強化企業(yè)全面預算管理的研究
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摘要：不斷完善的市場經濟制度、日趨激烈的行業(yè)競爭，對企業(yè)經營管理提出了全新的、更高的要求。全面預算管理作為一套戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化的現代企業(yè)管理模式，能夠改善企業(yè)治理結構，有效整合企業(yè)資金流、業(yè)務流、物流等信息，最終實現企業(yè)資源配置的優(yōu)化，積極推動經營戰(zhàn)略的實施。本文整理了全面預算管理的概念、模式、重要意義等相關內容，提出企業(yè)構建全面預算管理的措施和建議。
關鍵詞：公司；全面預算管理；措施；建議
一、全面預算管理概述
全面預算管理是指企業(yè)以提高企業(yè)價值為出發(fā)點，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，借助企業(yè)財務管理工具，對企業(yè)一切經濟活動進行總體安排、籌劃，以實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、培養(yǎng)企業(yè)市場競爭力的一種企業(yè)管理機制。全面預算管理的主要內容為預算策劃、預算編制、預算執(zhí)行、預算控制及預算考評。全面預算管理是協(xié)調企業(yè)經營的工具、控制企業(yè)行為的標準、管理業(yè)績考核的依據，是推動企業(yè)管理規(guī)范化、科學化的重要工具和基礎。全面預算管理強調全員參與、全程控制、預算金額的總體性，即預算管理需要全員參與、全程覆蓋。全面預算管理的模式分別有以銷售預算、利潤預算、成本預算、資本預算及現金流為核心的預算管理模式。以銷售預算為核心的預算管理模式下，預算編制以銷售額為起點，并以銷售收入作為主要考核指標；以利潤預算為中心的預算管理模式下，預算編制以企業(yè)利潤為核心，預算的起點和考核均以利潤為主導指標；以成本預算為核心的預算模式，成本預算是預算編制的起點，預算管理以成本控制為重心，并將成本作為主導考核指標；資本預算模式以資本為預算編制起點，以投資回報率為主要考核指標；現金流預算模式以現金流為預算起點，并按照收付實現制為原則來反映企業(yè)經濟活動。
全面預算管理是一套較為成熟的現代企業(yè)管理工具，然而由于企業(yè)實施全面預算管理過程中存在的問題和不足，導致該套成熟的管理體系未能達到預期效果。全面預算管理存在的典型問題及不足有：預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，企業(yè)預算管理過于關注短期經營指標，而不是長期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況；預算與企業(yè)活動脫節(jié)，預算編制缺乏科學性、可行性及靈活性；預算考核與預算管理脫節(jié)，預算執(zhí)行管理缺乏約束力及配套激勵機制。針對以上預算管理的問題及不足，本文提出強化企業(yè)全面管理的措施和建議。
（一）建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、平衡計分卡為依據、作業(yè)為基礎的全面預算管理模式
將企業(yè)戰(zhàn)略作為預算管理的導向。企業(yè)戰(zhàn)略作為指導企業(yè)經營發(fā)展的最高規(guī)劃，能夠有效明確企業(yè)未來價值、統(tǒng)一管理理念，并根據企業(yè)所處行業(yè)、資源條件、競爭能力選擇適合企業(yè)發(fā)展的路徑，從中長期實現企業(yè)生產資源的優(yōu)化配置，培養(yǎng)并提高企業(yè)競爭力。明確企業(yè)戰(zhàn)略作為全面預算管理的導向，對于企業(yè)經營發(fā)展具有積極意義：第一，加強了企業(yè)日常經營活動與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系；第二，統(tǒng)一的管理理念、經營目標，配合全員參與、全過程的預算管理體系，能夠有效提高企業(yè)各部門間的協(xié)調運作能力；第三，從企業(yè)戰(zhàn)略高度，實現企業(yè)資源配置的進一步優(yōu)化。以平衡計分卡作為全面預算管理的依據，以作業(yè)量作為基礎。企業(yè)戰(zhàn)略一般具有較高的概括性，而預算管理要以具體、量化的指標作為依據，故此，平衡計分卡成為連接企業(yè)戰(zhàn)略和預算管理的中間紐帶。通過平衡計分卡將企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標具體化、量化，并將該具體化、量化的指標納入全面預算管理的評價指標體系。作業(yè)基礎預算以作業(yè)管理作為基礎，并以擴大企業(yè)價值為目的。全面預算管理以作業(yè)量為基礎，能夠根據企業(yè)戰(zhàn)略的實施進度預估每一階段的作業(yè)量，并據此確定各階段的業(yè)務成本費用，這對實施有效的預算控制和績效評價提供了重要的參考。
（二）建立、健全企業(yè)全面預算管理組織體系
構建職責明確、運行高效的全面預算管理組織體系。預算組織分為預算管理組織和預算執(zhí)行組織兩種類型。預算管理組織負責預算的編制、審批、調整和考評，預算執(zhí)行組織是負責預算執(zhí)行的責任主體。預算管理組織主要有：企業(yè)總部設置的預算管理委員會，負責全面預算的統(tǒng)籌管理；預算管理委員會下設的預算管理辦公室，主要負責企業(yè)總體預算的編制。預算執(zhí)行組織主要為企業(yè)各職能部門、業(yè)務單位組成的預算小組，具體可分為經營中心、資金中心、投資中心、成本中心和利潤中心，具體負責本部門業(yè)務范圍的預算編制及執(zhí)行。
（三）強化預算編制，提高預算編制的科學性、可行性
遵循“戰(zhàn)略-具體目標（平衡計分卡指標）-行動方案-預算”的路徑、“自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則進行預算編制。首先，利用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略量化為年度預算，從企業(yè)客戶、學習成長、內部流程及財務四個維度篩選考慮影響企業(yè)經營的重要因素，將企業(yè)長期指標、短期指標、財務數據及非財務數據進行整合。其次，利用作業(yè)分析法編制企業(yè)基礎預算。作業(yè)分析法按照“產品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源”的邏輯進行基礎預算編制。通過平衡計分卡將戰(zhàn)略目標細化、具體化后，可按照戰(zhàn)略規(guī)劃進行作業(yè)分析，分析.評價并優(yōu)化作業(yè)環(huán)節(jié)，進而根據作業(yè)分析結果分配企業(yè)資源。
（四）重視預算執(zhí)行管理，強化預算執(zhí)行的“硬約束”
1.對預算指標進行層層分解，將預算執(zhí)行責任落實到具體崗位及個人，明確預算執(zhí)行的經濟責任主體?？茖W、合理的預算編制并不能保證預算的“硬約束”，還要對預算指標、目標進行層層分解、下達以及具體講解，通過嚴格執(zhí)行預算編制，實現資源配置的優(yōu)化、經濟效益的擴大、企業(yè)戰(zhàn)略目標的推進。建立預算執(zhí)行責任制度，將年度預算細分為季度和月度指標，將預算指標落實到每個崗位，形成全員參與、全程覆蓋的預算執(zhí)行體系。2.加強預算執(zhí)行的實時監(jiān)控，建立預算分析制度。企業(yè)應定期對預算執(zhí)行情況進行分析、研究，全面掌握預算執(zhí)行情況，及時糾正預算執(zhí)行中的偏差。預算管理組織應高度重視預算執(zhí)行情況，并及充分收集關于行業(yè)政策、行業(yè)市場、產業(yè)技術、企業(yè)財務及經營狀況等信息，深入分析預算執(zhí)行單位的現狀、業(yè)務發(fā)展走向及影響預算執(zhí)行的潛在因素。及時分析預算執(zhí)行偏差現象，提出相應的糾正措施報送預算管理委員會審批。3.建立完善、規(guī)范的預算調整流程及制度，科學、合理調整預算。當企業(yè)經營的內、外部環(huán)境發(fā)生重大變化，預算方案有必要進行調整時，預算執(zhí)行單位應及時向上級預算管理部門反映，并提出預算調整申請，然后由預算責任主體向預算管理辦公室提出預算調整申請，預算管理辦公室負責申請的審議、批準，并上報預算管理委員會審批。
（五）完善預算考核激勵制度
采用平衡計分卡對企業(yè)全面預算管理進行績效考核，構建科學、合理、公正、透明的預算管理績效考核機制。結合企業(yè)的財務指標和非財務指標，對預算管理的各項活動進行動態(tài)衡量，考核其預算管理的完成程度。利用平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個方面對企業(yè)全面預算管理進行考核評價，財務方面的指標主要有營業(yè)收入、利潤、現金流、資本報酬率等，客戶方面應注重市場份額、客戶滿意度、客戶保持率等指標的考核，內部流程則以循環(huán)時間、質量和成本為主要指標，學習和成長方面的考核評價以技術、能力提升為主要指標。預算考評旨在通過將預算考評結果作為制定員工工資福利的依據，實現預算的激勵和約束作用。因此，預算考評激勵機制應遵循分級考核、定性與定量、一致性、時效性的原則。
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作者:張立元 單位:山東康盛醫(yī)療器械有限公司