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第1篇：業(yè)務(wù)外包論文范文

[關(guān)健詞]圖書館業(yè)務(wù)外包策略

一、業(yè)務(wù)外包的產(chǎn)生及其背景

業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）是近幾年發(fā)展起來的一種新的經(jīng)營策略。即企業(yè)把內(nèi)部業(yè)務(wù)的一部分承包給外部專門機構(gòu)。其實質(zhì)是企業(yè)重新定位，重新配置企業(yè)的各種資源，將資源集中于最能反映企業(yè)相對優(yōu)勢的領(lǐng)域，塑造和發(fā)揮企業(yè)自已獨特的、難以被其他企業(yè)模仿或替代的核心業(yè)務(wù)，構(gòu)筑自已竟爭優(yōu)勢，獲得使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。

業(yè)務(wù)外包因能促進企業(yè)集中有限的資源和能力，專注于自身核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長期竟爭優(yōu)勢，并能達到降低成本，保證質(zhì)量的目的，所以在市場經(jīng)濟竟爭中日益受到企業(yè)矚目。事實上，許多國際知名品牌企業(yè)正是通過這種經(jīng)營策略，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。如世界最大的運動品牌耐克的核心竟爭力是運動鞋的設(shè)計、應用與研發(fā)氣墊（NikeAir）技術(shù)，而所有的制造工業(yè)外包給世界各地。微軟公司的核心竟爭力是創(chuàng)造他的軟件產(chǎn)品及其他公司發(fā)展策略性合作，提供顧客服務(wù)和支持，而其他的工作都是外包。據(jù)鄧百氏公司《1998年全球業(yè)務(wù)外包研究報告》顯示，全球營業(yè)額在5000萬美元以上的公司當年在業(yè)務(wù)外包上的開支上升了27％，達到了3250億美元。

業(yè)務(wù)外包這一現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理方法在最近十年已被西方圖書館界吸收和采用，受到普遍的歡迎。圖書館將非核心功能通過合同外包給社會機構(gòu)來完成，以便集中自身的力量搞好改變基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，提高核心功能的工作。業(yè)務(wù)外包這一經(jīng)營管理方法日益受到圖書館界的重視，是正在形成的一個趨勢。

1977年日本東京都一份報告稱，93所圖書館中有47所將分編工作部分外包。1981年5月15日日本《自治日報》報道，在被調(diào)查的542所公共圖書館中，警衛(wèi)外包的占37.7，清潔外包的占58.5。1997年在被調(diào)查的全美授學士學位以上的117所高校圖書館中，33個正在進行或已進行編目外包，16所正在考慮。1998年秋美國美國圖書館學會（ALA）特別成立了一個“外包工作組”來研究業(yè)務(wù)外包相關(guān)的課題，并在ALA的冬季會議上設(shè)立了公開論壇來討論業(yè)務(wù)外包對圖書館的影響等相關(guān)問題。在我國，從九十年代以來，業(yè)務(wù)外包逐漸為圖書館所重視和采用，但業(yè)務(wù)主要集中在事務(wù)性工作和編目工作方面。

二、圖書館業(yè)務(wù)外包的類型

業(yè)務(wù)外包在圖書館的應用非常廣泛，但是較成功和成效最好的外包業(yè)務(wù)有下面幾種：

1、采訪業(yè)務(wù)外包。采訪業(yè)務(wù)外包主要有兩種模式，一種是綱目訂購，它實際上是一種圖書館與書商之間的采書合約，書商根據(jù)圖書館采訪人員圈訂的綱目控制范圍（如：專業(yè)范圍、主題控制、出版社控制、閱讀水平控制等）和圖書館的經(jīng)費預算，將選出的圖書送到圖書館，圖書館采訪人員通過驗收將適合的書留下，不需要的圖書退回給書商。這種方式可以節(jié)約采訪人員選書的時間，也能保證所購圖書具有針對性。另一種方法是由圖書館采訪人員根據(jù)征訂書目進行圈選，交由書商訂購。近幾年，地區(qū)采編中心和圖書公司不斷涌現(xiàn)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，圖書供應商要能發(fā)展下去，就必須以客戶為中心，滿足客戶的需求，這種竟爭給圖書館帶來了更多的優(yōu)惠和附加服務(wù)，其中包括書目數(shù)據(jù)的配送以及裝防盜條、蓋館藏章、貼條形碼和書標等手工處理過程，從而達到降低成本、減少人員，并取得一定經(jīng)濟效益的目的。

2、編目外包。編目外包是國外圖書館業(yè)務(wù)外包中應用最廣且最具成效的一種。早在七、八十年代，美國、日本等國圖書館已開始將編目業(yè)務(wù)部分外包，1967年OCLC成立之后，由于它費用低，質(zhì)量高，OCLC更是成了世界各地圖書館編目外包的服務(wù)商。在中國，隨著計算機網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展，全國聯(lián)合編目中心、CALLS、地區(qū)采編中心的建立，從九十年代開始，各圖書館普遍采用了編目外包方式。編目外包，一方面可以減少編目人員的負擔，加快文獻處理的速度，在不降低質(zhì)量的前提下節(jié)省開支，解決諸如待編積壓圖書、工作負荷不均、專業(yè)人員不足等問題，另一方面，可以減少重復勞動，在一定范圍內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一編目，圖書館書目數(shù)據(jù)達到規(guī)范化和標準化。

3、書目數(shù)據(jù)庫建設(shè)。數(shù)據(jù)庫建設(shè)是圖書館自動化工作的重要組成部分，也是圖書館在自動化建設(shè)進程中最繁重的一項業(yè)務(wù)，需要投入大量的人力和物力。由于它耗時耗力，很多圖書館都將此業(yè)務(wù)外包給建庫承包商。圖書館館藏書目數(shù)據(jù)庫建設(shè)外包，包括依據(jù)卡片上的信息進行業(yè)務(wù)外包和到現(xiàn)場依據(jù)文獻實體上的信息進行業(yè)務(wù)外包兩種形式。前一種方法簡便、經(jīng)濟，但卡片信息不全，依此制作出來的書目數(shù)據(jù)不能達到準確、全面的效果。后一種方法是較為徹底的做法，雙方通過簽訂合約，由承包方派員進駐圖書館，按館藏文獻建庫，同時還按照現(xiàn)在的標準全面重新加工。

4、自動化業(yè)務(wù)外包。自動化業(yè)務(wù)外包是指在共同簽署的外包協(xié)議或合同的基礎(chǔ)上，采用系統(tǒng)移植或委托專業(yè)廠商設(shè)計和開發(fā)，服務(wù)提供商直接向圖書館提供整套的應用方案，包括咨詢、軟件系統(tǒng)、實施、運行中的維護、軟件的升級、高質(zhì)量的技術(shù)支持等。由于大多數(shù)圖書館缺乏計算機專業(yè)技術(shù)人員，加上隨著信息技術(shù)的發(fā)展，硬件和軟件在不斷升級，如果相關(guān)的圖書館管理系統(tǒng)以及應用軟件由圖書館自行開發(fā)，則圖書館要投入大量的開發(fā)費用和人員培訓費用，通過服務(wù)外包，不僅可以節(jié)約時間和費用支出，還可以直接享受服務(wù)提供商提供強徑的在線支持、網(wǎng)上維護和更新升級的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

5、后勤物業(yè)管理。大學圖書館的行政和后勤雖然沒有公共圖書館復雜，但事務(wù)性工作很多。近幾年來，圖書館事業(yè)發(fā)展較快，各地政府都投入巨資建設(shè)新圖書館，新建的圖書館面積都較大，如華南師范大學新館面積為23500平方米，湛江海洋大學圖書館為23000平方米，新館的各種設(shè)施，包括公共衛(wèi)生、消防、綠化、空調(diào)、機電設(shè)備的維護和管理任務(wù)很重。通過后勤外包可以使管理層從事務(wù)性工作中解脫出來，更多精力用于業(yè)務(wù)建設(shè)中。后勤外包可以采用部分外包和全部外包兩種，全部外包可以向社會邀請專業(yè)物業(yè)公司進行招標的方式，選聘物業(yè)管理公司對圖書館所有物業(yè)及設(shè)施、設(shè)備實施統(tǒng)一一體化管理，圖書館只設(shè)一名物業(yè)管理人員，負責物業(yè)的宏觀管理及與管理處的聯(lián)絡(luò)，深圳南山圖書館即是采用此種形式。較為普遍的是采用部分外包的方式。部分外包主要用于：

清潔衛(wèi)生：對于幾萬平方米館舍來說，清潔衛(wèi)生是一項較繁重又不可忽視的業(yè)務(wù)，在人員不足的情況下，可以外包給保潔公司來完成，圖書館辦公室可以建立明確的檢查制度進行監(jiān)督。

綠化保養(yǎng)：圖書館要營造一個舒適、優(yōu)雅的環(huán)境，綠化是不可缺少的擺飾品，而圖書館沒有專業(yè)的人員來對這些植物進行保養(yǎng)，因此可以委托給學校的綠委會進行托管，以保證圖書館的花木常青常開。

消防安全：消防安全是圖書館領(lǐng)導最為頭痛的問題，圖書館是一個公共活動場所，人流量大，人員復雜，圖書館內(nèi)書籍是易燃物品，同時還保留著大量的文物和古籍，因此圖書館消防安全在后勤管理中占有重要的位置。圖書館可以將此項業(yè)務(wù)交由消防公司來完成，消防公司派專人進駐圖書館，定期檢查和更新消防器材，并可以和圖書館合作，開展消防演習，進行消防宣傳，提高全體職工的消防意識。

設(shè)備維護：除計算機設(shè)備外，圖書館的硬件設(shè)施還包括空調(diào)、電梯、影印設(shè)備、視聽設(shè)備等，這些也可以通過合約形式進行委外服務(wù)。

三、圖書館業(yè)務(wù)外包評價

業(yè)務(wù)外包之所以能被圖書館所用并得以發(fā)展，是由于這種模式確實能給圖書館帶來很大的利益，有著明顯的優(yōu)勢：

1、圖書館實行業(yè)務(wù)外包，可以降低成本，提高質(zhì)量。專業(yè)機構(gòu)（團體）往往具有規(guī)模經(jīng)濟，有著專業(yè)程度高和高度效率化，經(jīng)營成本較低的特點，通過他們來提供服務(wù)，可以取得較大的價格優(yōu)惠，并能節(jié)省龐大的人事費用。以采編業(yè)務(wù)為例，將采編業(yè)務(wù)委托給地區(qū)采編中心完成，一方面，可以通過聯(lián)合采購取得價格優(yōu)惠，另一方面，采編中心是一個以采、編、配送一條龍服務(wù)為特色的服務(wù)機構(gòu)，在完成購書的同時，實現(xiàn)了隨書配送書目數(shù)據(jù)，有些采編中心甚至幫助圖書館將所購圖書貼條形碼、書標、蓋館藏章等圖書加工工作，而且這些工作是完全免費的。在美國，圖書館成為OCLC成員館后，套錄一條書目記錄費用是1.5美元（OCLC成立之前，美國國會圖書館一條書目記錄成本是75美元，Ohio大學圖書館是30美元），委托編目，平均才2－12美元。我國的情況也差不多，據(jù)統(tǒng)計，圖書館單獨編目，每種圖書約10－15元，而套錄每種圖書是0.3元，委托地區(qū)采編中心或書商，編目是免費。

2、節(jié)約人力資源，克服缺乏專業(yè)技術(shù)人員的不足的困難。圖書館實施業(yè)務(wù)外包，一方面，可以借助外部的人力資源，來彌補自身智力資源的不足。受客觀因素的影響，圖書館很難引進和留住高技術(shù)人員，因而也使圖書館難以進行技術(shù)的研制和開發(fā)。在業(yè)務(wù)外包的情況下，圖書館可以充分利用外部資源保證自已的先進性。如選購成熟先進的圖書館管理軟件，既可以降低開發(fā)軟件的風險，也能提高圖書館的服務(wù)水平。又如南海學院圖書館，由于是新建圖書館，專業(yè)人員少，因此將采編業(yè)務(wù)全部交由廣東高校信息服務(wù)中心完成，該中心擁有一支高素質(zhì)的專業(yè)隊伍，生產(chǎn)制作出標準的書目數(shù)據(jù)，使南海學院圖書館從一開始就建立在較高的起點上，從而保證了數(shù)據(jù)的標準化和規(guī)范化。另一方面，可以節(jié)約人員。以聯(lián)合編目為例，美國Ohio大學圖書館1967年共有編目人員15名，每年處理約2.5萬種圖書，成為OCLC成員館后，編目人員減至5人，每年可處理5萬種書，以每名工作人員年薪5萬美元計，每年節(jié)約工資約50萬美元，而全部套錄OCLC數(shù)據(jù)也只需花7.5萬美元。

3、圖書館實施業(yè)務(wù)外包，可以專注于自已的核心業(yè)務(wù)，提高竟爭優(yōu)勢。圖書館將非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)機構(gòu)完成，將使圖書館的管理層可以集中精力實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程，人員配置進行整合，加強讀者服務(wù)工作，提高圖書館的竟爭優(yōu)勢，保持圖書館的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

4、縮短工作時間，提高工作效率。以回溯建庫為例，如果要完成30多萬種中文圖書，由圖書館工作人員自已建庫，估計要用1－2年時間，而委托建庫商，可能只需要2個月時間。

業(yè)務(wù)外包作為一種新型的圖書館管理模式，對于提高圖書館的服務(wù)效率，促進圖書館的重心轉(zhuǎn)移，發(fā)揮圖書館的竟爭優(yōu)勢，具有重要的作用。但是，也存在一些缺陷。如直接購買圖書館管理系統(tǒng)的最大缺餡是使圖書館工作人員產(chǎn)生對外部技術(shù)的嚴重依賴。一般情況下，技術(shù)外包可以產(chǎn)生良好的短期回報，但不知不覺中圖書館的技術(shù)人員只停留在使用上，而不對技術(shù)進行研究開發(fā)（包括人才），從而損害圖書館的技術(shù)能力，特別是某些技術(shù)決竅必須通過開發(fā)的過程中才能學會。采購業(yè)務(wù)外包方面，隨著廣東經(jīng)濟的快速發(fā)展，招生人數(shù)增加和學校評估要求，廣東高校這幾年購書經(jīng)費增加很快，常常一次拔數(shù)百萬元，校方限期完成，圖書館將數(shù)百萬的采購委托給供貨商，有的館甚至要求供貨商每種書配5——10冊，積壓的舊書也配上，從而造成藏書質(zhì)量的下降。

四、圖書館實施業(yè)務(wù)外包的策略

業(yè)務(wù)外包主要是透過與外包商合作及關(guān)系之調(diào)整，以改善圖書館服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率。而圖書館仍要承擔規(guī)劃、目標制定、監(jiān)督標準制定及執(zhí)行、評估及修正等工作，換言之，業(yè)務(wù)外包服務(wù)質(zhì)量的好壞，圖書館應負責任，因此在制定外包策略時應注意以下問題:

1、決定業(yè)務(wù)外包考慮因素。實施業(yè)務(wù)外包之前，圖書館應根據(jù)本館的任務(wù)、人力資源等因素進行具體分析，評估成本效益，聽取各方意見，明確自已的核心業(yè)務(wù)，從而確定哪些業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不大，或是本館難以提供足夠的資源支持，或是自已完成成本高、效率低，這些因素都是圖書館考慮進行業(yè)務(wù)外包的原因。

2、選擇合適的外包商，簽定合作協(xié)議。外包商選擇的好壞直接關(guān)系到圖書館外包業(yè)務(wù)成功與否。圖書館應全面考慮外包商的財務(wù)、人力資源、信譽、管理控制及效率、服務(wù)質(zhì)量，以及是否熟悉業(yè)務(wù)、價格水平等條件，在審慎外包商各方面因素后，認真簽訂外包合約，作為雙方共同遵守及管理的依據(jù)。合約的內(nèi)容應包含：工作目標及預期效益、合作范疇、運作方式、責任劃分、所有權(quán)歸屬、合約修改與終止、付款方式、培償問題等。

3、加強對外包商的控制和管理。圖書館把業(yè)務(wù)外包出去后并非萬事大吉，相反，應密切注意并配合外包商進行各項活動。在執(zhí)行合同過程中，圖書館還必須對外包商進行有效的監(jiān)督，重視業(yè)務(wù)外包的過程管理，尤其是技術(shù)業(yè)務(wù)工作，同時應建立一套可以將服務(wù)對象的問題直接反饋給館方的機制，如提供意見箱、電子公告欄、留言板等。

4、建立良好的溝通機制，無論是與本館職工還是外包商。圖書館與外包商的關(guān)系是互相依靠，互惠互利的雙贏關(guān)系，雙方在充分的溝通與相互理解基礎(chǔ)上，加強合作與協(xié)調(diào)，使業(yè)務(wù)流程順利進行。在圖書館內(nèi)部，外包勢必會影響到一些工作人員的利益，如編目外包，從前圖書館內(nèi)部往往以編目人員為核心人物，知識層次最高的當是編目人員，由于編目外包，他們可能要轉(zhuǎn)變角色，由臺后服務(wù)走向臺前服務(wù)。因此，要做好員工的溝通工作，得到員工的理解和支持。

五、圖書館業(yè)務(wù)外包的前景

雖然圖書館業(yè)務(wù)外包模式目前還存在一些有待解決的問題，圖書館也存在一些顧慮。但是它體現(xiàn)了在知識經(jīng)濟時代傳統(tǒng)圖書館向現(xiàn)代化圖書館轉(zhuǎn)型過程中圖書館職能社會化的必然發(fā)展趨勢。隨著圖書館現(xiàn)代化、網(wǎng)絡(luò)化程度的提高，虛擬館藏比例的上升及聯(lián)機編目的普及，圖書館內(nèi)從事信息貯藏與處理的人員將減少，從事讀者信息服務(wù)人員，尤其參考咨詢?nèi)藛T將成為圖書館的核心人員，圖書館的整個組織機構(gòu)、工作流程、人力資源應用等都應加以重視與重新分配。人力刪減、經(jīng)費緊縮、以及信息時代圖書館服務(wù)功能的迅速變化，業(yè)務(wù)外包在圖書館業(yè)務(wù)的應用層面日益擴展。委外服務(wù)不僅促進圖書館從節(jié)省成本及提升效率等方面進行創(chuàng)意思考，同時也是圖書館思考改造其組織作業(yè)流程、實施機構(gòu)重組的一項良方?？梢灶A料，隨著圖書館管理的改進，業(yè)務(wù)外包將有更大的發(fā)展空間。

參考文獻：

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第2篇：業(yè)務(wù)外包論文范文

日本一家光學產(chǎn)品集成商在與物流供應商合作的過程中，采用了一套嚴格的服務(wù)跟蹤程序以確保外包順利實施。以物流中的運輸環(huán)節(jié)為例，這家集成商會定期對供應商的車輛滿足率、緊急訂車滿足率、準時率、投訴率、貨物破損率、異常事件處理效果、運價隨市調(diào)整狀況等做出統(tǒng)計。在與供應商每月召開的業(yè)務(wù)例會上，這家企業(yè)會向物流供應商通報上月物流業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，提醒供應商注意下個月運作中應改善的環(huán)節(jié)。對于因為供應商失誤而造成的損失，他們將按照協(xié)議進行索賠。同時，每當企業(yè)發(fā)展規(guī)劃或業(yè)務(wù)發(fā)生變動時，他們都會及時向供應商說明，以便物流供應商及時做出相應安排。通過例會，供應商亦可對客戶的運作協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)配合狀況提出改進建議。通過這套信息溝通與反饋機制，這家企業(yè)在不斷完善自身運作的同時，還促使供應商持續(xù)改進了服務(wù)方式、提高了服務(wù)水平，最后真正達到了供需雙方雙贏的效果。

反觀國內(nèi)物流供應商，他們?nèi)狈︻愃频姆?wù)跟蹤制度，這也是造成物流外包頻頻失敗的根源之一。目前，國內(nèi)多數(shù)物流企業(yè)在處理外包時，不是以服務(wù)為導向，而是把短期利潤作為業(yè)績考核指標。在這種情況下，供應商一心只想得到更多客戶、擴大企業(yè)規(guī)模、獲取更多收入，往往在一個合同還未履行完就將注意力轉(zhuǎn)移到了另一個項目上。如此周而復始，無論是企業(yè)還是內(nèi)部員工一旦取得客戶的服務(wù)訂單，快速完成合同、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的動力就消失了。甚至有供應商為了贏得業(yè)務(wù)，在沒與客戶簽訂合同前，就將銷售人員與客戶的口頭承諾“交”給操作人員進行作業(yè)，結(jié)果使得操作無章可循。而此時，銷售人員又忙于跟蹤其他潛在客戶，無暇監(jiān)控操作作業(yè)，導致操作失控，物流常常被迫中斷。

2、缺乏物流顧問

工廠生存的靈魂是擁有一批有專業(yè)技術(shù)才能的員工，物流服務(wù)供應商的運作與工廠類似。因此，美國著名物流專家杰克•羅瑟(JackRoser)認為，在處理外包時，專業(yè)物流顧問與技術(shù)工人一樣，他的作用比企業(yè)領(lǐng)導更重要。他這樣界定物流顧問的作用：“他們要管理、維護公司項目設(shè)計規(guī)劃的過程、提供物流需求以及項目數(shù)據(jù)。這往往與物流外包成敗相關(guān)聯(lián)?！痹谶@個過程中，企業(yè)管理者扮演的僅是監(jiān)督員的角色。

如果缺乏專業(yè)的物流顧問，物流外包營銷將無從談起?？墒?，目前國內(nèi)物流供應商非常缺乏合格的專業(yè)物流顧問，致使不能對客戶希望的服務(wù)要求做出全面、滿意的回復，或者使需求評估效果失真。

物流供應商想要聘請合格的專家很困難，因為物流顧問的身價通常都很高，令供應商望而卻步。即使聘請到稀缺的一流物流顧問，也未必能達到預期效果，因為，物流顧問一般會將物流外包的規(guī)劃和設(shè)計交給資質(zhì)一般或非專業(yè)人員來做，結(jié)果可想而知。

2、工作范圍不明確

工作范圍（TheScopeofWork）就是物流服務(wù)要求明細，它對服務(wù)的環(huán)節(jié)、作業(yè)方式、作業(yè)時間、服務(wù)費用等細節(jié)要做出明確界定。工作范圍的制訂是物流外包最重要的一個環(huán)節(jié)。

跨國企業(yè)在物流外包方面具有豐富的操作經(jīng)驗，像HP、IBM這樣的企業(yè)在實施物流外包時，會要求供應商與其簽署兩份文件：一般性條款（Thegeneralarticles），規(guī)定了一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密、解約等；工作范圍，對服務(wù)細節(jié)進行具體描述。

物流外包失敗或出現(xiàn)黑洞大多最終要歸結(jié)為工作范圍不明確。如在物流合同中常出現(xiàn)“在必要時供應商將采取加班作業(yè)以滿足客戶的需求”等泛泛承諾。由于沒有明確的界定，實際運作中，雙方會就如何理解“必要”發(fā)生分歧?？蛻魰J為，“提出需求時即為必要”；而供應商則認為，“客戶提出需求，且理由合理時才為必要”。類似的例子，在物流外包服務(wù)中經(jīng)常遇到。

目前，許多需求方在尋找物流外包供應商時，其中一項重要的工作就是開項目招標會，目的是讓供應商了解項目的背景和理解標書的內(nèi)容。如果供應商和需求方對標書的理解能達成一致，外包就成功了一半。

物流服務(wù)供應商和和需求商的聯(lián)合和協(xié)同，將促進物流業(yè)務(wù)外包市場的發(fā)展。對于需方，產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付的方式正在進行結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)全球化趨勢、對供應商依賴程度的提高、生產(chǎn)制造過程中部分功能外包率的上升、直銷渠道的發(fā)展以及對市場快速反映的需求都將使物流管理工作比以前更為復雜和充滿挑戰(zhàn)。對于供方，物流外包服務(wù)逐步趨于一體化和系統(tǒng)化，服務(wù)提供商正在加緊進行創(chuàng)新和技術(shù)變革，強化競爭力，利用技術(shù)提高物流管理的效率，快速延伸全球業(yè)務(wù)鏈和擴展服務(wù)功能鏈，為使企業(yè)進駐不同的細分市場作準備。

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快、信息技術(shù)在物流領(lǐng)域的應用和發(fā)展、對一體化多渠道市場的需求的增長和物流服務(wù)供應商服務(wù)能力的擴充和完善，物流業(yè)務(wù)外包服務(wù)將逐步被社會認識、了解、認可和進一步采用。美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務(wù)研究計劃表明：全球物流業(yè)務(wù)外包將平均每年增長17%，至2006年市場總額達3,087億美元。近年來，由于跨國企業(yè)正在將更多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向中國，并通過外包來降低供應鏈成本；國內(nèi)企業(yè)面臨著降低成本和增強核心競爭力的壓力而增加了物流外包的需求；政府采取的積極財政政策和激勵措施對物流市場需求的剌激；營銷方式的不斷發(fā)展和營銷渠道的網(wǎng)絡(luò)化趨勢；傳統(tǒng)倉儲企業(yè)和新興物流企業(yè)的激烈競爭等，推動了我國物流業(yè)務(wù)外包市場的迅速發(fā)展。據(jù)《中國第三方物流市場調(diào)查報告》顯示，2001年我國第三方物流市場規(guī)模在400億人民幣以上，70%的物流服務(wù)提供商在過去的三年中，年均業(yè)務(wù)增幅都高于30%，預計全國第三方物流市場2000年至2005年的年增長率將達到25%。

物流外包作為一個提高物資流通速度、節(jié)省物流費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實能夠給供需雙方帶來較多的收益，盡管供需雙方均有信心和誠意，但在實踐的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現(xiàn)中斷，甚至失敗。阻礙物流外包發(fā)展的因素既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術(shù)的缺陷，這些因素既存在于物流供應商方面，也存在于物流需求商方面。

目前，我國實施物流外包的企業(yè)中，有超過30%的客戶對供應商不滿意，主要原因有合作雙方溝通不暢，信息反饋滯后，缺乏應急措施；物流供應商的信息技術(shù)系統(tǒng)落后，不能對物流活動進行有效跟蹤和監(jiān)控；缺乏標準化的運作程序，同一客戶不同項目、不同環(huán)節(jié)服務(wù)水平參差不齊；缺乏持續(xù)改進機制；服務(wù)功能單一等等。而在美國，有80%的企業(yè)對物流供應商感到滿意，這也說明我國物流供應商仍有較長的路要走。隨著物流行業(yè)的進一步整合和物流服務(wù)逐步走向一體化和系統(tǒng)化，物流業(yè)務(wù)技術(shù)含量的高低將是供應商獲取市場份額的關(guān)鍵因素，僅僅靠功能性的專業(yè)知識取得競爭優(yōu)勢將日趨艱難。為維持并增加市場份額、提高客戶滿意度，使需求商了解企業(yè)的特色，認可企業(yè)的價值，供應商將必須塑造個性化的核心競爭能力，明確、清晰地宣傳企業(yè)能夠為客戶物流管理帶來的戰(zhàn)略價值和管理效率。由于物流業(yè)務(wù)外包市場是買方市場，在分析外包過程中出現(xiàn)的問題，往往將原因或根源歸結(jié)在供應商方面，而需求商方面存在的不足卻很難被人發(fā)現(xiàn)，良好的外包合作關(guān)系是建立在相互信任和尊重的基礎(chǔ)上的，物流作業(yè)一體化的程度決定著物流供應商的服務(wù)水平和需求商的滿意度。需求商如要成功實施外包，并與供應商建立良好、互利、長期的外包合作關(guān)系，應注意以下幾個方面的問題：

1、正確理解物流外包

雖然"外包"目前是一個流行的詞語，但并不是每一家企業(yè)都應該采用外包，企業(yè)應深入分析內(nèi)部物流狀況，并探討物流是否是企業(yè)的核心能力，物流是否能為企業(yè)帶來外部戰(zhàn)略經(jīng)濟利益；如何在無縫銜接的基礎(chǔ)上調(diào)整業(yè)務(wù)流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續(xù)有效的監(jiān)控；企業(yè)文化是否鼓勵創(chuàng)新與變革；企業(yè)領(lǐng)導和員工對變革持何種態(tài)度等等。外包本身并不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它僅僅是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種方式，企業(yè)應確定在行業(yè)中是否存在有能力和可供選擇的供應商，否則，實施外包不僅不能成功，反而外包了一系列問題。企業(yè)只有在擁有了合適的合作伙伴，企業(yè)內(nèi)部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應作的準備工作，才能決定是否實施外包。

2、嚴格篩選物流供應商

在選擇供應商時，首先要改變現(xiàn)有的觀點，即僅著眼于企業(yè)內(nèi)部核心競爭能力的提升，而置供應商的利益于不顧，需求商應以長遠的戰(zhàn)略思想來對待外包，通過外包既實現(xiàn)需求商利益最大化，又有利于供應商持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，達到供需雙方雙贏的局面。在深入分析企業(yè)內(nèi)部物流狀況和員工心態(tài)的基礎(chǔ)上，調(diào)查供應商管理深度和幅度、戰(zhàn)略導向、信息技術(shù)支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業(yè)運營經(jīng)驗等，其中戰(zhàn)略導向尤為重要，確保供應商有與企業(yè)相匹配的或類似的發(fā)展戰(zhàn)略。供應商的承諾和報價，需求商務(wù)必認真分析衡量。報價應根據(jù)供應商自身的成本確定，而非依據(jù)市場價格，報價不僅僅是一個總數(shù)，應包括各項作業(yè)的成本明細。對于外包的承諾尤其是涉及政府政策或供應商戰(zhàn)略方面的項目，必須來自供應商企業(yè)最高管理者，避免在合約履行過程中出現(xiàn)對相關(guān)條款理解不一致的現(xiàn)象。

3、明確列舉服務(wù)要求

許多外包合作關(guān)系不能正常維持的主要原因是服務(wù)要求模糊。由于服務(wù)要求沒有量化或不明確，導致供需雙方理解出現(xiàn)偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未認真履行合約條款。例如：供應商在沒有充分了解貨物流量、貨物類別、運輸頻率的情況下就提交了外包投標書；或者供應商缺乏應有的專業(yè)理論知識，不能對自身的物流活動予以正確的、詳細的描述等，需求商應該詳細列舉供應商應該具備的條件：生產(chǎn)能力、服務(wù)水平、操作模式和財務(wù)狀況。比如：訂單是否能夠100%完成，準時率是否能夠達到100%等等。

4、合理選擇簽約方式

分別簽訂倉庫租賃合約和操作合約，這樣兩個合約單獨履行，互不影響，即使取消了操作合約，倉庫租賃合約仍然生效。要注意不同企業(yè)商業(yè)文化的差異，特別是企業(yè)的上游和下游，對兩者都要提前做出判斷，從而有效協(xié)調(diào)溝通，確保與供應商簽定的合約滿足各方的需求，實現(xiàn)各自目標。合約不可能對環(huán)境變化做出全面準確的預測，簽訂前后的各種情況會有所不同，諸如行業(yè)政策、市場環(huán)境、供應商內(nèi)部發(fā)展狀況等等，同時，供應商簽訂合約的成員不再是合約的執(zhí)行者，合約執(zhí)行時間越長，需求商將會越不滿意，在某種情況下，即使供應商的操作方式或理念比較超前，但并不一定適合需求商發(fā)展的需要。

5、共同編制操作指引

需求商不能認為外包作業(yè)是供應商單方面的工作，與供應商一起制定作業(yè)流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方對口人員在作業(yè)過程中相互步調(diào)一致，也為檢驗對方作業(yè)是否符合要求提供了標準和依據(jù)。

6、提前解決潛在問題

建立外包合作關(guān)系后，認真細致地考慮未來發(fā)生的變化及潛在的問題，在問題出現(xiàn)之前就要提出解決方案。在物流外包方面，文化、思想的多樣化、差異性具有特殊作用，思想越趨于一致，企業(yè)越比供應商更容易出現(xiàn)工作官僚化，有時企業(yè)內(nèi)部物流經(jīng)理會把供應商當作威脅自己地位的競爭對手。當供應商規(guī)模越來越大時，也會出現(xiàn)工作官僚化的現(xiàn)象。一種經(jīng)常使用的方法是與供應商探討如何解決假設(shè)存在的問題，如如何處理客戶投訴、服務(wù)質(zhì)量的下降、應變能力的降低等等。

7、積極理順溝通渠道

導致外包合作關(guān)系失敗的首要原因是計劃錯誤，其次是溝通不暢，溝通的重要性僅次于計劃，供需雙方在日常合作過程中出現(xiàn)的問題大多與溝通不暢有關(guān)。供應商是顧客關(guān)系中最重要的環(huán)節(jié)之一，供應商應該被包括在企業(yè)整個業(yè)務(wù)鏈中。建立正確的溝通機制，雙方應就矛盾產(chǎn)生的根源達成一種共識，即矛盾和沖突是業(yè)務(wù)本身產(chǎn)生的，而工作人員主管原因?qū)е?，當問題出現(xiàn)時，雙方應理性對待，不要過于沖動，給對方考慮和回復的時間。同時在履行合約的過程中，花費一定的時間和精力相互溝通了解，探討合約本身存在的問題以及合約以外的問題對維持雙方的合作關(guān)系是很重要的，這一點常常容易被忽視。

8、明確制定評估標準

一般情況下，對供應商服務(wù)水平的評估是基于合約條款，而合約條款多數(shù)只對結(jié)果做出描述，因此對外包業(yè)務(wù)過程不能進行有效的評估，也不能建立適宜的持續(xù)改進機制。隨著時間的推移，當需求商準備向供應商增加外包項目時，才發(fā)現(xiàn)供應商已不符合企業(yè)進一步發(fā)展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的環(huán)節(jié)，當建立合作關(guān)系后，依據(jù)既定合約，充分溝通協(xié)商、詳細列舉績效考核標準，并對此達成一致。績效評估和衡量機制不是一成不變的，應該不斷更新以適應企業(yè)總體戰(zhàn)略的需要，促進戰(zhàn)略的逐步實施和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。實施外包變革是一個長期的、艱巨而又曲折的過程，合約的簽訂只是外包的開始，在這個過程中，需要不斷的對完成的活動進行考核，甚至包括外包決策，使每個步驟都能達到預期的目的，從而確保變革的有效性，企業(yè)不斷對供應商進行考核的目的是促使供應商的核心能力得到長期、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

需求商不僅對供應商不斷進行考核，也要對企業(yè)內(nèi)部與外包活動相關(guān)的的職能進行持續(xù)監(jiān)控。外部雖不是企業(yè)的核心能力，但它日益成為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要貢獻者，過去，外包決策是基于擴大生產(chǎn)規(guī)模而采取的一種短期戰(zhàn)術(shù)行為，現(xiàn)在它是基于實現(xiàn)資本有效利用的長遠目標而考慮的，企業(yè)管理者應時時關(guān)注、考核自身的核心能力，同時找出問題，加以改進。

9、適時采用激勵方法

績效考核標準應立足實際，不能過高而使供應商無法達到，同時要有可操作性，但是標準應該包含影響企業(yè)發(fā)展的所有重要因素。良好的工作業(yè)績應該受到肯定和獎勵，供應商或企業(yè)內(nèi)部職能部門即使對所做的工作有自豪感，也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素，管理者應充分應用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。

第3篇：業(yè)務(wù)外包論文范文

CDIO是“Conceive”（構(gòu)思）、“De-sign”（設(shè)計）、“Implement”（實施）、“Oper-ate”（運行）的縮寫，它是美國麻省理工學院進行工程教學的一種經(jīng)典模式。其中，“構(gòu)思”包括顧客需求分析，技術(shù)、企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)章制度設(shè)計，發(fā)展觀念、技術(shù)程序和商業(yè)計劃制訂；“設(shè)計”主要包括工程計劃、圖紙設(shè)計以及實施方案設(shè)計等；“實施”特指將設(shè)計方案轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的過程，包括制造、解碼、測試以及設(shè)計方案的確認；“運行”則主要是通過投入實施的產(chǎn)品對前期程序進行評估的過程，包括對系統(tǒng)的修訂、改進和淘汰等。CDIO教育模式為培養(yǎng)職業(yè)型、應用型中高級人才指明了方向，即強調(diào)高等教育應與社會實踐緊密聯(lián)系，在培養(yǎng)學生理論專業(yè)知識的基礎(chǔ)上，多關(guān)注以企業(yè)需求為基礎(chǔ)的實踐教學，將課堂移到企業(yè)，將整體教育過程充分融入企業(yè)產(chǎn)品系統(tǒng)生命周期的整個過程中，借助團隊合作與創(chuàng)新實踐訓練，培養(yǎng)實用型的中高級人才。CDIO不僅適用于工程教育教學，也同樣適用于金融服務(wù)外包教學。CDIO模式更加注重學生扎實的專業(yè)理論知識與綜合能力的培養(yǎng)，兩種教育的結(jié)合有助于學生項目全局觀念的樹立，能夠提高學生溝通、組織和從業(yè)能力。

二、職業(yè)型金融服務(wù)外包人才培養(yǎng)CDIO模式設(shè)計

（一）高等院校教學模式現(xiàn)狀高等院校是我國金融服務(wù)外包中高級人才培養(yǎng)的主要機構(gòu)，每年為社會培養(yǎng)數(shù)百萬的畢業(yè)生。高等院校具有較為完善的教學體系和設(shè)施，教學資源十分豐富，師資儲備雄厚，所培養(yǎng)的專業(yè)人才具備系統(tǒng)的理論和專業(yè)知識，綜合素質(zhì)較高，專業(yè)技能扎實，屬于中高級人才。金融服務(wù)外包需要金融學、計算機、管理學等相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生，為滿足BPO行業(yè)的發(fā)展需要，復合型專業(yè)的人才是現(xiàn)在所急需的。目前，盡管有幾所高校已設(shè)立了金融服務(wù)外包專業(yè)，但是多數(shù)高校是以開設(shè)金融服務(wù)外包選修課或任選課的方式來培養(yǎng)相關(guān)人才。在金融服務(wù)外包人才培養(yǎng)過程中，傳統(tǒng)教學模式存在一些顯著的問題。首先，教學體系過多側(cè)重于深奧的基礎(chǔ)理論傳授，講解過程過于枯燥，極大降低了學生學習的興趣。其次，與理論相關(guān)的輔助實踐、實驗教學環(huán)節(jié)嚴重匱乏。許多高校缺少適當?shù)能浖驅(qū)嶒烅椖靠晒W生動手實踐，無法鞏固并應用所學理論，這大大打消了學生主動學習和動手實踐的積極性。最后，課程考核方式方法相對落后。大部分高校對學生某門課程學習成績的考核仍舊以傳統(tǒng)的筆試考試為主，完全不能充分考察學生的實際學習效果。如果采用筆試命題考核方法，學生只要在考前進行突擊復習，就可以取得相對較好的成績。筆試命題完全不能激發(fā)學生的創(chuàng)新能力和動手能力，導致學生對金融服務(wù)外包行業(yè)的整體認識不充分，無法適應崗位需要。為適應金融服務(wù)外包行業(yè)對人才的巨大需求，高校現(xiàn)有人才培養(yǎng)模式亟需改變。

第4篇：業(yè)務(wù)外包論文范文

論文關(guān)鍵詞：國際服務(wù)外包 自主創(chuàng)新 人才培養(yǎng)

國際服務(wù)外包市場的發(fā)展趨勢 國際服務(wù)外包是服務(wù)外包的一種境外提供形式。服務(wù)外包(service outsourcing)就是指企業(yè)將價值鏈中原本由自身提供的基礎(chǔ)性非核心服務(wù)業(yè)務(wù)剝離出來，外包給企業(yè)外部專業(yè)服務(wù)提供商來完成的經(jīng)濟活動。如果外部服務(wù)專業(yè)提供商來源于境內(nèi)，則稱境內(nèi)外包，如果外部服務(wù)專業(yè)提供商來源于境外，則稱國際服務(wù)外包(也稱離岸外包)。 根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議的《2011年世界投資報告》，服務(wù)業(yè)外包已經(jīng)成為全球跨國直接投資的主要引擎，以國際服務(wù)外包為主要載體的新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移已經(jīng)出現(xiàn)，許多跨國公司為了降低成本、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈、提高核心競爭力，大量轉(zhuǎn)移國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)到成本較低的國家。

預計未來幾年全球外包市場將以每年30%-40%的速度遞增，到2010年將有20萬億美元的規(guī)模。我國商務(wù)部的《中國服務(wù)外包發(fā)展報告2007》認為，除了傳統(tǒng)的信息技術(shù)外包(ITO，Information Technology Outsourcing)之外，業(yè)務(wù)流程外包(BPO，Business Process Outsourcing)在21世紀前20年也將進入成長期。也就是說，除了傳統(tǒng)的軟件開發(fā)外包、測試外包等信息技術(shù)外包(ITO)，基于信息技術(shù)的業(yè)務(wù)流程外包(BPO)如管理、運營和維護服務(wù)等也將大量增加。目前，國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，涉及軟件、電訊、金融服務(wù)、管理咨詢、生物信息等多個行業(yè)，涵蓋產(chǎn)品設(shè)計、財務(wù)分析、交易處理、呼叫中心、IT技術(shù)保障、辦公后臺支持和網(wǎng)頁維護等多種服務(wù)類型。國際服務(wù)外包作為一種新型的貿(mào)易方式，已顯示出強大的生命力，其市場規(guī)模和發(fā)展前景十分樂觀。

我國承接國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀 國際服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)是在經(jīng)濟全球化的大背景下，隨著新一輪世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整而出現(xiàn)的重要新興產(chǎn)業(yè)之一，由于國際服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)能耗低、附加值高，被認為是國民經(jīng)濟發(fā)展的“綠色引擎”，因此，大力承接國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)成為我國轉(zhuǎn)變對外貿(mào)易增長方式、促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略選擇。2006年我國公布的《國民經(jīng)濟與社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃綱要》明確指出，要“加快轉(zhuǎn)變對外貿(mào)易增長方式”，“建設(shè)若干服務(wù)業(yè)外包基地，有序承接國際服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移”。為此，中國商務(wù)部2006年實施了“千百十工程”。

具體目標是：“十一五”期間，在全國建設(shè)10個具有一定國際競爭力的服務(wù)外包基地城市，推動100家世界著名跨國公司將其服務(wù)外包業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國，培養(yǎng)1000家取得國際資質(zhì)、具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴥?yōu)秀服務(wù)外包企業(yè)，全方位承接國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)。2007年《政府工作報告》進一步強調(diào)，要“大力承接國際服務(wù)外包，提高我國服務(wù)業(yè)發(fā)展水平”。同年，《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的若干意見》明確提出，“把承接國際服務(wù)外包作為擴大服務(wù)貿(mào)易的重點，發(fā)揮我國人力資源豐富的優(yōu)勢，積極承接信息管理、數(shù)據(jù)處理、財會核算、技術(shù)研發(fā)、工業(yè)設(shè)計等國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)”。2008年《政府工作報告》繼續(xù)強調(diào)“擴大服務(wù)出口，發(fā)展服務(wù)外包”。

在中央政策的引導下，各地政府積極創(chuàng)造條件，大力發(fā)展國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)。 據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，在我國，作為服務(wù)外包主要內(nèi)容的軟件產(chǎn)業(yè)國際化步伐正明顯加快，出現(xiàn)了東軟、海輝軟件、中訊軟件、大連華信、和勤、上海暢想、浙大網(wǎng)新、文思創(chuàng)新、博彥科技、中軟等有一定知名度的承接國際服務(wù)外包的企業(yè)，信息安全軟件、中間件、嵌入式軟件等相繼取得突破。同時，商務(wù)、影視文化、互聯(lián)網(wǎng)以及動漫制作、設(shè)計、研發(fā)等領(lǐng)域的服務(wù)外包，都已初具規(guī)模。截至2007年10月底，我國已經(jīng)建成大連、西安、北京、上海、武漢等11個“中國服務(wù)外包基地城市”，已經(jīng)開始承接包括IBM公司在內(nèi)的50多家跨國公司的服務(wù)外包業(yè)務(wù)，承接信息技術(shù)外包和業(yè)務(wù)流程外包額保持較快增長勢頭。以服務(wù)外包基地城市武漢為例，2007年，武漢市實現(xiàn)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)收入125億元，比2006年增長30%，其中服務(wù)外包出口達到1.2億美元;武漢在軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)處理、計算機系統(tǒng)維護等方面已形成了產(chǎn)業(yè)規(guī)模，動漫和數(shù)字媒體內(nèi)容制 作已成為主要的外包業(yè)務(wù)范疇。 但是，也要清醒地看到，我國承接國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)量偏低，“中國服務(wù)”占世界市場的份額仍顯不足，總體而言仍處于起步階段。“如果按目前發(fā)展狀況，估計到2010年我國離岸服務(wù)外包產(chǎn)值不過40億美元”。(《經(jīng)濟日報》2008年3月報道)，與聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議測算的2010年全球20萬億美元的服務(wù)外包規(guī)模相比，這個數(shù)字有很大差距。 全方位承接國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)的策略

(一)制定并落實鼓勵國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)發(fā)展的實施細則 在《國民經(jīng)濟與社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃綱要》、2007年《政府工作報告》、《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的若干意見》以及2008年《政府工作報告》中都明確提出了發(fā)展服務(wù)外包，特別是大力承接國際服務(wù)外包，在政策層面上對發(fā)展國際服務(wù)外包進行引導。但是這些畢竟只是宏觀引導，要真正打造“中國服務(wù)”，還需要進一步制定鼓勵國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)發(fā)展的實施細則，并抓好落實。 打造“中國服務(wù)”，各級政府要出臺具體措施完善投資環(huán)境，提高辦事效率，要給予國際服務(wù)外包企業(yè)前置審批和工商登記注冊便利;要為國際服務(wù)外包企業(yè)發(fā)展提供政策性貸款;對符合條件的國際服務(wù)外包企業(yè)進行國際市場開拓活動提供便利的融資擔保和信用保險服務(wù);要為國際服務(wù)外包企業(yè)提供相關(guān)的稅收優(yōu)惠;要完善政策配套，營造鼓勵國際服務(wù)外包的環(huán)境與氛圍。

(二)加強自主創(chuàng)新并培育國際服務(wù)外包品牌企業(yè) 提高自主創(chuàng)新能力，建設(shè)創(chuàng)新型國家，是國家發(fā)展戰(zhàn)略的核心，是提高綜合國力的關(guān)鍵。國際服務(wù)外包集中了大量的研發(fā)、管理咨詢、信息通信，以及與會計、金融和營銷相關(guān)的服務(wù)活動等知識密集型服務(wù)，因此作為國際服務(wù)外包承接方的企業(yè)更加需要提高自身服務(wù)質(zhì)量，更加需要提高自主創(chuàng)新能力，靠創(chuàng)新驅(qū)動承接國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的國際競爭力。另外，承接國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)不同于一般的貨物貿(mào)易，服務(wù)外包的對接有其自身的特點，為此，需要進行思維創(chuàng)新，下大力氣積極探索適應發(fā)包商需求的新營銷模式、新促進模式。 培育品牌國際服務(wù)外包企業(yè)，幫助其成長為國際服務(wù)外包總承接商和對內(nèi)服務(wù)外包總發(fā)包商，對于帶動全國服務(wù)外包業(yè)務(wù)的發(fā)展是非常重要的。各級政府要通過獎勵、安排專項資金等支持國際服務(wù)外包企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和實施品牌戰(zhàn)略;要以補貼的方式鼓勵國際服務(wù)外包企業(yè)申請服務(wù)標準國際認證，對符合條件且取得行業(yè)國際認證的企業(yè)給予一定的獎勵，支持企業(yè)做強做大;要通過財政和金融支持，推動國際服務(wù)外包投資工作，大力培育一批具有自主知識產(chǎn)權(quán)、自主品牌和高增值服務(wù)能力的國際服務(wù)外包企業(yè)。

(三)建設(shè)成熟的信息、交通等現(xiàn)代基礎(chǔ)設(shè)施 發(fā)展國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)，必須做好信息化基礎(chǔ)建設(shè)。讓企業(yè)能享有質(zhì)優(yōu)價低的信息服務(wù)，這是實現(xiàn)國際服務(wù)外包發(fā)展的前提。要建設(shè)成熟的信息化基礎(chǔ)設(shè)施，充分利用通信與互聯(lián)網(wǎng)高新科技成果，大力推進信息化與工業(yè)化融合，使信息產(chǎn)業(yè)對國際服務(wù)外包業(yè)的騰飛發(fā)揮更加有力的支撐作用。同樣，建設(shè)成熟的現(xiàn)代交通基礎(chǔ)設(shè)施，對于承接與物流有關(guān)的服務(wù)流程外包業(yè)務(wù)來說也是必需的。

(四)完善國際服務(wù)外包知識產(chǎn)權(quán)保護體系 國際服務(wù)外包有其自身的特點。發(fā)包商將業(yè)務(wù)交給接包商，相當于把企業(yè)的商業(yè)信息與數(shù)據(jù)交給了接包商。國際服務(wù)發(fā)包商都非常重視商業(yè)秘密的保護，所以，要加快建立和完善法律法規(guī)制度，推進建立現(xiàn)代企業(yè)誠信制度，不斷完善服務(wù)外包知識產(chǎn)權(quán)保護體系，創(chuàng)造有利于國際服務(wù)外包發(fā)展的良好環(huán)境。同時，由于接包商有沒有國際通行的認證資格，是判斷企業(yè)能否保守商業(yè)秘密的直觀證明，所以，國際服務(wù)外包企業(yè)要在不斷完善自身質(zhì)量的過程中，積極參與國際認證工作。

(五)加強國際服務(wù)外包人才培養(yǎng) 我國擁有大批受過高等教育的高素質(zhì)、低成本勞動者，這是我國承接國際服務(wù)外包的利好因素。但是，國際服務(wù)外包的相關(guān)知識在我國并未普及。因此，必須在全社會普及、深化國際服務(wù)外包相關(guān)認識，在全社會樹立打造“中國服務(wù)”、轉(zhuǎn)變外貿(mào)增長方式、提高對外開放水平的思想觀念。要調(diào)整人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，安排服務(wù)外包公共培訓專項資金，搞好國際服務(wù)外包人才培訓;要在大學中開設(shè)服務(wù)外包專業(yè)知識和技能相關(guān)課程，進行國際認證培訓、行業(yè)標準及相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)培訓;要對大學生重點進行外語聽說培訓;要鼓勵國際服務(wù)外包企業(yè)進行新任職工崗前培訓，發(fā)展各個層次、各種類型的國際服務(wù)外包人才教育。

(六)完善國際服務(wù)外包公共服務(wù) 平臺 國家商務(wù)部與各地政府應開展合作，根據(jù)國際服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要，進一步完善國際服務(wù)外包公共服務(wù)平臺，在目前中國服務(wù)外包網(wǎng)站的基礎(chǔ)上打造國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)交易平臺，并加大對外宣傳力度，打造“中國服務(wù)”良好形象。必要時可由國家政策性銀行提供政策性貸款。要建立健全促進國際服務(wù)外包的中介組織，充分發(fā)揮中介組織的作用，為國際服務(wù)外包企業(yè)提供市場調(diào)研、法律咨詢、信息及管理等方面的服務(wù)。

(七)鞏固擴大原有市場并積極拓展新市場 目前，全球軟件發(fā)包市場主要集中在北美、西歐、日本等國家，其中美國約占發(fā)包市場的40%，日本約占10%。在中國離岸外包市場中，有52%的份額來自日本，另外22%來自于歐美企業(yè)，歐美企業(yè)在全行業(yè)對比中利潤率高，是市場爭奪的焦點。我國對亞洲地區(qū)客戶有良好的地理優(yōu)勢和文化相容性，今后要繼續(xù)鞏固擴大原有市場，積極拓展新市場。要加大服務(wù)歐美市場的力度，進一步擴大服務(wù)空間。

(八)促進國際服務(wù)外包主體多元化 加快發(fā)展國際服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)，需要進一步推進服務(wù)領(lǐng)域各項改革，提升我國服務(wù)業(yè)國際競爭力。要按照政企分開、事業(yè)企業(yè)分開、營利性機構(gòu)與非營利性機構(gòu)分開的原則，放寬市場準入，引入競爭機制，推進國有資產(chǎn)重組，吸引海外留學人員回國創(chuàng)業(yè)，鼓勵外資進入國際服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)國際服務(wù)外包投資主體多元化，為打造“中國服務(wù)”提供不同性質(zhì)的的企業(yè)支撐，通過競爭增加活力，提高國際競爭力。 (九)構(gòu)建各具特色、協(xié)調(diào)發(fā)展的國際服務(wù)外包格局 國際服務(wù)外包市場業(yè)務(wù)范圍不斷擴展，目前，我國已經(jīng)承接了軟件開發(fā)外包、研發(fā)設(shè)計外包、物流外包、金融后臺服務(wù)外包、檢驗檢測外包、財務(wù)會計外包、標準制定外包、生產(chǎn)性國際服務(wù)外包等國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)。各地在發(fā)展國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)時，要根據(jù)自身優(yōu)勢進行選擇，找好定位，爭取在全國構(gòu)建出各具特色、協(xié)調(diào)發(fā)展的國際服務(wù)外包格局。政府要進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與分類指導，構(gòu)建充滿活力、特色明顯、優(yōu)勢互補的國際服務(wù)外包發(fā)展格局。

第5篇：業(yè)務(wù)外包論文范文

【關(guān)鍵詞】物流外包 決策分析 實施對策；

一、引言

在當今競爭激烈、市場變化快、需求個性化的環(huán)境下，企業(yè)很難在所有業(yè)務(wù)上都保持競爭優(yōu)勢，他們必須要集中資源和精力于自己的核心競爭力的業(yè)務(wù)上，以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和生存發(fā)展。在這樣的背景下，企業(yè)將自己的非重要的物流業(yè)務(wù)外包給第三方專業(yè)物流服務(wù)商來經(jīng)營已經(jīng)是一個潮流。

二、影響企業(yè)物流外包決策的因素

（一）企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略是市場競爭中企業(yè)生存和發(fā)展中的綱領(lǐng)，是企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題。企業(yè)在決定是否進行物流業(yè)務(wù)外包時，應對比自營和外包哪個更利于企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展，哪個更能降低企業(yè)成本，提高效率，降低風險，并為客戶提供更令其滿意的服務(wù)。

（二）企業(yè)規(guī)模。

對于中小型企業(yè)來說，資源有限，資金較少，生產(chǎn)的變動性大，無力投入大量的資金來進行自營物流的建設(shè)，同時還面臨企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組風險和內(nèi)部員工的抵制。此時，企業(yè)為把資源用于主要的核心的業(yè)務(wù)上，就適宜把物流管理交給外包專業(yè)物流公司。相反，規(guī)模較大的公司則可以充分利用和挖掘自身的資源優(yōu)勢，采用物流業(yè)務(wù)自營的模式，增強企業(yè)的整體競爭力。

（三）企業(yè)核心競爭力。

如果物流是企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)可以采取自營方式，保持并進一步發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢；而當企業(yè)的核心競爭力為生產(chǎn)時，為了避免企業(yè)資源和精力分散，企業(yè)一般會將非核心業(yè)務(wù)的物流外包于第三方物流企業(yè)，以集中精力提升企業(yè)核心的生產(chǎn)能力。

（四）物流成本。

物流成本是企業(yè)總成本中很重要的一個方面，企業(yè)可以對自營成本和外包成本進行分析比較，如果自營成本高于外包成本則采用外包形式，反之，則采用自營形式。這是一種比較直接有效的進行物流外包決策的方法。

三、中小制造企業(yè)物流外包策略

企業(yè)物流業(yè)務(wù)外包的實施更是一個至關(guān)重要的過程，若是盲目從事外包，企業(yè)經(jīng)濟效益不但不會獲得改善，反而會更加惡化。因此企業(yè)若想充分發(fā)揮物流外包的優(yōu)勢，必須謹慎、有系統(tǒng)地實施外包。

（一） 識別企業(yè)的核心競爭力。

識別企業(yè)的核心競爭力，是確定哪些業(yè)務(wù)可以外包，哪些業(yè)務(wù)不能外包的前提。如果物流不是企業(yè)的核心競爭力，則可以將其外包給有能力和可供選擇的物流供應商。否則，實施物流外包不僅不能成功，反而喪失自己的核心競爭力。

（二）慎重選擇物流業(yè)務(wù)外包服務(wù)供應商。

企業(yè)選擇物流服務(wù)供應商是一個系統(tǒng)的、復雜的過程，具體包括以下幾個流程：①市場調(diào)研和評估。在明確自身物流需求的基礎(chǔ)上，從供應市場中識別與篩選供應商并對他們進行規(guī)劃能力、管理狀況、戰(zhàn)略導向、運輸能力、倉儲能力、信息技術(shù)支持能力、服務(wù)水平、自身的可塑性和兼容性、行業(yè)運營經(jīng)驗等項目調(diào)研評估。②確定選擇范圍。在評估的基礎(chǔ)上，從中選擇一些具有適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的、具有企業(yè)所外包業(yè)務(wù)相關(guān)運營經(jīng)驗的、具有業(yè)務(wù)集中控制能力和信息技術(shù)支持能力的第三方物流供應商作為物流供應商的選擇范圍。③確定最終物流服務(wù)供應商。對這個范圍中的多個物流外包伙伴進行進一步的更具體細致的比較和分析，并從中選擇最優(yōu)秀的外包伙伴。④實地考察了解物流供應商的具體工作狀況，并確保每一個物流設(shè)備的可操作性和靈活性。

（三） 物流外包活動的監(jiān)督、控制與考核

對外包伙伴及其活動進行合理監(jiān)控是外包順利實施的重要保證。中小制造企業(yè)在與物流業(yè)務(wù)外包商合作過程中，既要為他們提供所需的業(yè)務(wù)信息，同時也應對第三方物流供應商進行實時監(jiān)控。企業(yè)與第三方物流供應商共同制定物流作業(yè)流程、編制操作指引、確定信息渠道都是很好的監(jiān)控方法。不能認為物流業(yè)務(wù)外包了，一切物流活動就完全是第三方物流供應商單方面的工作。企業(yè)要建立物流外包的控制機制，對外包伙伴的業(yè)績進行定期檢查，制訂標準對其業(yè)績進行考核。

（四）構(gòu)建信息共享機制

企業(yè)的物流外包決策和實施是一個復雜的過程，企業(yè)與物流服務(wù)商的合作也是在信息共享的基礎(chǔ)上的一個長期磨合的過程。沒有物流信息及時交流，就無法快速溝通供需，與第三方物流的信息交流也無法在速度上滿足物流外包的要求。為此，要實現(xiàn)物流外包就要建立與第三方物流對接的信息系統(tǒng)與電子商務(wù)平臺，以期快速響應需求，滿足客戶的準時化需要。

但是，信息共享也會帶來信息風險。信息風險是構(gòu)成物流業(yè)務(wù)外包風險的重要因素之一。為了避免潛在的信息風險， 合作雙方一方面可以采用先進的信息技術(shù)，通過互聯(lián)網(wǎng)或者EDI技術(shù)減少信息傳導過程中的扭曲，改進物流運作方案縮短外包鏈。另一方面，合作方在信息共享的同時應簽訂互相保密協(xié)議，一旦泄露對方的商業(yè)機密將承擔相應的法律責任。

（五）樹立“雙贏”的理念

企業(yè)應充分考慮外包服務(wù)商的利益，做到資源共享，與外包商形成利益共同體。只有這樣，合作才能長久，才能使雙方真正獲益。如果僅著眼于企業(yè)自身核心競爭能力的提升，而置物流供應商的利益于不顧，甚至做出損壞物流服務(wù)商的行為，將會使公司陷入頻發(fā)沖突和爭議之中，最終必將破壞合作關(guān)系，也損壞自身利益。在消費需求變化越來越迅速、市場范圍不斷擴大的今天，企業(yè)要想保持其核心競爭力，必須獲得其經(jīng)營價值鏈中每一個相關(guān)環(huán)節(jié)的有力支撐。因此，只有合作，才能增強整個價值鏈體系的價值，使每個企業(yè)真正實現(xiàn)長久的獲益，達到雙贏的局面。

注：本論文是與萊蕪市興業(yè)電工材料有限公司合作項目的結(jié)題論文

參考文獻：

[1]黃世曉.淺談企業(yè)業(yè)務(wù)外包策略[J].商品與質(zhì)量，2010，（6）.

第6篇：業(yè)務(wù)外包論文范文

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)外包 企業(yè)成本 企業(yè)成本控制

經(jīng)濟的發(fā)展促進了企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷拓展，企業(yè)在擁有更多機遇的同時也面臨著更多的競爭。為了能夠適應這種變化，眾多的企業(yè)專注于具有較強競爭力的核心業(yè)務(wù)，把非核心業(yè)務(wù)的一部分轉(zhuǎn)包給具有專業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)去完成，業(yè)務(wù)外包由此應運而生。業(yè)務(wù)外包是一種并行運營模式，企業(yè)的業(yè)務(wù)在空間中是分離的，在時間上卻是并行的，改變了傳統(tǒng)的實踐和流程處于先后關(guān)系的經(jīng)營方式，提高企業(yè)的資源利用率和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。基于業(yè)務(wù)外包形式的出現(xiàn)，企業(yè)成本核算方式及成本控制的內(nèi)容也隨之發(fā)生了變化。對業(yè)務(wù)外包企業(yè)的成本進行控制，成為影響業(yè)務(wù)外包企業(yè)利潤高低的重要措施之一。

1.業(yè)務(wù)外包與企業(yè)成本控制概述

1.1業(yè)務(wù)外包

《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第13號——業(yè)務(wù)外包》所稱的業(yè)務(wù)外包，是指企業(yè)利用專業(yè)化分工優(yōu)勢，將日常經(jīng)營中的部分業(yè)務(wù)委托給本企業(yè)以外的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)或其他經(jīng)濟組織完成的經(jīng)營行為。從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。企業(yè)為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，為了鞏固和擴張自己的核心競爭力，將非核心業(yè)務(wù)交由合作伙伴來完成，最大限度使用外部資源為企業(yè)服務(wù)，減少企業(yè)的資金外流，縮短企業(yè)發(fā)展的延伸線，從而金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)讓位于扁平式的組織結(jié)構(gòu)，促使企業(yè)機構(gòu)變得更加精干，這就是當下眾多經(jīng)營者選擇業(yè)務(wù)外包的主要原因。

1.2企業(yè)成本控制

企業(yè)在進行生產(chǎn)經(jīng)營過程中所消耗的人力、物力、財力等資源，將這些耗用或放棄的資源轉(zhuǎn)化成貨幣的形式就是企業(yè)的成本，在這個過程中通過管理手段將成本控制在最低線，減少不必要的成本開支，就要控制成本。所謂企業(yè)成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額進行比較，衡量經(jīng)營活動的成績和效果，并以例外管理原則，重點分析并糾正不利差異，實現(xiàn)以至超過預期的成本限額，以提高工作效率。實行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)，產(chǎn)品的加工過程由本企業(yè)和業(yè)務(wù)承包企業(yè)共同完成，成本控制在原來模式的基礎(chǔ)上增加了對業(yè)務(wù)外包成本的控制，這樣一來，對企業(yè)成本控制提出了更高的要求，制定出適合于業(yè)務(wù)外包企業(yè)成本控制的目標、內(nèi)容、程序和方法等，從而達到降低成本的目標。

2.業(yè)務(wù)外包對企業(yè)成本的控制作用

從業(yè)務(wù)外包的內(nèi)涵可知，其成本管理的環(huán)節(jié)應包括成本的預測、決策、預算、控制、核算和評價等，成本控制不僅要保證成本目標的實現(xiàn)，還要貫穿到成本管理各環(huán)節(jié)中去，加強企業(yè)成本管理。隨著社會專業(yè)化分工細化，企業(yè)本身不可能具備一切所需要的優(yōu)勢資源，利用全球優(yōu)勢資源，將業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司來降低生產(chǎn)制造、產(chǎn)品營銷、物流作業(yè)等流程中的成本，解決擴大市場規(guī)模而必須增加成本負擔的困擾，借助全球優(yōu)勢資源來發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)規(guī)模，是市場資源最佳組合及其降低成本的模式。通過業(yè)務(wù)外包解決成本管理控制難題，已成為眾多公司極為明智的選擇。而企業(yè)實施業(yè)務(wù)外包最主要動機是為了控制和降低成本，能夠使企業(yè)專注核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)提高資源利用率，提高公司的核心業(yè)務(wù)能力和積蓄能量，提高企業(yè)的競爭能力。但是，在進行業(yè)務(wù)外包決策時，哪些業(yè)務(wù)適合外包，如何做好外包決策，是企業(yè)經(jīng)營管理層需要考慮的重要內(nèi)容，必須從企業(yè)的整體戰(zhàn)略出發(fā)，與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，這樣才能產(chǎn)生企業(yè)效益。下面以復合肥加工廠為例，圍繞業(yè)務(wù)外包各環(huán)節(jié)存在的風險，探討企業(yè)業(yè)務(wù)外包成本控制的措施。

3.復合肥加工廠成本控制現(xiàn)狀

該廠建于2007年初，投資6000萬元，主要設(shè)備為20萬噸/年復合肥生產(chǎn)線，固定資產(chǎn)4500萬元，經(jīng)過四、五年的發(fā)展，該廠已經(jīng)擁有相對穩(wěn)定的市場，在激烈的市場競爭中形成企業(yè)的核心競爭業(yè)務(wù)，擁有了自己的核心技術(shù)，在成本控制方面，管理層已經(jīng)想辦法縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，對于那些非核心業(yè)務(wù)，機械化程度較低的業(yè)務(wù)，包給其他具有優(yōu)勢的企業(yè)完成，希望以此來達到降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。讓企業(yè)更專注于自己的核心業(yè)務(wù)，形成企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的競爭水平。但剛性成本不以人們意志為轉(zhuǎn)移的快速增長，加上對業(yè)務(wù)外包成本控制不當，一直沒有達到預期目標。近三年經(jīng)營情況見下表：

4.企業(yè)實行業(yè)務(wù)外包存在的問題及應對策略

該廠以高塔熔體造粒為主，工藝技術(shù)是利用熔融尿素和磷酸一銨、氯化鉀可以形成低共熔點化合物的特點，將粉狀磷酸一銨、氯化鉀、添加劑等各自加熱后，加入熔融尿素中，通過反應生成流動性良好的NPK共熔體，再通過專用噴頭噴入復合肥造粒塔，在空氣中冷卻固化成顆粒，獲得養(yǎng)分分布均勻，顆粒性狀較好的復合肥料。生產(chǎn)工藝、流程比較簡單，業(yè)務(wù)分工伸縮度比較大，從近三年的生產(chǎn)經(jīng)營狀況來看，業(yè)務(wù)外包管理手段還沒有受到應有的重視，這是企業(yè)的領(lǐng)導者對市場應變能力的缺失，雖然已經(jīng)實施業(yè)務(wù)外包的舉措來控制企業(yè)的成本，但是在實施過程中仍然存在一些問題。

4.1在制定業(yè)務(wù)外包實施方案環(huán)節(jié)，缺乏業(yè)務(wù)外包管理制度，未明確業(yè)務(wù)外包范圍，將不需要外包的業(yè)務(wù)進行外包，導致無法通過業(yè)務(wù)外包降低成本。應該建立和完善業(yè)務(wù)外包管理制度，合理確定業(yè)務(wù)外包的范圍，對業(yè)務(wù)外包實施方案進行審查和評價，確定外包的合理性和可行性，財務(wù)負責人應當參與業(yè)務(wù)外包的決策，對業(yè)務(wù)外包的經(jīng)濟效益做出合理評價。避免任何個人單獨進行決策或擅自改變集體決策意見。

4.2在價格確定、承包方選擇環(huán)節(jié)，承包方不是合法設(shè)立的法人主體，外包價格確定不合理，業(yè)務(wù)外包成本過高導致難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢，存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，導致相關(guān)人員涉案。應遵循公開、公平、公正的原則，采用公開招標等方式選擇承包方，充分調(diào)查候選承包方的合法性及專業(yè)資質(zhì)，合理確定外包價格，嚴格控制業(yè)務(wù)外包成本，避免相關(guān)人員在選擇承包方過程中出現(xiàn)受賄和舞弊行為。

4.3在業(yè)務(wù)外包實施環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴、造成服務(wù)質(zhì)量低劣，難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢。應加強業(yè)務(wù)外包實施的管理，密切關(guān)注承包方的履約能力，對承包方的履約能力進行持續(xù)評估，組織相關(guān)部門對合同的執(zhí)行情況進行驗收，發(fā)現(xiàn)異常情況及時處理，并追究責任人責任。建立相應的應急機制，避免業(yè)務(wù)外包失敗造成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中斷。

4.4管理人員素質(zhì)不高，管理組織薄弱。應完善企業(yè)組織機構(gòu)、加強人員管理，提高人員素質(zhì)。企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)應當相互分離，形成制衡。成本控制是否取得成效，在一定意義上取決于成本管理者的素質(zhì)，完善的成本管理組織是成本控制的必要條件，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的重要特征。

總之，運用業(yè)務(wù)外包方式來降低成本，是實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略管理的工具，是市場競爭實戰(zhàn)中創(chuàng)造出來的全新管理模式，在全球已取得實效。但業(yè)務(wù)外包是把雙刃劍，只有正確運用這把雙刃劍，對控制的效果進行全面衡量，才能發(fā)揮業(yè)務(wù)外包真正的作用。企業(yè)為了更好的生存和持續(xù)健康的發(fā)展下去，只有加強內(nèi)部控制制度的建立、實施、評價和審計，找到有效的成本控制方式，在關(guān)注事后控制的同時，加強事前控制，事中控制，實現(xiàn)全員控制和全過程控制，增強企業(yè)活力，提高經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1] 財政部的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制指引》

第7篇：業(yè)務(wù)外包論文范文

Abstract:The tide of logistics service reform is increasing rapidly, and more and more enterprises make the non-core business into outsourcing business which is implemented by professional service companies. Carryout the game analysis of the risk of service outsourcing, this paper analyzes the risk of linear, radiation-based and tree-based service outsourcing, and introduces the one-dimension, two-dimension and three-dimension service outsourcing mode.

關(guān)鍵詞:后勤服務(wù);服務(wù)外包;風險分析;模式研究

Key words:logistics service;service outsourcing;risk analysis;mode research

中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2010)23-0033-04

0引言

新型石油公司是與傳統(tǒng)石油企業(yè)相對而言的,是指定員少、人力成本高、設(shè)備先進、管理科學、效益良好的石油公司,主要是區(qū)別于習慣企業(yè)辦社會且人員富余的老石油企業(yè)。新型石油公司由于定員少不可能成立專門的后勤部門,因為人力成本高也不可能從事屬于勞動密集型行業(yè)的后勤服務(wù)。老石油企業(yè)人員富余且人力成本低,為轉(zhuǎn)移和安排勞動力必然會把后勤作為接納富余人員的重要部門,因此不會把后勤服務(wù)外包給第三方專業(yè)的服務(wù)商,故不在本文研究范疇內(nèi)。

服務(wù)模式,是在人性假設(shè)的基礎(chǔ)上設(shè)計出的一整套具體的服務(wù)理念、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)程序及方法論體系并將其反復運用于企業(yè),使企業(yè)在運行過程中自覺加以遵守的服務(wù)規(guī)則。通俗地講,就是一個企業(yè)在服務(wù)上和其它企業(yè)不一樣的地方。服務(wù)模式從屬結(jié)構(gòu)范疇,是服務(wù)實施的思路性的、框架性的高度概括,往往抽象為幾個字,需要縮放到服務(wù)者的具體方法和思想。一般來說,不同的服務(wù)內(nèi)容有不同的服務(wù)模式,而且同一服務(wù)內(nèi)容在不同時期也有不同的服務(wù)模式。服務(wù)模式的定義是從特定的服務(wù)理念出發(fā),在服務(wù)過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)。公式表述為:服務(wù)模式=服務(wù)理念+系統(tǒng)結(jié)構(gòu)+操作方法,也就是俗稱的IOS模型:MS=理念f(i)+系統(tǒng)f(o)+方法f(s)。后勤服務(wù)模式的設(shè)計包括關(guān)鍵性技術(shù)研究、價值鏈分析與整合、實施后勤服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、構(gòu)建后勤服務(wù)質(zhì)量體系、企業(yè)文化體系、人力資源體系等。我們知道,任何后勤服務(wù)模式的設(shè)計都是建立在一定假設(shè)與約定的基礎(chǔ)上,特定條件如有變化,模式的可行性亦有差異。因此,設(shè)計后勤服務(wù)外包模式應充分考慮到存在風險的因素,只有提前對風險有個正確的評估和了解,才能結(jié)合自身的實際情況進行服務(wù)外包模式的決策。

1后勤服務(wù)外包模式設(shè)計的博弈分析

后勤服務(wù)外包關(guān)系實質(zhì)上就是一種委托關(guān)系。在整個服務(wù)外包決策過程中,發(fā)包方就是委托方,接包方即是方,構(gòu)成一組委托關(guān)系,基于委托理論對服務(wù)外包的風險進行博弈分析。

設(shè)定1:服務(wù)外包有接包方負責日常事務(wù)性工作,成本C由接包方全額承擔,發(fā)包方負責整體協(xié)調(diào)與考核工作,并按服務(wù)質(zhì)量確定服務(wù)費用。

設(shè)定2:接包方提供服務(wù)的質(zhì)量具有不確定性,影響因素有自身能力水平和努力程度,也有外界諸多不確定事項,即服務(wù)質(zhì)量受內(nèi)在和外在隨機變量共同決定。

設(shè)定3:接包方能力水平和努力程度是連續(xù)變量,假設(shè)x和y是一個連續(xù)能力、努力變量。

上述博弈模型中,發(fā)包方需要做出是否選擇外包服務(wù)、是否簽訂外包合同和合同執(zhí)行是否有效等三個決策,這是個典型的三階段動態(tài)博弈模型,整個過程用博弈樹表示見圖1。

第一階段,業(yè)務(wù)決定階段。發(fā)包方制定外包戰(zhàn)略決策,決定內(nèi)制與外包的戰(zhàn)略取向。如果確定不執(zhí)行服務(wù)外包決策,采取內(nèi)制方式,則發(fā)包方收益為H(0),接包方有保留利益T(0)。

第二階段,外包選擇階段。發(fā)包方確定服務(wù)外包,會選擇合適的接包方。自然選擇的接包方類型x∈θ,θ為接包方的類型空間θ=(x,x),其中:x表示能力低的接包方,x表示能力高的接包商。實施合同前,發(fā)包方難以確定接包方能力高低,但確定接包方屬于X的先驗概率p=p(x),p(x)=1。接包方按自己所屬類型x選擇表示信息s∈S,S=(S1Y,S2N),發(fā)包方對接包方信息s,利用貝葉斯法則從先驗概率p=p(x)類推后驗概率P=P(x/s),選擇行動m,即與合適的接包方簽約,m∈M,M=(m1,m2)分別代表與高能力者簽約和與低能力者簽約,是發(fā)包方的行動空間。為此,發(fā)包方和接包方的支付函數(shù)分別為:H(s,m,x),T(s,m,x)。

第三階段,合同實施階段。發(fā)包方選擇某個接包商,且就接包方服務(wù)和交易條件進行談判,并簽訂外包契約。接包方簽約后開始投資,成本為C,C決定接包方價值π,π(C)是C的遞增函數(shù)。接包方在執(zhí)行合同時,其行動a在L(偷懶),I(勤奮)之間,產(chǎn)出π(a)決定接包方價值π和接包方自身成本C。發(fā)包方按約支付給接包方的服務(wù)費為P(π)。

綜上可以得出,發(fā)包方和接包方收益分別為:

H(π(C,a)-p(π)),T(p(π)-C(a))

假定1:接包方勤奮成本高于偷懶成本,即C(I)>C(L)。

假定2:a=(x,y)T∈A是一個二維變量,代表接包方的特定行動,x表示運行能力,y表示努力程度。

假定3:接包方履約成本C(x,y)=(d1x2+d2y2),其中:d1,d2為成本系數(shù)。

假定4:產(chǎn)出函數(shù)取線性形式:π(a)=(λ1+λ2)(a+B+θ),其中:λ1,λ2>0分別為x,y的產(chǎn)出系數(shù),θ~N(0,σ2),B為與項目好壞有關(guān)的常數(shù),π的密度函數(shù)是f(π,a)。

假定5:外包合同函數(shù)是線性形式P(π)=α+βπ,其中:α為固定收入,β是產(chǎn)出系數(shù),β∈[0,1]。

發(fā)包方外包業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是確定最優(yōu)激勵合同P(π(a)),引導接包方選擇最優(yōu)行動a*使得T和H同時最大。根據(jù)參與約束(IR)和激勵相容約束(IC),雙方博弈模型為:

maxHfdπ

S.T.(IR)Tfdπ-C?叟T

(IC)T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)?叟T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)

發(fā)包方確定性等價收益為:

H=π-P(π)-RC1=-α+(1-β)(λ1X+λ2Y+ε)-(1-β)2σ2

其中:RC1為發(fā)包方客觀風險成本,RC1=(1-β)2σ2

接包方確定性收益為:

T=P(π)-C(x,y)-RC2=α+β(λ1X+λ2Y+ε)-(k1x2+k2y2)-β2σ2

其中:RC2為接包方客觀風險成本,RC2=β2σ2

最優(yōu)化的一階條件為:x*=,y*=,β*=0,代入接包方參與約束得a*=T(0)++,此時即為帕累托最優(yōu)合同。帕累托最優(yōu)風險分擔要求接包方不承擔任何風險,發(fā)包方支付的固定收入等于保留收入加上能力成本和努力成本。執(zhí)行合同過程中,如果發(fā)包方考核確定x

2后勤服務(wù)外包模式設(shè)計

2.1 直線型服務(wù)外包模式直線外包也稱獨包,是指發(fā)包方將外包服務(wù)項目整體委托給一家接包方來完成,雙方構(gòu)成具有排他性的外包關(guān)系,由接包方獨家全面打包管理發(fā)包方的外包服務(wù)項目,見圖2?，F(xiàn)在大型石油公司為簡化事務(wù)性工作,集中精力專注核心業(yè)務(wù),都采取大后勤配套服務(wù)外包的模式,就是典型的直線型服務(wù)外包,綜合后勤交由一家服務(wù)商全面承接,便于管理和考核。任何事情總有兩面性,由于發(fā)包方將外包服務(wù)只委托給唯一的接包方來完成,在這種單一的委托關(guān)系中,接包方在信息不對稱且無競爭的條件下,容易產(chǎn)生利用不確定因素降低服務(wù)質(zhì)量、進而降低服務(wù)成本,導致發(fā)包方蒙受不必要的損失。

假定1:發(fā)包方總體外包風險為 e,發(fā)包方固有風險為e1,接包方的經(jīng)營風險為e2。其中:發(fā)包方固有風險(e)是若市場上存在第三家能滿足服務(wù)外包合同要求時發(fā)包方的外包風險。該風險與發(fā)包方的經(jīng)驗、外包合同的完善程度等因素有關(guān),與市場上已有的第三方經(jīng)營情況無關(guān)。接包方經(jīng)營風險(e2)接包方經(jīng)營承接的外包服務(wù)業(yè)務(wù)本身的經(jīng)營風險給發(fā)包方帶來的經(jīng)營風險。

假定2:發(fā)包方對接包方的依賴程度為r,r∈[0,1]。在信息對稱條件下完全不依賴接包方時r=0;當完全依賴接包方時,r=1。

假定3:發(fā)包方的服務(wù)外包業(yè)務(wù)只委托給一家接包方,且完全依賴接包方的服務(wù),此時,接包方會將自身經(jīng)營風險全部轉(zhuǎn)嫁給發(fā)包方。隨著依賴程度的加強,發(fā)包方總體外包風險e就趨向發(fā)包方固有風險為e1與接包方的經(jīng)營風險為e2之和。發(fā)包方總體外包風險e與發(fā)包方對接包方的依賴程度r的關(guān)系滿足如下條件:

e=e(r=0)e+e(r=1) ,且滿足e'(r)≥0,e″(r)≤0(1)

根據(jù)上述條件,構(gòu)造e和r的關(guān)系應滿足如下方程:

當e=a+br+cr+dr+…

將公式(1)代入,略去高次項,得到如下公式:

e=e1+e2r(2)

綜上所述,公式(2)就是在直線型服務(wù)外包過程中,發(fā)包方總體外包風險與發(fā)包方固有風險、接包方經(jīng)營風險以及發(fā)包方對接包方的依賴程度之間的關(guān)系方程。

2.2 輻射型服務(wù)外包模式輻射型服務(wù)外包是指發(fā)包方將外包服務(wù)項目化整為零按某種分類方式委托給相互競爭的多個接包方來完成,見圖 3 。輻射型服務(wù)外包類似組合型外包,便于比較不同接包方的服務(wù)質(zhì)量,分散外包風險,缺陷在于管理難度較大,需要與多個服務(wù)商溝通協(xié)商,同時因為業(yè)務(wù)量有限,各服務(wù)商形成不了規(guī)模效益,雖然可以相互競價,但各服務(wù)商管理機構(gòu)的重復設(shè)置會形成成本浪費,服務(wù)費用可能達不到最優(yōu)的理想效果。

假定1:發(fā)包方將服務(wù)項目S按輻射型外包方式委托給n個接包商,第 x個接包商承擔的服務(wù)量為ξxS,則有ξ=1。

假定2:發(fā)包方對接包方的依賴程度是個常數(shù),接包商對發(fā)包方經(jīng)營風險的影響程度和承擔的服務(wù)量成正比,且接包商經(jīng)營風險相同。用θ表示接包商承擔的服務(wù)量對發(fā)包方總體業(yè)務(wù)風險的影響程度,則第x個接包商對發(fā)包方經(jīng)營總體風險的影響程度為:ex=θξxS。發(fā)包方采取直線型服務(wù)外包方式承擔的經(jīng)營風險為:E=e0+θs,其中:E表示發(fā)包方的服務(wù)外包風險,e0為發(fā)包方的固有風險。

假定3:n個接包商平均承擔外包服務(wù),各個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風險的概率為P。n個接包商同時出現(xiàn)經(jīng)營風險的概率為Pn ,顯然n越大Pn越小。全部接包方的最大經(jīng)營風險影響可表示為:

En=Pnθξs=Pnθs(3)

于是發(fā)包方的最大服務(wù)外包風險表示為:

E=e0+Pnθs(4)

分析可得,n個接包商平均承擔外包服務(wù),各個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風險的概率為P時,發(fā)包方的服務(wù)外包風險隨著輻射型接包商的增加而降低。

假定4: n個接包商不是平均承擔外包服務(wù),各個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風險的概率也不相同,假定第x個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風險的概率為Px,同理可得:En=Pxθξs=θsPxξ(5)

E=e0+θsPxξ(6)

假定5:第x個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風險的概率Px與其承擔的服務(wù)量成正比,即Px=ξP,代入公式(6)可得:E=e0+θsPξ2(7)

ξ隨著n的增加而減小,因此發(fā)包方服務(wù)外包風險隨著按輻射型外包模式承攬服務(wù)的接包商數(shù)量增加而降低仍然成立。

若發(fā)包方對接包商的依賴程度不同,假定6:發(fā)包方對第x個接包商的依賴程度與其服務(wù)量成正比,即rx=ξr0,r∈[0,1];發(fā)包方相應第x個接包商的固有業(yè)務(wù)風險為θx0,同樣與其服務(wù)量成正比,即θx0=ξe0。則有:E=(eP+e)=(ξe+ξθs)

=eξ+θsξ=e+θsξ (8)

=θsξ>0,E是ξ嚴格的增函數(shù),隨ξ的減少而減少。由公式(8)可知隨n的增加而減少,并且ξ的分布越均勻,ξ越小,E越小。因此,發(fā)包方服務(wù)外包風險隨著輻射型外包接包商數(shù)量的增加而降低,隨著各接包商服務(wù)量的均勻化而降低。[2]

2.3 樹狀型服務(wù)外包模式樹狀型服務(wù)外包是發(fā)包方將外包服務(wù)全部委托給一家接包商,接包商出于各種原因?qū)⒉糠址?wù)再次外包給一個或多個接包商,依次類推,見圖4。樹狀型服務(wù)外包實質(zhì)上是先直線型服務(wù)外包再輻射型服務(wù)外包,是兩種外包模式的有機組合。其優(yōu)點是發(fā)包方管理和協(xié)調(diào)幅度和難度小,只需監(jiān)控一級接包商;缺點在于一級接包商再外包的服務(wù)可能出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象,也容易出現(xiàn)相互推委責任和追溯利益的現(xiàn)象。

假定1:發(fā)包方將外包服務(wù)委托給接包商甲,接包商甲在承接服務(wù)后將部分服務(wù)量外包給接包商乙,依次類推,經(jīng)過了n次外包。

假定2:第x次外包時發(fā)包方服務(wù)外包總的經(jīng)營風險為Ex,發(fā)包方自身固有風險為ex,發(fā)包方對接包商的依賴程度用rx表示,且滿足:rx=1,x∈[1,n],則有:

E=e0+E1r1=e0+r1(e1+E2r2)=e0+e1+(e2+E3)

=e0+e1+[e2+(e3+E4)]

=e0+e1+[e2+…+En(9)

特殊情況:E=e(r=0,x∈n)e+e+e+…+en (r=1,x∈n)(10)

由公式(10)可知,發(fā)包方服務(wù)外包的經(jīng)營風險隨著樹狀型外包的級次增加而增加,隨對接包商的依賴程度的增加而增加。

3后勤服務(wù)外包模式的決策分析

3.1 一維服務(wù)外包決策模型Venkatesen[3](1992)提出的外包決策模型是一維判斷模型,通過判斷業(yè)務(wù)是否為企業(yè)核心業(yè)務(wù)進行外包內(nèi)容決策。若某項活動是企業(yè)核心業(yè)務(wù)則采用縱向一體化戰(zhàn)略,保持內(nèi)制;是非核心業(yè)務(wù)則實行外包。

該模型概念簡單易懂,但決策衡量指標過于單一,沒有考慮處于核心與非核心業(yè)務(wù)之間的特別業(yè)務(wù)活動的外包決策。然而,許多業(yè)務(wù)難以確定為核心部件或非核心部件,準確判斷又是情況最復雜,決策最困難的部分。同時,外包策略也不僅僅是縱向一體化和全部外包兩種,還存在介于縱向一體化和全外包模式之間的部分外包模式。[4]

此模型主要用于處理是零部件外包還是自制的決策問題,對于制造企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)的外包的處理無專門論述。該模型容易產(chǎn)生錯誤導向決策,認為低層次的工作均為企業(yè)的非核心業(yè)務(wù),而高層次的工作應是企業(yè)的核心業(yè)務(wù),諸如研究開發(fā)業(yè)務(wù)是肯定不應外包的,但許多企業(yè)已將研究與開發(fā)、財務(wù)管理等外包并取得成效。

3.2 二維服務(wù)外包決策模型Quinn & Hilmer[5](1994)將影響外包決策的因素劃分為獲取競爭優(yōu)勢的潛力(Potential for Competitive Edge)和戰(zhàn)略脆弱性程度(Degree of Strategic Vulner ability)兩個方面。前者指某業(yè)務(wù)活動所具備的能夠為公司帶來競爭優(yōu)勢的潛力;后者指若該項業(yè)務(wù)被外包后,由于市場失效所導致的企業(yè)潛在脆弱性的大小。以獲取競爭優(yōu)勢的潛力和戰(zhàn)略脆弱性程度分別作為橫縱坐標,把企業(yè)活動劃分為九類,并對其中的三類應采取的策略進行了確定:在兩個維度都低的情況下實施最弱的控制,采用現(xiàn)貨買賣;在兩個維度都高的情況下實施戰(zhàn)略性控制,采用內(nèi)制;在兩個維度都處于中間水平時實施中等控制,采用合同安排,實施外包,[6]見圖5。

該模型設(shè)計簡單合理,歸納了核心部分和非核心部分的灰色地帶,并且提出了與供應商合作的外包策略,關(guān)注業(yè)務(wù)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻度和外包該業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的戰(zhàn)略脆弱性風險兩種深層次因素,但并未對其余六種業(yè)務(wù)類型提出相應的管理策略,在研究范圍上稍顯粗糙,對中間的灰色地帶并沒有進行深入研究,評價指標較為模糊且定性分析程度過大,難以作出準確的決策。

3.3 三維服務(wù)外包決策模型張達凱(2006)[7]提出了一個三維度的外包戰(zhàn)略決策模型。在業(yè)務(wù)外包決策過程中有三個決定要素:z(外包市場成熟度)、Y(技術(shù)通用性)、x(需求計劃確定性)。在決策過程中,每項外包業(yè)務(wù)根據(jù)其三個要素的重要程度不同,將分布在決策模型的不同位置,意味著要采用不同的策略,大體上分為三大模塊,見圖 6。理想外包模塊:位于此模塊區(qū)域的業(yè)務(wù),市場化程度、技術(shù)通用性和需求計劃的確定性都高,是最適合外包的模塊。理想縱向一體化模塊:位于此模塊區(qū)域的業(yè)務(wù),其市場化程度、技術(shù)通用性和生產(chǎn)計劃的確定性都很低,外包風險高但收益低,企業(yè)應將采用縱向一體化的戰(zhàn)略,自主管理這部分業(yè)務(wù)。選擇性外包模塊也稱部分外包模塊:位于上述兩個區(qū)域外的業(yè)務(wù)在實施外包過程中存在有利和不利的因素,企業(yè)要權(quán)衡利弊得失慎重決策。

該模型綜合考慮了各方面的影響因素,并實現(xiàn)了評價指標的實用性和可操作性,能夠真實反映企業(yè)、待決策業(yè)務(wù)、市場環(huán)境等與業(yè)務(wù)外包有關(guān)的因素,對于企業(yè)后勤服務(wù)的外包決策,具有很好的參考價值。

3.4 后勤服務(wù)外包模式的決策流程服務(wù)外包決策是個復雜的過程,決定是否外包,外包何種服務(wù)、選擇哪個服務(wù)商是比較困難的,需要綜合考慮全面權(quán)衡。正確的外包決策是企業(yè)建立有效外包關(guān)系的前提,[8]實踐中除了應用上述模型進行輔助決策外,常采取層次分析法(AHP)、球賽模型(AHM)、模糊綜合評價、信息熵與神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析(DEA)、主成分分析、招投標法等方法進行決策。尤其是招投標法在實踐中應用的非常普遍,通過招投標發(fā)包方和接包方都能達到自己的目標,最有可能實現(xiàn)雙贏?？偠灾?不管采取何種模型和方法進行服務(wù)外包決策大體上有個相對統(tǒng)一的流程,下面給出一個實際操作中經(jīng)常使用的流程圖,見圖7。

4成功實施后勤服務(wù)外包的建議

外包不是權(quán)宜之計,而是經(jīng)營策略。為了成功實施服務(wù)外包,從發(fā)包方的角度提出以下建議。

第一,構(gòu)建外包決策體系。為保證服務(wù)外包的合適性,發(fā)包方應構(gòu)建外包決策體系。外包決策首先要對價值鏈分析與整合,確認非核心業(yè)務(wù)的內(nèi)容,非核心業(yè)務(wù)是指企業(yè)不擅長的、經(jīng)常性的、相對獨立而可以分離的、可通過市場化方式獲取的、且與核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大緊密的一些業(yè)務(wù)。[9]決策體系包括但不限于外包內(nèi)容的確定,外包模型的建立,相關(guān)環(huán)境的分析,外包商的評價與選擇,外包風險的評估,成本與收益分析等。

第二,選擇良好外包服務(wù)商。選擇良好的外包服務(wù)商是服務(wù)外包成功與否的關(guān)鍵,依據(jù)服務(wù)質(zhì)量相關(guān)理論,為保證滿意加驚喜的服務(wù)感受,服務(wù)商應實施后勤服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,構(gòu)建后勤服務(wù)質(zhì)量體系。本論文討論的各種外包風險均是基于博弈論的分析與推理,良好的服務(wù)商能提高服務(wù)外包的執(zhí)行力,強有力地保證外包合同的有效履約,進而達到雙贏的目標。

第三,推行有效的外包管理模式。外包可參考對虛擬企業(yè)的管理,設(shè)置業(yè)務(wù)層、管理協(xié)調(diào)層和外包企業(yè)層三個層面。[10]

第四,強化外包合作關(guān)系管理。外包合作關(guān)系的建立只是雙方合作的開始,在合作過程中,需建立完善的激勵機制、約束機制和信息共享機制,以達到防范風險,提高合作績效的目的,進而保證外包戰(zhàn)略的成功實施。每個企業(yè)都有自己的獨特性,接包方很難對發(fā)包方的所有要求都能理解透徹,也不易全面了解發(fā)包方的具體情況,這可能會影響服務(wù)外包的實施效果,特別是當接包方的企業(yè)文化與發(fā)包方相沖突時,如果溝通合作不力,可能導致服務(wù)外包的失敗。因此,有效的反饋和溝通對于服務(wù)外包活動的進行格外重要。

第五,實施外包績效評估系統(tǒng)。市場環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境的變化給發(fā)包方和接包方都會帶來一定的影響,為防止外包合同的執(zhí)行異常,發(fā)包方應建立有效的外包評估體系,及時對已實施的外包行為進行評估。在評估過程中,評估指標的選定是評估成功與否以及評估結(jié)果有效性的關(guān)鍵,評估指標應以定性化指標為主,定量化指標作參考。[11]績效評估包括外包服務(wù)商的工作評價,外包成本與收益分析,服務(wù)質(zhì)量和滿意度反饋等。

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第8篇：業(yè)務(wù)外包論文范文

論文摘要：在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，外包為何會在作為推動自由貿(mào)易發(fā)展主力的美國引起軒然大波，吸引政府、民眾和媒體的廣泛注意，確實是值得我們思考的問題。本文從外包概念的興起及發(fā)展出發(fā)，討論近年來以美國為代表的外包業(yè)務(wù)發(fā)展特點和趨勢，分析離岸外包對美國就業(yè)市場的影響。

美國高科技咨詢機構(gòu)——ForresterResearch的報告稱：“美國服務(wù)經(jīng)濟領(lǐng)域在經(jīng)過了3O多年的持續(xù)擴張后，離岸外包將成為美國從追求發(fā)展速度向追求效率轉(zhuǎn)變的一種催化劑?！?004年6月10日，聯(lián)邦勞工部宣布，2004年第一季度，美國因業(yè)務(wù)外包而損失的就業(yè)機會比例為2．5％。約有2／3的職位流動源自制造業(yè)，在第一季度的失業(yè)者中，制造業(yè)工人占1／4。這是該部門首次對外包所導致的就業(yè)機會損失量做出評估。

外包近來在美國引起的爭議還遠不止這些，究竟是什么原因使美國政府、民眾和媒體對外包產(chǎn)生如此強烈的反應呢?本文嘗試從外包概念的興起，其近年來在美國的發(fā)展特點和趨勢，來分析它對美國就業(yè)市場乃至整個經(jīng)濟的影響。

一、外包概念的興起與離岸外包的發(fā)展

企業(yè)總是根據(jù)市場需求、競爭環(huán)境的變化來調(diào)整其組織的構(gòu)造和邊界。在上個世紀30年代，由福特汽車公司所倡導的“垂直一體化”戰(zhàn)略所帶來的所有權(quán)優(yōu)勢、規(guī)模效應、對供應鏈和市場的控制力，隨著科技和通訊技術(shù)的發(fā)展、顧客需求的多樣化和市場競爭的白熱化而逐漸黯淡。由C．K．Prahalad和GaryHamel于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)的核心競爭力》中第一次提出的“外包”(Outsourcing)概念在過去的l5年間一躍成為最有代表性的企業(yè)經(jīng)營趨勢。

所謂“外包”，指的是在內(nèi)部資源有限的情況下，企業(yè)專注于其核心業(yè)務(wù)，并借助企業(yè)外部的專業(yè)機構(gòu)的資源完成企業(yè)內(nèi)部非核心的、次要的或輔的功能或業(yè)務(wù)，以達到降低成本，提高效率，提升企業(yè)核心競爭力的一種經(jīng)營方式。其實質(zhì)在于強調(diào)企業(yè)必須把有限的資源集中在有助于培育企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)上，而把那些不具有比較優(yōu)勢的業(yè)務(wù)交給外部專業(yè)的服務(wù)供應商，獲得成本和效率優(yōu)勢。

作為一種經(jīng)營手段，外包的歷史可追溯到200年前，但它在80年代開始才得以廣泛應用，并從無價值增值的輔助(如清潔、保安、餐飲供應)，發(fā)展到關(guān)鍵的支持和增值(如人力資源管理、審計IT技術(shù)、制造、營銷、物流)，甚至延伸至研究與開發(fā)等領(lǐng)域。

伴隨著更經(jīng)濟的運輸方式的出現(xiàn)，信息科技的高速發(fā)展和通訊技術(shù)的變革，企業(yè)信息傳遞的成本降低，效率和質(zhì)量得以顯著提高，外部交易成本的降低使得在此之上建立的企業(yè)組織形式可以更加靈活地在市場和企業(yè)自身，在網(wǎng)絡(luò)和一體化組織之間進行選擇，從而使跨國界的離岸外包成為可能。

二、美國外包業(yè)務(wù)發(fā)展的特點和趨勢

就規(guī)模而言，外包從一種企業(yè)控制成本的手段，發(fā)展成為一種普遍的業(yè)務(wù)模式只不過經(jīng)歷了短短二十幾年的時間。鄧百氏公司在(《1998年全球業(yè)務(wù)外包研究報告中稱：相比1997年23％的升幅，l998年全球年營業(yè)額5000萬美元以上的公司中，業(yè)務(wù)外包的支出上升了27％，1998年全球業(yè)務(wù)外包的總支出增加至2350億美元。米切爾·F·卡伯特聯(lián)合有限公司于2002年6月發(fā)表的《2002年全球外包市場》的調(diào)查報告中指出，2001年全球企業(yè)對14．8％的日常運營業(yè)務(wù)進行了外包；全球外包業(yè)務(wù)正在以每年l9．6％的速度增長，美國占到了全球外包市場的2／3，其特點和趨勢表現(xiàn)為：

1．大公司首當其沖。中小企業(yè)緊隨其后從主體而言，外包已經(jīng)成為眾多企業(yè)，特別是跨國公司，取得競爭優(yōu)勢、配合全球化資源配置而采取的經(jīng)營戰(zhàn)略。外包市場的2／3由大公司消費構(gòu)成，1996年，美國年銷售額5000萬美元以上的大公司中有25％選擇了外包。2000年，年銷售額l000～5000萬美元的中小企業(yè)也很快加入到外包行列，選擇外包的中小企業(yè)數(shù)量與1999年相比增長了約25％。外包不是企業(yè)能力弱的標志，相反，它為中小企業(yè)創(chuàng)造機遇，使其得以利用外包商在某一方面的專業(yè)化優(yōu)勢和規(guī)模效應，配合發(fā)揮自身的核心競爭力。位于美國中西部的IT企業(yè)就早大公司一步，率先將部分業(yè)務(wù)外包至印度。

2．離岸外包服務(wù)的領(lǐng)域不斷拓展從外包活動實施的地域而言，當今的信息技術(shù)環(huán)境最大限度地拓展了企業(yè)尋求最佳外部資源的可能性，外包突破國界、地域的限制從本土擴展到海外，尤其是發(fā)展中國家。據(jù)美國葛特納機構(gòu)的估計，2004年，有超過80％的美國企業(yè)考慮離岸外包美國的IT工作，其中40％的美國企業(yè)將完成某些類型的外包，或者從非美國本土的服務(wù)供應商那里獲得IT服務(wù)。

在制造業(yè)，離岸外包已經(jīng)從單純的勞動密集型產(chǎn)品(如手工制品、紡織品、輕工和化工產(chǎn)品)，發(fā)展到技術(shù)密集型的工業(yè)制成品(如汽車、飛機的重要零部件)。離岸外包逐漸向價值鏈的上、下游拓展。為了節(jié)約研發(fā)成本，規(guī)避研發(fā)風險，處于價值鏈前端的研究與開發(fā)方面的技術(shù)離岸外包逐漸興起。據(jù)美國EIU(TheEconomicIntelligenceUnit)1993年對50多家世界級大企業(yè)的調(diào)查報告顯示：大多數(shù)企業(yè)承認，它們在90年代，接近或超過一半的技術(shù)競爭力來源于企業(yè)外部。外包的技術(shù)也從企業(yè)的非核心技術(shù)、容易購買的成熟技術(shù)、標準化技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q定企業(yè)未來技術(shù)競爭優(yōu)勢的研發(fā)項目外包。另外，歐美很多企業(yè)將客戶服務(wù)中心或售后服務(wù)的電話支持系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到了印度，又創(chuàng)造了售后服務(wù)外包的可能性，如AT＆T就將電話交換中心搬到了印度。

三、離岸外包對美國就業(yè)市場的效應分析

在紐約大學經(jīng)濟學教授愛德華·沃爾夫和另外兩位經(jīng)濟學家合作的《減員在美國：現(xiàn)實、起源和后果》中歸納了20世紀90年代美國的就業(yè)市場：減員不是什么新鮮事，而新創(chuàng)造的職位數(shù)目長期而言遠遠高于失去的舊職位數(shù)目。據(jù)統(tǒng)計，在20世紀90年代，美國新創(chuàng)造的職位達到2400萬個，同期失去的舊職位只有800萬個。外包所引發(fā)的美國就業(yè)機會流失，特別是近來由高技術(shù)和服務(wù)為主的外包所導致的情況與90年代相比存在顯著的差異。

首先，雖然長期而言新創(chuàng)造的職位仍將遠遠超過失去的舊職位，然而短期來看，外包在過去幾年新創(chuàng)造的職位并不比失去的舊職位多多少。按照美國經(jīng)濟研究機構(gòu)的估算，2001年l1月，美國經(jīng)濟應開始由低谷回升，而到2003年底，就業(yè)機會卻減少了大約70多萬個，形成了與90年代高增長、高就業(yè)率相對應的“失業(yè)型復蘇”。而且，由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級，失去崗位的員工為了適應新的工作所需要的技能和知識更為復雜，其間所經(jīng)歷的過渡期必然更為困難。

其次，外包為美國創(chuàng)造了新的工作機會。必須指出的是，即便是美國信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)員工也從外包中獲得了利益。制造電器和電子產(chǎn)品的德國西門子公司在美國雇傭了6.5萬名員工。僅在新澤西州，索尼公司就雇傭了2000人。全球主要圖像公司之一、比利時的AgfaGevaert集團也在美國雇傭了5000人。西班牙TerraLycos公司也在美國雇傭了4l8人，這僅僅是一些例子。擁有微軟、IBM等美國IT大廠會員的美國信息技術(shù)協(xié)會在最新的報告中指出，公司業(yè)務(wù)外包可以降低成本、增加利潤，因此能創(chuàng)造出更多的工作機會。報告說，去年美國凈增加了9萬份工作。報告預測，到2008年，公司通過業(yè)務(wù)外包將在美國創(chuàng)造出317000份新的工作機會。

第三，白領(lǐng)工作藍領(lǐng)化，美國知識型服務(wù)崗位向具有智力勞動力成本優(yōu)勢的國家轉(zhuǎn)移已成定局。加州大學伯克利分校最近的調(diào)查表明，占全美白領(lǐng)工作l1％的大約140萬個工作機會，面臨“外包”的威脅。那些無需與客戶進行面對面交流且與信息密切相關(guān)的工作首當其沖，像電腦編程、軟件開發(fā)、醫(yī)囑轉(zhuǎn)錄、會計和稅務(wù)、技術(shù)、建筑繪圖、初級法律和投資研究、保險索賠處理等。同樣的工作，一個中國工程師每月工資大約為500美，印度為700美元，美國則是4000美元。勞動力成本優(yōu)勢和勞動力素質(zhì)的結(jié)合，使得美國外包至發(fā)展中國家的工作機會，從制造業(yè)向技術(shù)含量提高的軟件設(shè)計和售后服務(wù)發(fā)展。雖然勞動力成本同美國達到同一水平的時間可能比預期的要短，但外包使美國以較低的成本獲得國際人力資源已經(jīng)是不爭的事實。

第四，外包帶來的崗位流失，從本質(zhì)上必須依靠自身優(yōu)勢，通過創(chuàng)新制造出新的就業(yè)機會來解決。ForresterResearch最近的報告預言，在外國設(shè)有分公司的美國高科技企業(yè)雇用的外國工作人員將從目前的40萬人增加到2015年的330萬人。而在未來的12年中，美國的高科技公司將把300多萬個工作遷移到其他國家去，其中包括中國、印度和菲律賓。另一家咨詢機構(gòu)加特納資訊科技服務(wù)公司的資料表明，300萬個工作機會占全美工作機會的2％。分析人士指出，這些工作機會一旦被外包到國外，幾乎再也不可能回到美國國內(nèi)。多余勞動力轉(zhuǎn)向相應的高增長行業(yè)的難度也增加了。因此，通過再培訓等方式的繼續(xù)教育，幫助失業(yè)人員再就業(yè)的同時，必須利用美國企業(yè)的優(yōu)勢制造新的就業(yè)機會。70年代制造業(yè)大舉向國外轉(zhuǎn)移引發(fā)的反對聲浪，就是通過新興的高科技產(chǎn)業(yè)帶來的新的就業(yè)機會化解的。用同樣的方法，也可以補償現(xiàn)在在高端制造業(yè)和軟件開發(fā)業(yè)務(wù)上流失的工作機會。需要指出的是，據(jù)美國商務(wù)部門統(tǒng)計，目前美國信息技術(shù)人才短缺34．6萬名，到2008年，缺口還會擴大到130萬名。盡管美國大學畢業(yè)生逐年增加，但每年畢業(yè)的有充分勞動技能的工人還是不足，應當引起美國教育系統(tǒng)的反思。

第9篇：業(yè)務(wù)外包論文范文

關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)外包企業(yè)績效綜述

外包是將原本在組織內(nèi)部完成的功能/職能交由外部組織完成的行為。二十世紀九十年代以來,隨著科學技術(shù)與信息技術(shù)的飛速發(fā)展,社會分工日益細化,外包在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展,逐步成為新形勢下企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要戰(zhàn)略手段之一。然而,關(guān)于外包戰(zhàn)略研究的核心問題“外包對于企業(yè)績效的影響”卻一直未能取得一致的研究結(jié)論。本文試圖通過對現(xiàn)有文獻的梳理,找到現(xiàn)有研究存在的不足,為未來進一步探討該問題提供一定的研究思路。

理論界關(guān)于外包對于企業(yè)績效影響的研究主要分為兩大類,一類聚焦于探討影響外包效果的因素,包括外包業(yè)務(wù)的資產(chǎn)專用性、供應商的數(shù)量和討價還價能力、與供應商之間的合作伙伴關(guān)系等等;另一類則聚焦于探討外包戰(zhàn)略與企業(yè)績效之間的關(guān)系。下面我們結(jié)合外包研究的理論基礎(chǔ)――交易成本理論(Transaction Cost Economics, TCE)和資源基礎(chǔ)理論(Resource Based View, RBV)對該問題的研究現(xiàn)狀進行詳細的梳理。

1、業(yè)務(wù)外包的理論基礎(chǔ)

交易成本理論是企業(yè)外包決策中應用得最早和最廣泛的基礎(chǔ)理論。根據(jù)該理論,專用性、交易頻率和不確定性是交易的三個主要特征(Williamson,1991)。資產(chǎn)專用性越低,意味著需要與交易合作伙伴交換的信息越少,制定完備合同越容易,交易成本越低,且交易合作伙伴能夠歸攏需求并利用規(guī)模經(jīng)濟降低生產(chǎn)成本。此時,如果交易頻率高且是標準化的產(chǎn)品,則市場化的治理機制――采購將是較好的選擇;而如果交易頻率低且不是標準化的產(chǎn)品,則混合形式的治理機制――外包則是較好的選擇。對于那些資產(chǎn)專用性高的業(yè)務(wù)活動,由于在交易的前、中、后期都需要與合作伙伴交換大量信息,交易成本很高,且對于交易合作伙伴來說通常只有較少的客戶,不太可能形成規(guī)模效應,從而無法降低生產(chǎn)成本,因此,科層治理――內(nèi)制將是較好的選擇。在高度不確定性的環(huán)境中,合同通常是不完備的,交易成本將很高,且通常很難與供應商達成可接受的一致意見,因此科層治理是較好的選擇;而在環(huán)境不確定性低的情況下,則需根據(jù)資產(chǎn)專用性等其他因素來制定內(nèi)制、外包、還是采購的決策。

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展以及企業(yè)間競爭的加劇,核心能力對于企業(yè)的發(fā)展變得越來越重要,資源基礎(chǔ)理論逐漸取代交易成本理論成為外包研究中的主流理論。資源基礎(chǔ)理論認為,企業(yè)的資源和能力是異質(zhì)的(Peteraf, 1993),異質(zhì)的資源和能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。根據(jù)資源基礎(chǔ)理論,每個企業(yè)各有所長,沒有企業(yè)能夠精通所有的業(yè)務(wù)。為了獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢,企業(yè)必須有效地分配自身資源,將其聚焦于核心能力,而將非核心業(yè)務(wù)外包給市場上在領(lǐng)域更有優(yōu)勢的企業(yè),從而提高核心競爭力并進而提高企業(yè)績效(Collis,1991; Reve,1990)。

交易成本理論與資源基礎(chǔ)理論對外包的分析比較見表1。

資料來源:Tomas F. Espino-Rodriguez, Victor Padron-Robaina, A Review of Outsourcing from the Resource-based view of the Firm. International Journal of Management Review,2006,8,1:49-70.

由上表可以看出,基于交易成本理論的外包研究存在以下局限:(1)聚焦于交易成本而忽視了其他因素的影響,如企業(yè)現(xiàn)有交易組合和現(xiàn)有能力。(2)交易成本理論的前提是“所有的治理結(jié)構(gòu)主要是為了減少潛在的機會主義”,而外包實踐卻并不支持這一前提。根據(jù)交易成本理論,如果交易專用投資高,則企業(yè)應選擇科層治理,即開發(fā)內(nèi)部能力或者并購一個擁有該能力的組織。然而事實上,追求這二者中的任何一種治理選擇都可能非常昂貴。而且就重要的交易而言,企業(yè)可能沒有選擇,即使存在機會主義,也只能追求其他形式的治理機制(Barney, 1999)。(3)主要關(guān)注單個交易并以此為分析單位,無法解釋外包帶來的組織間合作。資源基礎(chǔ)理論則對這些不足做了一定的補充。資源基礎(chǔ)理論從企業(yè)內(nèi)部的資源和能力角度來分析企業(yè)的外包決策,彌補了交易成本理論對企業(yè)自身能力的忽視;另一方面,根據(jù)資源基礎(chǔ)理論,合作使組織在資源受限的情況下能夠取得互補能力,所以盡管存在高的資產(chǎn)專用性,有資源約束的企業(yè)仍然可能會選擇合作。事實上,源基礎(chǔ)理論與交易成本理論是分別從不同角度來分析外包決策,并不互相排斥,而是可以得到很好的融和。首先,交易成本理論和資源基礎(chǔ)理論在分析外包決策時是互補的,這種互補特性基于以下假設(shè):專用資產(chǎn)和獨特的能力擁有相似的特征――不易交易或模仿(Peteraf,1993)。例如,當企業(yè)擁有需要的資源去開發(fā)一項難以模仿的能力,則機會主義的潛力很高,則該活動應該內(nèi)部化。其次,在解釋外包合作關(guān)系時,兩種理論的結(jié)合也比單獨運用其中的任何一種理論要有效得多(Gray & Wood,1991)。運用交易成本理論可以通過交易分析了解有效治理的作用,將企業(yè)理解為組織的經(jīng)濟行為機構(gòu)。而運用資源基礎(chǔ)理論則可通過資源分析找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2、影響外包效果的因素研究

基于上述理論,眾多學者對影響外包成功的因素進行了實證研究。Murray et al.(1995)研究表明,資源專用性高時,自制比外包能取得更好的市場和財務(wù)表現(xiàn);產(chǎn)品和過程創(chuàng)新程度提高時,外包與組織財務(wù)績效負相關(guān),而交易頻率和供應商的討價還價能力則對企業(yè)財務(wù)績效無顯著影響。Poppo & Zenger(1998)研究表明,業(yè)務(wù)的資源專用性越高,外包績效越低;業(yè)務(wù)產(chǎn)出測量越困難,外包績效越低;技術(shù)組合幅度越大,外包績效越高。而徐綺憶(1999)則研究表明,外包業(yè)務(wù)的資產(chǎn)專用性越高,外包的績效越高;外包業(yè)務(wù)的不確定性越高,外包合約越不完善,外包績效越低;供應商的商譽越佳,企業(yè)與供應商之間的伙伴品質(zhì)越好,外包的績效越好。Marshall et.al.(2007)對英國三大電信企業(yè)的案例研究表明,企業(yè)與供應商之間的合作關(guān)系越好,外包成功的可能性越大。Lee et.al.(2008)對韓國企業(yè)的信息技術(shù)外包研究表明,與供應商之間的相互信任對于知識共享和外包成功非常重要,并且受到外包初期對相互之間初始印象的影響。Winkler et al.(2008)對德國――印度應用開發(fā)項目外包的案例研究表明,文化差異,包括權(quán)力距離、信息系統(tǒng)設(shè)計者價值、積極的工作態(tài)度等對供應商關(guān)系質(zhì)量有關(guān)鍵影響,并進而影響離岸外包的成功。

3、業(yè)務(wù)外包與企業(yè)績效的關(guān)系研究

為了明晰外包戰(zhàn)略對于企業(yè)績效的影響,已有大量學者在交易成本理論和資源基礎(chǔ)理論的支撐下對這一問題進行了實證研究,然而研究結(jié)論卻大相徑庭。

Gilley & Rasheed(2000)研究發(fā)現(xiàn),核心業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)的外包強度對企業(yè)總體績效均無顯著影響。Mol et al.(2005)對荷蘭制造企業(yè)的研究表明,國際外包對于企業(yè)績效沒有顯著影響,國際外包是在更低的生產(chǎn)成本和更低的交易成本之間的一種平衡行為。李靜(2006)研究認為,外包與企業(yè)的財務(wù)績效、利益績效之間沒有顯著相關(guān)性,但是外包可以通過影響企業(yè)的某幾種競爭能力來間接影響企業(yè)的財務(wù)和利益績效。Lars Bengtsson et al.(2009)對瑞典工廠的大規(guī)模調(diào)查研究表明,制造外包對工廠的運作績效無顯著影響。

Tomas F Espino-Rodriguez(2005)對西班牙酒店的外包研究表明外包對于企業(yè)的財務(wù)績效有正面影響。鄭真(2007)則研究表明外包強度與企業(yè)財務(wù)績效、創(chuàng)新績效、經(jīng)營績效均顯著正相關(guān),企業(yè)的核心競爭能力、成本控制能力、企業(yè)靈活性在外包強度和企業(yè)績效間起中介作用。而Satyendra Singh(2009)對印度本土和在印度的外資企業(yè)所進行的外包研究表明,市場導向和外包都有助于企業(yè)能力的培養(yǎng),而外包還有助于企業(yè)績效的提高,低風險市場導向和高風險外包的企業(yè)績效較高。

Leachman et al.(2005)和Dabhilkar & Bengtsson(2008)研究發(fā)現(xiàn),外包對企業(yè)績效有負面影響。Carmen Weigelt(2009)研究表明,對外包依賴的增加會降低企業(yè)干中學、內(nèi)部投資和隱性知識的應用,從而破壞企業(yè)的整合能力和市場績效。

另外,Gilley & Rasheed(2000)還考察了企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境動態(tài)性的調(diào)節(jié)作用,李志奇(2004)則考察了技術(shù)創(chuàng)新能力的調(diào)節(jié)作用。Gilley & Rasheed(2000)、李志奇(2004)、李靜(2006)、鄭真(2007)通過外包強度(外包業(yè)務(wù)數(shù)量占全部業(yè)務(wù)數(shù)量的百分比*針對每一項被外包出去的業(yè)務(wù),其外包出去的業(yè)務(wù)量平均占該業(yè)務(wù)總業(yè)務(wù)量的百分比)來度量外包戰(zhàn)略,其它研究者則主要通過采購成本/制造成本或采購變化成本/制造成本來度量外包戰(zhàn)略。

4、現(xiàn)有研究存在的不足及未來可以進一步研究的方向

從上述文獻綜述可以看出,目前關(guān)于外包對于企業(yè)績效影響的研究存在以下問題:1.對第一類問題和第二類問題的研究存在一定地脫節(jié),在研究外包與企業(yè)績效間關(guān)系時未能充分考慮影響外包效果的各因素的作用。由第一類問題的研究結(jié)果我們看到,交易的資產(chǎn)專用性和與供應商之間的伙伴關(guān)系是影響外包效果的兩個重要因素。在第二類問題的研究中通過對核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的劃分,將交易的資產(chǎn)專用性程度納入了考察范圍,但與供應商之間的伙伴關(guān)系卻未能得到體現(xiàn)。2.對外包戰(zhàn)略的度量過于簡單,未能充分體現(xiàn)外包戰(zhàn)略的內(nèi)涵。顯然,外包并不是一個簡單的關(guān)于應該外包多少業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略,更是一個關(guān)于如何構(gòu)建與供應商之間合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略,因此僅通過外包的數(shù)量來度量外包戰(zhàn)略是不夠充分的,這也可能是導致該問題無法得出一致結(jié)論的一個原因。3.由于根據(jù)現(xiàn)有理論基礎(chǔ)無法對該問題得出一致的研究結(jié)論,在一定程度上說明需要補充新的理論來完善該研究。

因此,綜合上述問題,未來可以考慮將關(guān)系觀納入外包戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。關(guān)系觀告訴我們,企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源不僅僅存在于企業(yè)內(nèi)部擁有的資源,還來源于企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系。大多數(shù)企業(yè)的外包實踐表明,外包戰(zhàn)略對于企業(yè)績效是有積極促進作用的,而這種促進作用不僅僅來源于通過對內(nèi)部業(yè)務(wù)的有效治理而降低成本,更來源于對外部資源的有效運用,尤其是與外包合作伙伴之間的有效合作所帶來的新的競爭優(yōu)勢的作用。因此,未來可根據(jù)關(guān)系觀重新審視外包戰(zhàn)略的內(nèi)涵,將與供應商之間的伙伴關(guān)系戰(zhàn)略納入到對外包戰(zhàn)略的度量中來,從而將第一類問題和第二類問題的研究有機地結(jié)合起來。

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