本管理，從當(dāng)時的成本計劃、投入產(chǎn)出觀念到今天的戰(zhàn)略成本管理，體現(xiàn)了我國理論界和實務(wù)界在成本管理方面所做出的努力和取得的成就。與國外對成本管理的研究相比，國內(nèi)的研究相對落后。 20世紀80年代以前，主要是由政府機構(gòu)進行成本管理的研究和成本管理制度的制訂；90年代目標成本管理傳入中國，國內(nèi)學(xué)者對此研究頗多，如孫菊生、曹玉珊(2000)通過對邯鋼成本控制經(jīng)驗的分析提出了目標成本規(guī)劃解析方法等，王穩(wěn)定、朱北仲、焦留喜（2000）主張推行目標成本管理 ，降 低 產(chǎn) 品 成 本 ，實現(xiàn)成本的目標控制，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。王耕、王志慶等（2000）,夏寬云（2000），焦躍華、陳坷（2001）,袁天榮（2001）,張鳴 、顏昌軍（2005）也都通過各自論文及著作對戰(zhàn)略成本管理進行了介紹和分析,他們通過對國外戰(zhàn)略成本管理的學(xué)術(shù)觀點和研究成果的深入探討分析，建立和完善了戰(zhàn)略成本管理的基本理論框架和方法措施體系。這些成果在國內(nèi)學(xué)者的研究中具有一定的前瞻性，但是還緊緊停留在理論的探討階段。在研究方法上,國內(nèi)學(xué)者多局限于理論層面的分析,而沒有將理論分析與實證研究結(jié)合起來進行綜合考察，真正有理論根據(jù)的定性研究和規(guī)范的實證研究為數(shù)甚少，可見未來在戰(zhàn)略成本管理方面還有諸多研究及應(yīng)用空間。

二、我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀與不足

我國企業(yè)成本管理雖然經(jīng)過了多年的發(fā)展,但是在實際運行中，依然存在諸多問題，企業(yè)管理者應(yīng)對此有清晰的認識。

（一）成本管理觀念落后

傳統(tǒng)成本研究局限于企業(yè)內(nèi)部,缺乏戰(zhàn)略管理的思維；只注意生產(chǎn)過程的成本管理，忽視供應(yīng)過程的成本管理。當(dāng)前一些企業(yè)對成本管理的理解是壓縮成本，強調(diào)的是控制。大多數(shù)公司的成本管理好壞都以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，從降低成本乃至力求避免某些 費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，認為降低產(chǎn)品成本就意味著增加了企業(yè)的收益。雖 然這種理解無可厚非，但從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下簡單的降低成本費用，可能會導(dǎo)致施工質(zhì)量及企業(yè)效益的下降。這些落后的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境。市場經(jīng)濟的環(huán)境下，適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境，獲得經(jīng)濟效益，取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，始終是企業(yè)管理者必須考慮的首要問題。

（二）成本管理方法陳舊

雖然我國一些企業(yè)進行了前進成本管理方法的試點，并取得了不錯的成績，但整體上講成本管理方法還是很陳舊，已不能適應(yīng)環(huán)境經(jīng)濟的要求，當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設(shè)計并生產(chǎn)自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內(nèi)取得理想的商品。在這種情況下，一條線上可以可能只有幾臺相同甚至是沒有兩全一樣的產(chǎn)品。這樣的生產(chǎn)方式將適用于分批法計算成本。我國現(xiàn)在只有5.7%的企業(yè)采用分批法計算成本，表明我國的生產(chǎn)組織還比較粗糙，對消費的個性重視不夠，相應(yīng)帶來成本核算方法上的簡單化。