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第1篇：銀行考核方案范文

各部室、二級支行、分理處：

支行黨委經(jīng)研究決定，采取述職考核的方式，每年對中層干部實行動態(tài)調(diào)整。要求現(xiàn)有中層干部一律參加述職，且每年按10%的比例建立動態(tài)調(diào)整機制（全行整體業(yè)績向好時除外）。從即日起，對于調(diào)整離開中層干部崗位的人員，不再出臺有關(guān)政策，真正從體制上打通干部能上能下的通道，進(jìn)一步在全行旗幟鮮明地倡導(dǎo)“在什么樣的崗位，就盡什么樣的責(zé)任，盡什么樣的責(zé)任，就得什么樣的回報”的用人理念。

一、考核對象

全行現(xiàn)任職干部

二、考核類別

干部考核原則上按現(xiàn)職崗位確定類別，即單位負(fù)責(zé)人、副職2個類別。

三、考核方式

采用述職方式進(jìn)行。包括群眾評議、業(yè)績公示、集中述職、民主測評、黨委合議和崗位聘任等內(nèi)容。

（一）群眾評議：由人事部門組織，參加打分人員為本單位干部、員工，以“背靠背”方式測評。

（二）業(yè)績公示：公示各單位__年1-12月存款和中間業(yè)務(wù)收入的計劃完成率，__年元月至3月存款和中間業(yè)務(wù)收入的計劃完成率（經(jīng)營數(shù)字中剔除支行公共資源部分）。

（三）集中述職：__年12月10日上午8：30支行會議室召開述職演講大會，演講報告內(nèi)容：一是介紹本人的簡歷；二是重點介紹本人__年至__年12月的主要工作及業(yè)績表現(xiàn)；三是本人對自身今后崗位意向及工作打算。演講時間不超過8分鐘。演講順序為先正職（包括副職牽頭）后副職，分別按姓氏筆劃決定。

（四）民主測評：中層干部的民主測評和考核重點。一是要重點考察述職人員自身去年和今年一季度的主要業(yè)績；二是要重點考察述職人員自身在考核期的工作表現(xiàn)；三是重點考察述職人員工作的潛力。填寫《武昌支行干部崗位測評表》，進(jìn)行民主測評。按中層干部、員工代表二個層次收集，民主測評分別按50：50權(quán)重折算匯總。

（五）計算考核結(jié)果，由監(jiān)察小組計算分值，將考核結(jié)果向支行黨委匯報。群眾評議和民主測評結(jié)果作為支行黨委對干部考核評價及任用的重要依據(jù)。

（六）黨委合議決定擬聘人選及崗位。由支行黨委根據(jù)支行崗位編制實際和中層干部自身業(yè)績和特點，集體討論決定擬聘人員的升聘、緩聘、解聘及崗位去向。

（七）崗位聘任：本次干部述職考核調(diào)整立足于大穩(wěn)定小調(diào)整，主要導(dǎo)向是促進(jìn)干部人才資源的合理流動，打通干部上下機制。

四、考核計算方法

集中述職測評得分=干部打分×50%+部分員工打分×50%

五、考核評價

（一）優(yōu)秀為集中述職測評得分在85分以上（含85分），且分管戰(zhàn)線未發(fā)生經(jīng)濟、刑事案件或責(zé)任事故。

（二）稱職為集中述職測評得分在75分以上（含75分），且分管戰(zhàn)線未發(fā)生經(jīng)濟、刑事案件或責(zé)任事故。

（三）基本稱職為集中述職測評得分在65分以上（含65分），且分管戰(zhàn)線未發(fā)生經(jīng)濟、刑事案件或責(zé)任事故。

（四）不稱職為集中述職測評得分在65分以下，或分管戰(zhàn)線未發(fā)生經(jīng)濟、刑事案件。

六、組織領(lǐng)導(dǎo)

（一）為確?？己斯ぷ髻|(zhì)量，使考核工作有計劃、有步驟的實施，支行成立中層干部述職考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組。組長：劉林濤，副組長：劉曉琴、王錦華、程猛，成員由綜合部、個金部、公司部、財運部組成，綜合部負(fù)責(zé)具體工作。

（二）參加群眾評議打分人員：全行在崗員工，均參加打分，實行“一人一票、一票一權(quán)”，中層干部自評、互評，普通員工評中層干部，采取“背靠背”方式填寫《《武昌支行干部崗位測評表》》（附件1）

（三）參加集中述職民主測評人員為全體中層干部和部分員工代表（員工代表按每個部門、網(wǎng)點1人產(chǎn)生）。

七、有關(guān)要求

（一）服從大局、嚴(yán)肅紀(jì)律。中層干部是支行發(fā)展的命脈所在，是寶貴的行政資源，每個干部身上肩負(fù)的是一份責(zé)任，述職人員要切實增強大局意識和黨性意識，自覺地把全局利益至于個人利益之上。參與群眾評議及民主測評人員要正確行使手中的權(quán)利，本著對支行發(fā)展高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，認(rèn)真參與測評，正確行使自身權(quán)益。

（二）各部門負(fù)責(zé)人要及時將支行中層干部的考核通知精神傳達(dá)到本部門每位員工，參加集中述職大會的相關(guān)人員要妥善安排好當(dāng)天的工作，不得請假。

（三）本次干部調(diào)整要求全體干部在積極參與的同時，務(wù)必保證各項工作的有序開展，在干部調(diào)整決定未下達(dá)之前，原崗位干部必須一如既往的做好自己本職工作。

第2篇：銀行考核方案范文

［關(guān)鍵詞］員工敬業(yè)度；績效考核；企業(yè)文化

［中圖分類號］F272［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）24-0083-02

近年來,A銀行服務(wù)功能日趨完備,資金實力明顯增強,管理水平不斷提高,盈利能力穩(wěn)步提升,各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來了許多不利影響,主要表現(xiàn)為：思想觀念更趨多元化,趨利意識更加顯性化,工作運行要求制度化,熱點難點問題更趨多樣化,不少老員工出現(xiàn)了明顯的崗位疲勞。這些問題不斷削弱銀行的競爭能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發(fā)展態(tài)勢,本文從績效考核的角度探討員工敬業(yè)度與A銀行績效考核之間的關(guān)系,通過找到員工敬業(yè)度影響的因素,針對性地提出基于員工敬業(yè)度培育的績效考核方案及保障措施。

1績效考核與員工敬業(yè)度的相關(guān)理論

對于員工敬業(yè)度與績效考核的內(nèi)涵研究以蓋洛普的敬業(yè)度觀點最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業(yè)實際利潤增長推動股票的增長―可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動實際利潤增長―忠實客戶驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展―在優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮員工所長驅(qū)動員工敬業(yè)度。馬遷,薛文才,余荔從商業(yè)銀行分支機構(gòu)經(jīng)營績效、部門績效、員工績效評價三部分出發(fā),系統(tǒng)地介紹了企業(yè)內(nèi)部績效評價的先進(jìn)理論和目前銀行績效考評的實際做法。傅罡從商業(yè)銀行績效評價的要素、程序、標(biāo)準(zhǔn)、分析工具、測試方法、績效考核步驟等各種評價方法的應(yīng)用和比較以及我國商業(yè)銀行績效評價體系的建立、協(xié)調(diào)和應(yīng)用等,對商業(yè)銀行績效考核進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究。

2員工敬業(yè)度與績效考核的關(guān)系研究

研究結(jié)果表明,薪酬、價值觀和職業(yè)發(fā)展機會最能影響員工的敬業(yè)精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價值,員工對薪酬的滿意度越高,在工作中就會更加敬業(yè)。企業(yè)的文化氛圍以及通過日常工作所傳遞的企業(yè)價值觀,對員工敬業(yè)度的影響作用很大。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,職業(yè)發(fā)展機會是又一個對員工敬業(yè)度有著深刻影響的因素。

績效考核的目標(biāo)是充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,增強企業(yè)組織的運行效率,最終使企業(yè)和員工共同受益。績效考核為企業(yè)實施有效管理提供基礎(chǔ),通過制定合理的薪酬分配和績效考核制度,便于管理者設(shè)計薪酬和進(jìn)行薪酬管理；運用考核結(jié)果為企業(yè)晉升、獎懲、培訓(xùn)等人力資源開發(fā)與管理工作提供參考依據(jù)等。二是促進(jìn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展。通過績效考核的結(jié)果溝通和業(yè)績反饋,發(fā)揮導(dǎo)向功能,幫助員工不斷發(fā)現(xiàn)自身問題,促進(jìn)其提升績效水平和敬業(yè)度,不斷提高企業(yè)的整體效益和競爭力。

3銀行績效考核與員工敬業(yè)度的現(xiàn)狀分析

近年來,盡管A銀行在績效考核方面做了大量的工作,旨在通過績效考核制度改革進(jìn)一步提高員工敬業(yè)度和執(zhí)行力。然而事實是,員工的敬業(yè)程度并沒有因績效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績效考核不足之處及成因,筆者調(diào)查了A銀行員工對當(dāng)前績效考核制度的看法、敬業(yè)度情況及涉及員工敬業(yè)度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業(yè)度與績效考核的狀況。從調(diào)查的結(jié)果分析來看,A銀行績效考核主要需要解決的一些問題包括：基于員工敬業(yè)度的績效考核觀念不強；績效兌現(xiàn)形式存在的不足；績效政策針對性不強；績效考核配套措施不夠等。

4基于員工敬業(yè)度提升的績效考核調(diào)整與設(shè)計

41績效考核方案改進(jìn)的原則和目標(biāo)

績效考核應(yīng)堅持公平公開、客觀公正、注重平衡、分類實施等多方面的原則,重點在績效考核的內(nèi)容和流程中突出提升敬業(yè)度的相關(guān)考核內(nèi)容,從而強化績效考核對員工敬業(yè)度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動績效年薪相結(jié)合的模式；分類實施是指根據(jù)不同崗位、工作性質(zhì)分類制定考核指標(biāo)體系,實行差異化績效考核。重點突出敬業(yè)度相關(guān)影響因素的考核指標(biāo)權(quán)重,涵蓋定性、定量考核指標(biāo),注重指標(biāo)考核對提升敬業(yè)度的實效。

績效考核圍繞“以考核促敬業(yè)、以敬業(yè)促績效”的宗旨調(diào)整實施。通過績效考核調(diào)整了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn),為員工的薪酬決策提供基礎(chǔ)信息,為員工的晉升獎勵提供參考,為人力資源部規(guī)劃提供決策依據(jù),形成員工與銀行共同發(fā)展的良性循環(huán)。

42調(diào)整和設(shè)計的具體內(nèi)容

一是完善指標(biāo)體系。針對目前考核的內(nèi)容針對性不強、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。在考核指標(biāo)中滲透體現(xiàn)員工敬業(yè)度的內(nèi)容和權(quán)重。二是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。員工實行崗位績效工資制,薪酬結(jié)構(gòu)為“崗位工資+績效工資+行長特別獎勵”。崗位工資體現(xiàn)工資的保障職能,績效工資體現(xiàn)工資的激勵功能,主要包括業(yè)務(wù)指標(biāo)、素質(zhì)指標(biāo)、態(tài)度(重點是敬業(yè)度)等指標(biāo)。行長特別獎勵根據(jù)員工年度考核等次確定。三是完善考核內(nèi)容。主要指標(biāo)由工作業(yè)績考核、個人素質(zhì)測評、工作(團(tuán)隊)敬業(yè)度測評三部分組成,突出部門員工體現(xiàn)的敬業(yè)程度。工作業(yè)績考核主要考核目標(biāo)任務(wù)完成情況,個人綜合測評系統(tǒng)主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協(xié)調(diào)、專業(yè)能力等。團(tuán)隊敬業(yè)度表現(xiàn)測評由部門全體員工的個人敬業(yè)度表現(xiàn)測評得分平均值確定。四是豐富激勵形式。主要是改變以往單純的工資激勵方式,通過職務(wù)晉升、表彰激勵、榜樣激勵等形式區(qū)別對待。

43績效考核流程與實施步驟

根據(jù)前期反映的績效溝通不足的問題,與過去的考核流程比較,再設(shè)置考核結(jié)果反饋流程和申訴流程,增加針對員工績效考核問題的輔導(dǎo)支持環(huán)節(jié)。通過績效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關(guān)系,員工績效會大幅度提高。

5基于員工敬業(yè)度提升的實施保障措施

實施A銀行績效考核方案調(diào)整的保障措施,一是增強對員工敬業(yè)度培育的意識,配套做好員工敬業(yè)度提升的教育宣傳,完善適應(yīng)敬業(yè)需求的績效考核和薪酬分配制度。二是樹立有效的績效管理意識。樹立以考核促管理、以管理促發(fā)展的意識。從體系設(shè)計上確?？冃Э己宿k法緊密結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。三是加強完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機制；完善員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向、員工培訓(xùn)管理以及政策與財力等配套保障措施。

6結(jié)論

通過對A銀行績效考核與員工敬業(yè)度之間的關(guān)系研究,探索一條通過績效考核實現(xiàn)敬業(yè)度提高的路徑,制訂基于敬業(yè)度提升的績效考核方案及保障措施。研究認(rèn)為,A銀行應(yīng)按照平衡績效考核與敬業(yè)度關(guān)系的原則,通過完善指標(biāo)體系(主要是在績效考核項目指標(biāo)中滲透與工作敬業(yè)表現(xiàn)相關(guān)的定性定量指標(biāo)并給予權(quán)重)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、補充考核內(nèi)容和豐富激勵形式等幾方面對現(xiàn)有績效考核方案進(jìn)行調(diào)整設(shè)計,通過合理科學(xué)的績效考核體系調(diào)動員工工作積極性、培養(yǎng)員工敬業(yè)度,提高銀行的績效能力,實現(xiàn)共同進(jìn)步發(fā)展。

當(dāng)然,由于筆者的知識水平有限,對薪酬管理理論的研究和認(rèn)識還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業(yè)度提升的績效考核細(xì)節(jié)方案設(shè)計、如何平衡業(yè)績指標(biāo)和敬業(yè)度表現(xiàn)指標(biāo)在考核中的權(quán)重關(guān)系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實踐中將加強這方面的學(xué)習(xí)和研究。

參考文獻(xiàn):

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［3］王國武培育忠誠員工12金規(guī)［M］.廣東:廣東經(jīng)濟出版社,2006

［4］孫健員工忠誠度的培養(yǎng)［M］.北京:企業(yè)管理出版社,2003

第3篇：銀行考核方案范文

［關(guān)鍵詞］風(fēng)險管理 平行作業(yè) 建議

一、平行作業(yè)的背景由來

自上世紀(jì)90年代初期以來，隨著經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，銀行業(yè)競爭日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場競爭的要求，花旗銀行開始在業(yè)務(wù)單元內(nèi)實行風(fēng)險經(jīng)理、客戶經(jīng)理“平行作業(yè)”，這是“審貸分離”新的表現(xiàn)形式?；ㄆ煦y行的實踐證明，推行平行作業(yè)模式是符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理理念和發(fā)展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業(yè)模式”，經(jīng)過反復(fù)論證，2007年初A銀行正式在對大中型企業(yè)推行平行作業(yè)。

二、A銀行平行作業(yè)模式及信貸管理中的作用

A銀行平行作業(yè)模式，就是指客戶營銷與客戶關(guān)系維護(hù)的經(jīng)營人員和風(fēng)險管理人員，在同一授信業(yè)務(wù)流程中，以客戶為對象，以產(chǎn)品和服務(wù)為載體，通過崗位制約與團(tuán)隊合作來平衡風(fēng)險與回報的授信業(yè)務(wù)運作機制。通過近三年的探索和實踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮了重要作用。

1.實現(xiàn)風(fēng)險控制關(guān)口前移，提高了信貸資產(chǎn)質(zhì)量。通過實行平行作業(yè)，風(fēng)險經(jīng)理在貸前環(huán)節(jié)參與現(xiàn)場調(diào)查、完成項目評估和信用評級；參與授信方案設(shè)計，揭示關(guān)鍵風(fēng)險點并提出風(fēng)險控制建議。在貸中環(huán)節(jié)審核授信審批條件落實情況，防范操作風(fēng)險。在貸后環(huán)節(jié)對貸前揭示的風(fēng)險點或持續(xù)用款條件進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控或風(fēng)險預(yù)警，提高銀行貸后管理能力。平行作業(yè)促使風(fēng)險控制關(guān)口前移，風(fēng)險控制能力得到加強，信貸資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高。

2.較為充分揭示風(fēng)險，提高申報材料質(zhì)量和審批效率。通過實行平行作業(yè)，風(fēng)險經(jīng)理與客戶經(jīng)理從各自獨立的角度，按照共同的風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)，對風(fēng)險回報進(jìn)行把握。較實行平行作業(yè)之前，風(fēng)險揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對性、可行性，減少了反復(fù)補充申報材料的現(xiàn)象，提高了申報材料質(zhì)量和審批效率。

3．有效落實方案審批，實現(xiàn)風(fēng)險持續(xù)監(jiān)控。通過實行平行作業(yè)，在授信業(yè)務(wù)審批后，由風(fēng)險經(jīng)理負(fù)責(zé)審核授信條件落實情況，有效地落實方案審批。風(fēng)險經(jīng)理在貸后環(huán)節(jié)，對貸前、貸中環(huán)節(jié)在風(fēng)險識別和控制措施等方面存在的缺陷，進(jìn)行持續(xù)跟蹤和有效落實。貸后收集的信息同樣也可以作為調(diào)整授信方案的依據(jù)。

4.統(tǒng)一風(fēng)險偏好，提高銀行風(fēng)險偏好與市場的貼近度，降低銀行風(fēng)險管理成本。通過實行平行作業(yè)，風(fēng)險經(jīng)理直接參與到信貸業(yè)務(wù)流程中，對客戶及業(yè)務(wù)的風(fēng)險有了更直觀的認(rèn)識，便于和前臺經(jīng)營人員達(dá)成共識；對不符合信貸政策、收益不能覆蓋風(fēng)險的項目能夠及時中止，降低了營銷成本和風(fēng)險管理成本，風(fēng)險偏好得到有效統(tǒng)一。

三、目前平行作業(yè)運行過程中存在的問題

作為一種新的風(fēng)險管理模式，平行作業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展、防范風(fēng)險中發(fā)揮了積極的作用，但是在基層機構(gòu)運作過程中，仍存在需要進(jìn)一步完善的地方。

1.平行作業(yè)機制尚未完全到位。主要表現(xiàn)在一是認(rèn)識不到位。個別客戶經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理單純從本崗位出發(fā)，風(fēng)險經(jīng)理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時規(guī)避責(zé)任；客戶經(jīng)理將自己定位成“踩油門”，認(rèn)為涉及風(fēng)險的問題都是風(fēng)險經(jīng)理應(yīng)該考慮的。二是獨立性不足。目前，個別分行將風(fēng)險經(jīng)理人員編制、績效考核都放在基層行，甚至風(fēng)險經(jīng)理崗位就設(shè)在前臺經(jīng)營部門（非派駐制）。在這種情況下，風(fēng)險經(jīng)理平行作業(yè)工作的獨立性很難得到發(fā)揮。三是溝通不暢。個別客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長業(yè)務(wù)流程，效率受損。

2．風(fēng)險經(jīng)理的配備不均衡，業(yè)務(wù)素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。在平行作業(yè)初期，各行由于風(fēng)險經(jīng)理配備不均衡或業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，造成風(fēng)險分析不到位、條件審核流于形式，風(fēng)險經(jīng)理未充分發(fā)揮平行作業(yè)作用，反而增加了業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

3.授信方案制訂不完善。在授信申報資料中，個別風(fēng)險經(jīng)理貸前調(diào)查深度不夠，對項目的風(fēng)險點揭示不夠深入，風(fēng)險審查意見較為空泛，風(fēng)險防范措施針對性、操作性不強，無法滿足無條件審批要求。 轉(zhuǎn)貼于

4.激勵約束機制不完善、不到位。目前，有的機構(gòu)對風(fēng)險經(jīng)理績效考核明顯低于同級業(yè)務(wù)前臺，存在責(zé)權(quán)利不對等的情況，這直接影響風(fēng)險經(jīng)理的工作積極性和隊伍的穩(wěn)定性，不利于吸引優(yōu)秀人才到平行作業(yè)風(fēng)險管理崗位上來。

四、建議

1.進(jìn)一步深化風(fēng)險體制改革。首先，建立風(fēng)險評估會議制度，構(gòu)建統(tǒng)一風(fēng)險偏好的平臺。在貸前環(huán)節(jié)，由經(jīng)營主責(zé)任人組織召開風(fēng)險評估會議，研究客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理提出的風(fēng)險事項，共同制定風(fēng)險控制方案。此類制度的實行，有利于提高風(fēng)險控制措施及授信方案的可行性和嚴(yán)密性，便于統(tǒng)一風(fēng)險偏好。其次，在崗位設(shè)置上必須滿足風(fēng)險經(jīng)理獨立性的要求。同時，風(fēng)險經(jīng)理應(yīng)樹立風(fēng)險管理為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的理念，既要注重與客戶經(jīng)理團(tuán)結(jié)協(xié)作，又要嚴(yán)守風(fēng)險底線，保持工作的獨立性。第三，有效溝通，妥善處理爭議。由于風(fēng)險經(jīng)理和客戶經(jīng)理的崗位、職責(zé)不同、分析問題的角度也有差異，產(chǎn)生分歧或爭議是正常的。只有進(jìn)行有效溝通，增進(jìn)理解，才能有效化解分歧或爭議，達(dá)成共識，從而提高工作效率。

2.做好風(fēng)險經(jīng)理的配置和發(fā)展規(guī)劃，確保風(fēng)險經(jīng)理的數(shù)量和質(zhì)量。筆者認(rèn)為應(yīng)建立風(fēng)險經(jīng)理準(zhǔn)入淘汰機制，在風(fēng)險經(jīng)理配置上可實行區(qū)域集中根據(jù)業(yè)務(wù)特點統(tǒng)一調(diào)配。同時，將平行作業(yè)風(fēng)險經(jīng)理細(xì)分為客戶、行業(yè)、區(qū)域、產(chǎn)品等不同類別風(fēng)險經(jīng)理，實現(xiàn)專業(yè)互補、資源共享。

第4篇：銀行考核方案范文

一、前言

隨著社會主義經(jīng)濟體制的改進(jìn)，我國大部分商業(yè)銀行都取得了較大的改進(jìn)，商業(yè)銀行的管理模式也進(jìn)入了嶄新時代。而管理會計在商業(yè)銀行管理模式中起著至關(guān)重要的作用，管理會計將現(xiàn)代管理科學(xué)作為前提，應(yīng)用專門的技術(shù)與對策作為實施主體，將各類經(jīng)濟信息通過收集、分類、匯集、分析等，進(jìn)而對經(jīng)濟的發(fā)展趨勢做出科學(xué)的判斷，為企業(yè)的發(fā)展提供可靠的保障。在世界商業(yè)銀行迅速發(fā)展的今天，落后的財務(wù)管理已經(jīng)不能適應(yīng)競爭的需要，對管理會計的需求正在不斷的上升，重視管理會計現(xiàn)代商業(yè)銀行中的應(yīng)用，是各商業(yè)銀行發(fā)展中明智的抉擇

二、現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用中的問題分析

近幾年，我國大多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)開始關(guān)注管理會計應(yīng)用，并且在努力地探索怎樣利用管理會計來提高商業(yè)銀行的競爭力?？墒堑侥壳盀橹?，還沒有哪家商業(yè)銀行擁有相對完善的管理會計系統(tǒng)，多數(shù)的商業(yè)銀行僅僅是將管理會計的理論方法作指導(dǎo)，并沒有實際的運用到日常的管理中。下面將對我國現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計中的問題進(jìn)行分析。

（一）財務(wù)核算權(quán)限分散

目前，我國商業(yè)銀行的數(shù)量已經(jīng)遍布各級城市，盡管整體看來是屬于統(tǒng)一的機構(gòu)，但是由于規(guī)模龐大的影響，很難實現(xiàn)集中的財務(wù)核算，不得不把財務(wù)核算權(quán)限劃分到不同的階層中。財務(wù)權(quán)限的分散會帶來很多負(fù)面的效果，主要包括兩個方面：第一，導(dǎo)致資源的大量損失；第二，逐級匯總方式在獲取整體信息時很繁瑣本文由收集所以，將現(xiàn)代商業(yè)銀行財務(wù)統(tǒng)一化整改作為建立管理會計系統(tǒng)的基本目標(biāo)。從我國現(xiàn)代商業(yè)銀行實行財務(wù)統(tǒng)一管理的實際情況來分析，各銀行基本上按要求完成了財務(wù)核算向二級分行集中。解決財務(wù)核算權(quán)限分散問題，可以實現(xiàn)財務(wù)收支行為的合理化，減少了財務(wù)損失量，更能確保獲取財務(wù)信息的準(zhǔn)確性。

（二）業(yè)績考核不夠健全

盡管在我國大多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)運用了特定的業(yè)績考核制度，但是它們應(yīng)用的依然是落后的財務(wù)業(yè)績考核指標(biāo)，在經(jīng)濟市場迅速發(fā)展的今天，這樣落后的考核制度必然是滿足不了當(dāng)代商業(yè)銀行發(fā)展的需要。以前的財務(wù)業(yè)績考核指標(biāo)依靠財務(wù)報表來獲取數(shù)據(jù)信息，因為財務(wù)報表是針對銀行發(fā)生的經(jīng)濟活動所做的記錄和分析，所以不能用來作為衡量企業(yè)過去歷史經(jīng)營狀況的指標(biāo)，應(yīng)該劃分到商業(yè)銀行時候管理的范疇，已經(jīng)不能符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理策略的需求。

（三）資金管理及劃轉(zhuǎn)定價不足

盡管商業(yè)銀行的階層管理中有了極大改善，銀行高層已經(jīng)不像以往那樣對下級部門的各項活動進(jìn)行直接干涉，而是將經(jīng)營管理決策權(quán)分配給各附屬部門，基本實現(xiàn)了分權(quán)管理?？墒鞘墁F(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)類別與服務(wù)范圍的影響，經(jīng)營手段日益更新，導(dǎo)致其規(guī)模在繼續(xù)壯大。一個銀行會有很多分支行，在分支行內(nèi)又設(shè)立不同的部門。在這樣的環(huán)境下，會嚴(yán)重制約授權(quán)管理制度的推行，甚至產(chǎn)生過分強化強化與上級分行資金調(diào)度能力及過分權(quán)利化的不良現(xiàn)象。因此要強化現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計的應(yīng)用，使得銀行內(nèi)部部門設(shè)置更具科學(xué)性，對銀行各級間進(jìn)行強有力的監(jiān)管，只有這樣才能促進(jìn)商業(yè)銀行內(nèi)部組織的和諧發(fā)展。

（四）商業(yè)銀行從事人員道德素質(zhì)薄弱

盡管商業(yè)銀行管理會計應(yīng)有了很大的進(jìn)步，但是很多決策仍然停留在理論研究上，沒有形成管理會計與財務(wù)管理內(nèi)在聯(lián)系的思想意識。把管理會計錯誤的認(rèn)為只是財務(wù)部門與特定財務(wù)人員的職責(zé)，不需要每個人都實行，沒有形成一種廣泛的觀念。觀念對所有的行為都起到導(dǎo)向的作用，銀行高級管理層給予銀行會計的關(guān)注程度對管理會計能否在銀行內(nèi)部推廣有著巨大的影響。由于受到傳統(tǒng)理念的限制，我國商業(yè)銀行從事人員道德素質(zhì)和國外先進(jìn)銀行對比還是相差甚遠(yuǎn)。長期以來，對于商業(yè)銀行經(jīng)營優(yōu)劣還尚未有權(quán)威性的衡量指標(biāo)，過于重視銀行規(guī)模，而忽視了業(yè)務(wù)拓展和價值創(chuàng)造。業(yè)務(wù)部門所確立的各類計劃，在配置的時候也沒有形成整體要求，缺少商品、客戶、服務(wù)范圍和溝通等方面盈利研究的方法。特別是在專業(yè)人才的任用方面，不能提供人才更大的發(fā)展空間，這樣就會嚴(yán)重阻礙銀行的發(fā)展。

三、加強現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用的措施

管理會計實質(zhì)為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理服務(wù)的范疇，要將加強現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用作為重點建設(shè)內(nèi)容。要把管理責(zé)任制作為改進(jìn)的中心內(nèi)容，建立嚴(yán)格的考核制度，全面提高從業(yè)人員的素質(zhì)建設(shè)，實現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行健康有序的發(fā)展。下面就以下幾方面進(jìn)行具體說明：

（一）做好決策分析及編制的全面預(yù)算工作

為了趕上當(dāng)代銀行經(jīng)營活動中的快速變化，就應(yīng)該運用形式各異的預(yù)計分析與戰(zhàn)略的分析的手段，以便于銀行管理層中在所提眾多方案中選出最佳方案，之后在對其方案進(jìn)行細(xì)致的預(yù)算方案編制?？梢酝ㄟ^綜合經(jīng)營化方案的實行，將預(yù)測與覺得所構(gòu)建的目標(biāo)機職責(zé)利用表格信息真實的反映出來。值得注意的是，要將銀行價值的最大化作為銀行經(jīng)營計劃編制的核心，結(jié)合銀行整體的發(fā)展目標(biāo)，把計劃編制的過程當(dāng)做實現(xiàn)資源優(yōu)化的載體，確保各項工作的順利開展，并且通過計劃編制流程、計劃編制內(nèi)容、計劃編制方法的健全，提高總行政部門在業(yè)務(wù)目標(biāo)管理目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)職能，使得銀行資源配置和計劃目標(biāo)做到透明化，保證全性綜合競爭力的快速提升。

（二）科學(xué)完善傳統(tǒng)的考核制度

要對各責(zé)部門的預(yù)算的實施過程進(jìn)行跟蹤調(diào)查、記錄、分析，然后結(jié)合本行內(nèi)部管理的實踐需求，詳細(xì)編寫業(yè)績報告。將實際數(shù)和預(yù)算結(jié)果的不同及時反饋給相關(guān)部門，有利于對各職能部門的實踐成果做出正確的考核，這也是目前國內(nèi)考核制度衡量的重要指標(biāo)。商業(yè)銀行的業(yè)績報告要實施時時檢測，定期考核。各級銀行財務(wù)部門依據(jù)所屬行政績效完成、財產(chǎn)數(shù)額、業(yè)務(wù)計劃的完成狀況的檢測，并把實際的檢測結(jié)果及時犯規(guī)給各級部門。考核制度要充分考慮到不同級別的指標(biāo)，把各指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行再劃分，實行考核的百分制，將考核的結(jié)果相民眾公布。銀行內(nèi)部要確立嚴(yán)格的獎罰制度，對高質(zhì)量完成任務(wù)的各部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?，以此來激發(fā)員工的工作熱情，對不能如期完成規(guī)定業(yè)績的部門要給予懲罰，以此來提高此單位下期的業(yè)務(wù)能力的提升。

（三）加強人員素質(zhì)建設(shè)，促進(jìn)先進(jìn)管理理念形成

人在所有行業(yè)發(fā)展的過程中都起著主導(dǎo)作用，當(dāng)然商業(yè)銀行的發(fā)展也不例外。目前，商人銀行要采取一切手段來加強人員素質(zhì)道德建設(shè)，進(jìn)而整體促進(jìn)管理會計先進(jìn)理念的形成。在日常工作中，高級管理層要善于引導(dǎo)下屬在各項業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理活動中都要樹立正確的財務(wù)理念，鼓勵他們努力成為管理會計的實施者、爭相做銀行財務(wù)的承擔(dān)者。只要這樣才能使得公司全員統(tǒng)一思想，有利于銀行內(nèi)部凝聚力的形成。

（四）推行管理會計責(zé)任制度

結(jié)合銀行的實際狀況與管理的需求，要在銀行內(nèi)部推行管理會計責(zé)任制度，以便于職能的充分體現(xiàn)。第一，在銀行內(nèi)部劃分出不同的責(zé)任部門。第二，根據(jù)則、權(quán)、利三者間的內(nèi)在聯(lián)系，應(yīng)用理論知識作為指導(dǎo)，確立責(zé)任會計制度。第三，將整體預(yù)算的統(tǒng)一指標(biāo)進(jìn)行層層劃分，對各個責(zé)任部門編制責(zé)任預(yù)算，有利于對進(jìn)行全面的掌控。管理會計不僅是簡單的管理方法更是一種管理制度，其核心內(nèi)容是實現(xiàn)銀行目標(biāo)管理責(zé)任制?，F(xiàn)代商業(yè)銀行為了緩解競爭壓力，紛紛將會計管理應(yīng)用到企業(yè)管理活動中，在經(jīng)濟收益和服務(wù)范圍擴大等方面都取得了很大的成績。在未來的商業(yè)銀行發(fā)展中，推行管理會計責(zé)任制度會有更多的體現(xiàn)，這是商業(yè)銀行發(fā)展的必經(jīng)之路。

第5篇：銀行考核方案范文

關(guān)鍵詞：KPI績效核算考評；建設(shè)銀行；基層銀行部門

在企業(yè)績效考核中推行關(guān)鍵績效指標(biāo)考評（KPI），能促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高績效考核效率。將此種模式應(yīng)用到商業(yè)銀行績效管理工作中，能夠不斷提高優(yōu)化商業(yè)銀行管理系統(tǒng)職能。建設(shè)銀行作為我國首家上市國有商業(yè)銀行，在開展KPI績效管理方面取得重要進(jìn)展。但是，對于基層銀行部門來說，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此應(yīng)借鑒成功經(jīng)驗，對基層銀行部門績效考核問題加以解決。

一、基層銀行部門員工績效考核存在的主要問題分析

基層銀行部門屬于一級支行，近年來發(fā)展?fàn)顩r良好，但是在內(nèi)部績效管理上存在一定問題，主要體現(xiàn)在績效考核與績效管理脫節(jié)，且未對兩者進(jìn)行綜合考量。以現(xiàn)階段所實施的績效考核制度來說，其存在一定弊端。通過與不同崗位員工的交流發(fā)現(xiàn)，基層銀行部門績效考核存在以下三點問題。

1.績效指標(biāo)與實際工作不相匹配

對于基層銀行部門來說，其內(nèi)部各部門績效評價指標(biāo)主要依據(jù)崗位來設(shè)置。雖然如此，但是由于一些指標(biāo)指向性不夠明確，價值針對性不強，導(dǎo)致績效指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)，不僅影響到最終考評的質(zhì)量，也會使績效考核流于表面。在這種情況下，導(dǎo)致員工績效評估很大發(fā)揮藥效作用，嚴(yán)重制約員工工作主動性。很多員工雖然付出巨大努力，但是實際收獲比較少，久而久之形成消極、倦怠思想。

2.績效考核過程無法體現(xiàn)整體績效

從基層銀行部門績效考核現(xiàn)狀來看，其考核過程、流程相對簡單。一般情況下，由部門經(jīng)理填寫員工績效考評表，分管行領(lǐng)導(dǎo)簽字后，作為季度績效的主要發(fā)放依據(jù)。對于國有商業(yè)銀行來說，績效管理存在類似“大鍋飯”通病，若對其重視程度不夠，則會導(dǎo)致績效考核趨近于平均分配。此種考核方法比較機械，未能將員工的勞動成果充分兼顧，失去激勵作用，從而無法在內(nèi)部形成較強的凝聚力。

3.績效考核權(quán)重設(shè)置不科學(xué)

對績效考核密度、權(quán)重進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，能夠促M員工主動性及積極性，但是若考評相關(guān)設(shè)計不夠科學(xué)，則會導(dǎo)致考核指標(biāo)缺乏目標(biāo)導(dǎo)向性。一般情況下，根據(jù)省行及市行的要求，對支行進(jìn)行統(tǒng)一考核，且需按照上級銀行部門所制定經(jīng)營范圍執(zhí)行相關(guān)工作。這樣一來，基層銀行部門無法按照自身實際情況開展特色性較強的經(jīng)營業(yè)務(wù)?？己酥笜?biāo)不具創(chuàng)新性，且將是否完成統(tǒng)一目標(biāo)來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，無法對基層銀行部門的經(jīng)營狀況進(jìn)行準(zhǔn)確衡量，從而直接影響到員工收入，對整體工作造成嚴(yán)重影響。

二、KPI績效核算考評在建設(shè)銀行基層銀行部門的應(yīng)用設(shè)計

1.完善組織架構(gòu)，形成全面績效管理體系

對于建設(shè)銀行基層銀行部門績效管理工作而言，其在構(gòu)建績效考核機制及體系過程中，主要問題在于缺乏整合。也就是說，績效考核方法很多，但是每種方法各成體系，之間聯(lián)系性較差，缺乏整體協(xié)調(diào)及調(diào)控，因此無法在實際工作中形成管理整體?？傮w來說，基層銀行部門績效考核主要以經(jīng)濟附加值作為考核的核心指標(biāo)，并將各部門或個人的業(yè)務(wù)完成程度作為輔助評價指標(biāo)。一級分行在開展KPI績效管理模式時，要發(fā)揮協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)作用，支行充分運用上述評價指標(biāo)，并將其作為績效考核的主要指標(biāo)。

2.做好工作分析，重新梳理基層崗位職責(zé)

對工作進(jìn)行分析，是執(zhí)行KPI績效考評的前提，傳統(tǒng)方法未兼顧到前期工作，導(dǎo)致大量問題。因此，在基層銀行部門設(shè)計KPI績效核算考評時，要對基層員工開展全面的職位分析，并對其崗位權(quán)限及責(zé)任進(jìn)行明確。例如，邀請省行制綜合管理部門及人力資源管理部門權(quán)威人員，對績效考核及職位分析進(jìn)行詳細(xì)講解，保證順利完成相關(guān)準(zhǔn)備工作。結(jié)合自身實際情況，保證職位分析內(nèi)容的全面性，突出其客觀性及公正性，并保持職位分析過程的嚴(yán)謹(jǐn)性。做好總結(jié)，了解基層銀行部門情況，結(jié)合業(yè)務(wù)特征，詳細(xì)做好記錄。

3.關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）提取

以柜員（包括現(xiàn)金柜員和非現(xiàn)金柜員）為例，對其關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取方法及權(quán)責(zé)設(shè)計進(jìn)行分析，見表1。

4.關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）權(quán)重設(shè)

所謂“權(quán)重”，是評價指標(biāo)自身作用的主要反饋，對績效考核指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行科學(xué)設(shè)計，能夠突出考評重點，同時能夠發(fā)揮導(dǎo)向作用，可反映出績效管理及考核的客觀結(jié)果。對于柜員來說，無論是現(xiàn)金柜員崗位，還是非現(xiàn)金柜員崗位，在對其進(jìn)行權(quán)重設(shè)計時，可遵循相同考核指標(biāo)。是否能夠為客戶提供連續(xù)性優(yōu)質(zhì)服務(wù)，且在實際工作中做好銀行產(chǎn)品宣傳及有效營銷，是柜員的主要崗位職責(zé)。柜員崗位是基層銀行部門開展日常業(yè)務(wù)的核心力量，對其績效考核指標(biāo)進(jìn)行明確，并合理設(shè)計權(quán)重，能夠有效機房柜員工作積極性。柜員崗位權(quán)重設(shè)計見表2。

5.KPI績效考評結(jié)果應(yīng)用分析

開展KPI績效考評，目的在于將結(jié)果運用與管理工作中，只有通過不斷實踐，才能檢驗其合理性，并對基層銀行部門管理工作提供動力，從而不斷提高管理能力。采用KPI績效考評模式，并將結(jié)果進(jìn)行充分應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下三個方面：其一，KPI績效考評結(jié)果應(yīng)用在薪酬分配上，根據(jù)考核結(jié)果，為季度、年度表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予物質(zhì)及精神方面激勵，充分體現(xiàn)出考核的導(dǎo)向性作用，改善“大鍋飯”狀況。其二考評結(jié)果為員工晉升提供支持，在崗位設(shè)置上設(shè)置一定梯度，從而滿足廣大員工晉升及成長需求。其三，考評結(jié)果應(yīng)用在員工培訓(xùn)工作上，使組織及個人能力得到有效提升。

三、結(jié)束語

長期以來，基層銀行部門為不斷擴大經(jīng)營規(guī)模，對自身績效考核進(jìn)行不斷改進(jìn)，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出較多極富特色及效率的考評體系。但是，從實踐效果來看，其在執(zhí)行過程中仍然具有很多障礙。KPI績效管理過程比較復(fù)雜，如何保證的靈活運用，并發(fā)揮出更大應(yīng)用價值，是現(xiàn)階段基層銀行部門應(yīng)該重點思考的問題。立足于問題本身，提出具有針對性的解決措施，并對KPI績效核算考評模式進(jìn)行不斷優(yōu)化，從而促進(jìn)績效管理工作進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

[1]張偉.工商銀行石臼支行基層員工KPI績效考評方案研究[D].吉林大學(xué)，2015.

[2]于相泳.中國建設(shè)銀行黑龍江省分行績效考核指標(biāo)體系研究[D].哈爾濱工業(yè)大學(xué)，2014.

第6篇：銀行考核方案范文

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；全面預(yù)算；對策

全面預(yù)算是規(guī)劃和控制商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營管理的一種管控形式，商業(yè)銀行引入全面預(yù)算管理體系，可以使銀行的資源進(jìn)行最合理的分配、協(xié)調(diào)、控制和使用，對商業(yè)銀行今后的發(fā)展建設(shè)、提高管理水平有著極其重要的意義。但目前我國商業(yè)銀行對預(yù)算管理的認(rèn)識不夠全面，存在較多需要解決的問題。

一、全面預(yù)算管理的概述

（一）全面預(yù)算的涵義

預(yù)算管理是組織利用價值和價值形式在科學(xué)的市場預(yù)測基礎(chǔ)上，對本組織未來的內(nèi)部經(jīng)營管理活動所進(jìn)行的規(guī)劃、控制與協(xié)調(diào)。預(yù)算管理是利用預(yù)算對銀行內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)銀行的經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

一般認(rèn)為預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等，各項預(yù)算的有機組合構(gòu)成銀行的總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。全面預(yù)算是一系列預(yù)算構(gòu)成的有機結(jié)合體，其內(nèi)容包括四個部分：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。而預(yù)算管理的基本內(nèi)容是：預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評。

（二）商業(yè)銀行全面預(yù)算的特征

商業(yè)銀行具有的獨特特點，使其全面預(yù)算管理可以被看作是以量化指標(biāo)為手段，以效益為中心，為保證商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，對業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃的目標(biāo)管理。商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理具有以下特性：

1.量化性

商業(yè)銀行是通過經(jīng)營貨幣性產(chǎn)品獲取收益從而得以生存的金融企業(yè)，經(jīng)營的產(chǎn)品是以合約的形式存在的。這樣，商業(yè)銀行就基本上不需要制定貨幣產(chǎn)品經(jīng)營質(zhì)量的定性標(biāo)準(zhǔn)，其經(jīng)營效果主要通過各類數(shù)字指標(biāo)反映，同時在制定預(yù)算時需要配合一定的定性說明。因而，商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理的核心指標(biāo)主要是分類、分項的量化指標(biāo)。

2.可持續(xù)性

對企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理，歸根結(jié)底就是為了保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。任何一個企業(yè)，都有一個生命周期，我們只要采取適當(dāng)?shù)?、科學(xué)的管理方法延長發(fā)展期、繁榮期，延緩或縮短衰退期，促進(jìn)再一次的發(fā)展，使其迅速進(jìn)入新一輪的發(fā)展期和繁榮期，就可以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。我國商業(yè)銀行從產(chǎn)生至今，也只能說是剛剛步入企業(yè)生命周期的發(fā)展期，未雨綢繆，采取預(yù)算管理措施實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展具有相當(dāng)重要的現(xiàn)實意義和指導(dǎo)意義。

3.統(tǒng)籌性

全面預(yù)算管理是內(nèi)部管理控制的需要，涉及了商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營活動的全部。全面預(yù)算管理要優(yōu)化配置商業(yè)銀行全部的資源，把銀行經(jīng)營中業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事等各方面的要素結(jié)合起來，統(tǒng)一籌劃。因而，全面預(yù)算管理具有很強的統(tǒng)籌性，各個方面不是孤立的，而是有機地結(jié)合在一起的。

4.目標(biāo)性

全面預(yù)算管理是目標(biāo)管理的一種，作為一種先進(jìn)的管理方法，它有很明確的目標(biāo)。這一管理方法實施的目標(biāo)是為了商業(yè)銀行的長期發(fā)展，從而展開對當(dāng)期發(fā)展的全面規(guī)劃、統(tǒng)一管理。商業(yè)銀行的最終目標(biāo)就是為了取得效益的最大化，采用全面預(yù)算管理這一科學(xué)管理方法的根本目的正是為了實現(xiàn)銀行效益最大化。

二、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）對全面預(yù)算的認(rèn)識不到位

在全面預(yù)算管理過程中，人們認(rèn)為編制預(yù)算管理純屬財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門獨自編制和制定，有的甚至把預(yù)算理解為財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。而且還認(rèn)為預(yù)算就是計劃，預(yù)算管理與計劃管理只不過是一種名稱的替代，把計劃管理與全面預(yù)算管理等同起來?，F(xiàn)在個別商業(yè)銀行雖在其內(nèi)部某一方面引入了預(yù)算管理機制，但只是形式性的引入，在具體實施過程中對預(yù)算管理如何安排和實施尚缺乏深刻的理解，預(yù)算僅是做在紙面上，實施仍沿用原先的計劃管理辦法。

（二）經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)不明確，業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)及激勵制度不完善

商業(yè)銀行應(yīng)用全面預(yù)算時間不長，經(jīng)驗還不充足，因此，商業(yè)銀行在全面預(yù)算管理方面還不到位，執(zhí)行力度也不夠。目前，商業(yè)銀行基本上采用的是目標(biāo)管理法，即每年初對當(dāng)年營業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)費用(或業(yè)務(wù)及辦公費及薪酬等)、資本充足率等提出具體目標(biāo)(即指令性指標(biāo))，然后逐級分解下達(dá)，各級銀行分支機構(gòu)雖有一個明確和穩(wěn)定的考核預(yù)算體系，但考核體系與預(yù)算考評并沒有銜接。業(yè)績考核主要指標(biāo)多是根據(jù)歷年經(jīng)營狀況作出經(jīng)驗性、保守性的估計，并無一定的科學(xué)依據(jù)，預(yù)算只是作為一個簡單的計劃性概念來理解。

（三）費用不能提前管控，費用開支混亂，沒有計劃

管理者在管理過程中對費用方面的節(jié)約或超支感到不可預(yù)測。他們認(rèn)為預(yù)算只是注重費用節(jié)約，全面預(yù)算管理主要目的就是通過預(yù)算控制費用，以使費用支出不超出計劃。在這種指導(dǎo)思想下，多數(shù)商業(yè)銀行都規(guī)定了費用超支或節(jié)約的獎懲辦法，導(dǎo)致的結(jié)果是有些銀行或部門費用開支混亂，沒有計劃。

（四）預(yù)算管理體系混亂

商業(yè)銀行目前已經(jīng)有了預(yù)算管理的雛形，但處于散亂、無規(guī)則的狀態(tài)，沒有形成一個整體，有的只是用于銀行局部或某項業(yè)務(wù)的管理，處于各自為戰(zhàn)的局面，導(dǎo)致商業(yè)銀行預(yù)算體系不能建立，影響和制約了銀行整體預(yù)測和決策。同時，這些散亂的預(yù)算由于其內(nèi)部之間的阻隔和固定的思維模式，也使全面預(yù)算管理的整體化有了較大的難度。

三、加強商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的對策

（一）樹立正確、科學(xué)的預(yù)算管理理念

商業(yè)銀行要有效實施預(yù)算管理，首先要樹立正確、科學(xué)的理念，即預(yù)算管理是一種是銀行自愿取得最佳生產(chǎn)率或利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)，起點是商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略，核心是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的全過程。因此我們必須要明確以下理念：第一，預(yù)算管理是一種全面管理行為，必須由商業(yè)銀行最高管理層進(jìn)行組織和指揮。第二，預(yù)算的執(zhí)行主體是具體部門，業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等內(nèi)容只能由具體部門提出草案。所以，預(yù)算并非是僅可由財務(wù)部門獨立完成的。第三，預(yù)算不等于預(yù)測。預(yù)測是一種事先的估計，它可以是口頭形式，也可以是書面形式，并且程序化不明顯，而預(yù)算是根據(jù)預(yù)測所制定的幾種方案，并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書面形式的；預(yù)算是對預(yù)測的一種反映，是對預(yù)測的規(guī)劃。第四，預(yù)算不等于財務(wù)計劃。預(yù)算屬于計劃的范疇，但不等于財務(wù)計劃，它已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了財務(wù)計劃的范疇。

而對于商業(yè)銀行而言，應(yīng)當(dāng)從思想認(rèn)識、組織建設(shè)及制度構(gòu)建等方面廣角度、多層次、全方位地加強全面預(yù)算管理，倡導(dǎo)以人為本，充分發(fā)揮人的主觀能動性和積極性，統(tǒng)一思想，使預(yù)算觀念深人人心，協(xié)調(diào)好商業(yè)銀行各個層面、各個部門，調(diào)動好各方面的力量，為全面預(yù)算管理的有效實施提供組織保障。

（二）建立、貫徹、執(zhí)行有效的經(jīng)濟責(zé)任制

經(jīng)濟責(zé)任制對企業(yè)強化內(nèi)部管理極其重要，對商業(yè)銀行亦是如此。商業(yè)銀行經(jīng)營的產(chǎn)品是對客戶所承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任，在執(zhí)行中常常會出現(xiàn)由于從業(yè)人員的失誤、過失或者道德風(fēng)險因素而導(dǎo)致商業(yè)銀行承擔(dān)了超出產(chǎn)品本身要求的責(zé)任。全面預(yù)算管理嚴(yán)格規(guī)劃崗位的責(zé)、權(quán)、利，切實保證商業(yè)銀行責(zé)任目標(biāo)明確。全面預(yù)算管理方案一經(jīng)制定，便具有很強和權(quán)威性，執(zhí)行中要有一定的強制性、剛性，切忌隨意性。商業(yè)銀行必須防范由于不確定因素導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險和潛在的金融風(fēng)險，因而，在全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算管理委員會成員要進(jìn)行日常檢查，定期考核，只有保證了階段性的成果，才能確保最終實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。考核要嚴(yán)格按方案中規(guī)定的獎懲條例實施，對工作中認(rèn)真負(fù)責(zé)的，超額完成任務(wù)的，有突出貢獻(xiàn)的員工實行不同級別的獎勵；對那些工作態(tài)度不認(rèn)真、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的、不能完成任務(wù)的員工采取不同程度的懲治措施。考核是商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的最后環(huán)節(jié)，也是確保管理成效的關(guān)鍵步驟。

（三）加強對費用的預(yù)算控制

各商業(yè)銀行應(yīng)該本著“權(quán)責(zé)明確，責(zé)任可控”的原則，各責(zé)任中心須確保銀行整體利益最大化目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，以各自的預(yù)算目標(biāo)為工作指導(dǎo)，對預(yù)算目標(biāo)的實施承擔(dān)責(zé)任。

對預(yù)算內(nèi)費用和預(yù)算外費用都要經(jīng)過規(guī)定的程序進(jìn)行申請，各責(zé)任中心應(yīng)根據(jù)審定的工作項目合理安排費用預(yù)算，預(yù)算申請必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)才能有效。

當(dāng)預(yù)算編制不準(zhǔn)確或出現(xiàn)新的內(nèi)容，超出部門預(yù)算的費用，填制預(yù)算追加申請表，報財務(wù)部預(yù)算部或預(yù)算專責(zé)人員審批，預(yù)算管理機構(gòu)根據(jù)具體的追加原因進(jìn)行審核，核準(zhǔn)的，報上級管轄行批準(zhǔn)，在銀行內(nèi)部對該部門該項目的年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。對于無合理追加理由的，則予以退回。各分支機構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照經(jīng)營收入與費用匹配的原則，將實際費用的支出控制在業(yè)務(wù)產(chǎn)生的可用費用和綜合考慮各類調(diào)整因素后的總可用費用以內(nèi)，確保全年收支平衡。

四、建立全面預(yù)算審計制度

現(xiàn)代企業(yè)制度的顯著特征是權(quán)責(zé)明確，這不僅體現(xiàn)在企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間，而且更多地體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各職能部門和員工的多層次多環(huán)節(jié)之間，從而形成了分權(quán)管理、分級負(fù)責(zé)的管理體制和受托經(jīng)濟責(zé)任關(guān)系。全面預(yù)算管理體系是對這種管理體制和受托經(jīng)濟責(zé)任關(guān)系的具體落實。這種經(jīng)濟責(zé)任關(guān)系的履行情況如何，必須建立一個相對獨立和完善的審計制度，對其進(jìn)行監(jiān)督和評價。此外，全面預(yù)算管理是一個管理工具，它在實施過程中，涉及到大量的預(yù)測和假設(shè)，這些預(yù)測、假設(shè)是否合理，預(yù)算指標(biāo)是否公正可行，決定著全面預(yù)算管理體系的實施效果。因此，必須建立一個預(yù)算審計制度，定期組織全面預(yù)算審計，加強對預(yù)算規(guī)章制度和預(yù)算執(zhí)行情況的過程性審計監(jiān)督，前移監(jiān)督關(guān)口，變事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督。

參考文獻(xiàn)：

[1]李賢文.全面預(yù)算介紹[J].財務(wù)與會計,2009(3).

[2]譚謙.費用預(yù)算管理[N].中國銀行報,2009-5-26.

第7篇：銀行考核方案范文

一、綜合解決方案是海外業(yè)務(wù)發(fā)展的主線

某外資銀行大概在10年前便開始了核心專家團(tuán)隊的組建，招募全球精英條件也異常苛刻，即要有對公業(yè)務(wù)及私行經(jīng)歷，要TOP100大學(xué)MBA畢業(yè)，要在如麥肯錫類似規(guī)模的咨詢公司擁有至少2年的經(jīng)歷。目的是，從企業(yè)的項目投資便開始入手，為企業(yè)進(jìn)行全流程的咨詢方案，進(jìn)而跟進(jìn)銀行端的金融服務(wù)，究其實質(zhì)。這就是利用專業(yè)的團(tuán)隊，通過綜合解決方案來實現(xiàn)銀行端金融服務(wù)的無縫對接。這是一個外資銀行在搶占中國市場的過程中，面對自身對本土資源及人脈較為陌生的劣勢而確定的戰(zhàn)略。這其實就是以綜合解決方案為主線的發(fā)展思路。

（一）專業(yè)核心團(tuán)隊的支持

對于綜合解決方案的支持，強大的專家團(tuán)隊異常重要。

1.引入外部專家，建立持續(xù)化的服務(wù)。各家銀行的私人銀行應(yīng)該對原有的專家儲備庫進(jìn)行豐富，引入海外專家，以豐富其服務(wù)的廣度與深度。例如，具有豐富從業(yè)經(jīng)驗的海外私人銀行家、海外市場分析專家以及海外專業(yè)律師等，使專家?guī)炷艹浞职l(fā)揮咨詢作用，能出具固定周期的市場動態(tài)報告以及其他持續(xù)性的服務(wù)。

2.建立內(nèi)部人才管理機制。綜合解決方案是銀行內(nèi)部的聯(lián)動服務(wù)，銀行內(nèi)部公司條線、投行條線等的優(yōu)秀人才在綜合解決方案制作中作用重大，但是他們并不一定由于參與了該項工作而對其自身業(yè)績有提升。因此，為了更好地衡量其價值貢獻(xiàn)，可以考慮根據(jù)內(nèi)部人才自身能力進(jìn)行定價，以鼓勵內(nèi)部優(yōu)秀人才踴躍地參與到聯(lián)動服務(wù)中。

（二）重點的跨境綜合解決方案建議

1.跨境資產(chǎn)配置綜合解決方案。目前，國內(nèi)的私人銀行普遍存在對跨境產(chǎn)品缺乏了解、海外市場環(huán)境不熟悉的情況。因此，對于存量高凈值客戶跨境需求的挖掘工作尚存不足。各家銀行中，跨境業(yè)務(wù)的挖掘目標(biāo)主要集中在海外置業(yè)、具體項目投資，并且以有著海外經(jīng)驗或是強烈訴求的客戶為主，真正通過全球資產(chǎn)配置的理念來引導(dǎo)客戶選擇海外業(yè)務(wù)的占比較少。這在一定程度上制約了各家銀行海外業(yè)務(wù)成規(guī)模的增長。

跨境資產(chǎn)配置綜合解決方案可以作為跨境業(yè)務(wù)的重要突破口，集合境內(nèi)外專家團(tuán)隊，實行“一戶一方案”。在得到客戶認(rèn)可后，境內(nèi)外的客戶經(jīng)理進(jìn)行緊密聯(lián)動，建立跟蹤機制，真正實現(xiàn)客戶的個性化、專業(yè)化的體驗。

2.美國移民客戶綜合解決方案。美國移民客戶是極具個性的群體。在海外，由于美國的“肥貓法案”，幾乎讓所有的私行機構(gòu)對于具有美國身份的客戶“敬而遠(yuǎn)之”，但這同時也存在可規(guī)劃的空間，進(jìn)而存在巨大商機。

第一，需要為該群體提供權(quán)威且客觀的專家建議。由于移民中介、美國保險的中介等機構(gòu)均有各自的利益驅(qū)動，往往向美國移民客戶提供的建議難免存在片面性，很多美國移民的準(zhǔn)客戶通過各機構(gòu)的打探之后反而迷茫無措。因此，私人銀行能夠通過行業(yè)專家向客戶提供客觀專業(yè)的建議無疑至關(guān)重要。

第二，需要進(jìn)行產(chǎn)品以及服務(wù)的創(chuàng)新。美國移民過程中，嚴(yán)苛的資金來源解釋要求衍生出了特有的美國移民貸款需求，即利用自身房產(chǎn)進(jìn)行抵押或者存款保證金+房產(chǎn)抵押組合的形式進(jìn)行貸款，以更加方便地解釋資金來源。該項業(yè)務(wù)具有可推廣性，并能實現(xiàn)創(chuàng)收。另外，如果美國移民客戶的資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了繳納遺產(chǎn)稅的起征點，這其中在遺產(chǎn)稅方面具有可籌劃的空間，但是需要與美國當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品的對接。國內(nèi)的私人銀行可以建立一種合作模式，這也將是創(chuàng)收的又一來源。

3.超高凈值人群綜合解決方案。以對目前國內(nèi)各銀行的私行服務(wù)所的了解，存在普遍對超高凈值人群（一般可投資資產(chǎn)在億元人民幣以上）所提供的產(chǎn)品（例如海外信托、家族辦公室等）不足且專業(yè)化服務(wù)水平不夠的現(xiàn)象。一方面，由于各家銀行本身單一，客戶資產(chǎn)規(guī)模符合超高凈值的占比相對較少；另一方面，也是由于各家銀行缺少對該類群體的配套產(chǎn)品及服務(wù)。因此，也很難獲取這類客戶群體，進(jìn)而形成惡性循環(huán)。通過綜合解決方案的形式，利用海外成熟市場的產(chǎn)品以及服務(wù)，一點帶面地著手挖掘該類群體，可以逐漸形成銀行在該類客群的絕對優(yōu)勢。

二、境內(nèi)外機構(gòu)聯(lián)動對海外業(yè)務(wù)發(fā)展起著重要作用

（一）良好的聯(lián)動實現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)

各家銀行在拓展海外市場的過程中執(zhí)行戰(zhàn)略各有不同，但是緊密地與境外機構(gòu)進(jìn)行良好的聯(lián)動至關(guān)重要。其中，要梳理清楚的問題就是考核、利益的補償以及獎勵激勵。從境內(nèi)機構(gòu)來看，一方面，面臨著客戶自主地進(jìn)行資產(chǎn)境外化的趨勢；另一方面，主動挖掘客戶海外需求并向戰(zhàn)略合作的境外機構(gòu)推薦原動力不足。因此，既要對境內(nèi)機構(gòu)有指標(biāo)考核，又要對其發(fā)展該業(yè)務(wù)在境外所產(chǎn)生的金融資產(chǎn)、中間業(yè)務(wù)收入等進(jìn)行補償。同時，要給予人力方面的費用激勵。由此，才能順暢地開展聯(lián)動，才能實現(xiàn)“1+1>2”的合力效應(yīng)。

（二）業(yè)務(wù)聯(lián)動實現(xiàn)跨境產(chǎn)品創(chuàng)新

第8篇：銀行考核方案范文

【關(guān)鍵詞】銀行；客戶經(jīng)理；績效考核

一、引言

在我國，國有商業(yè)銀行提供了絕大多數(shù)的社會存貸款業(yè)務(wù)，是我國經(jīng)濟發(fā)展的主要資金提供者，城市商業(yè)銀行作為資金和結(jié)算業(yè)務(wù)的補充者，面對巨大的生存壓力，想要發(fā)展必須吸收高質(zhì)量的人力資源，而客戶經(jīng)理是銀行業(yè)務(wù)的直接推動者，但其績效考核體系較國有商業(yè)銀行存在或多或少的缺陷，因此，通過改革客戶經(jīng)理考核激勵制度來提升城商行的競爭力，降低管理和人力成本，防止優(yōu)秀人才流失勢在必行。本文針對我國城商行客戶經(jīng)理績效考核中存在的問題，尋求優(yōu)化措施，使其未來能夠更好地發(fā)展業(yè)務(wù)以及更為有效地與國有銀行競爭人力資源。

二、客戶經(jīng)理績效考核體系存在的問題

1.考核過程缺乏監(jiān)督和反饋

個別城商行客戶經(jīng)理考核過程中缺乏群眾和相關(guān)管理部門的監(jiān)督，考核后缺乏對被考核員工反饋意見的收集，導(dǎo)致考核過程只有少數(shù)人參與，缺少復(fù)核程序，考核的公平和有效性欠缺，而銀行上級部門對被考核對象的管制僅僅是事后才反饋，通常是出現(xiàn)嚴(yán)重事故時才知道，監(jiān)管缺乏及時性。

2.考核方式不夠規(guī)范

個別城商行對客戶經(jīng)理的年度考核是通過定性的手段來開展的，主要是自我評價以及民主評價，此種手段缺乏可靠的依據(jù)以及可靠的準(zhǔn)則，很多主觀的感受以及個人職位都能變?yōu)橛绊懣冃Э己丝煽啃缘囊蛩?。另一方面，城商行對于客戶?jīng)理的績效考核準(zhǔn)則訂立沒有足夠的理論依據(jù)以及經(jīng)驗，受績效準(zhǔn)則訂立專業(yè)程度和人力資源管理能力的約束，使得訂立準(zhǔn)則以及權(quán)重系數(shù)無法全面地體現(xiàn)客戶經(jīng)理的真實績效，從而影響考核者對于最終成果的評估。

3.缺乏被考核人的參與

考核準(zhǔn)則還有權(quán)重系數(shù)的設(shè)置，均通過領(lǐng)導(dǎo)還有相關(guān)部門來設(shè)置。準(zhǔn)則設(shè)置的時候缺乏客戶經(jīng)理的參與，具有相當(dāng)大的主觀色彩和個人感受?？己藘?nèi)容不在考核者理想的范疇，他們的配合程度自然會比較低。考核是對于被考核者功過的評估，這一定會關(guān)系到其自身的利益，若被考核客戶經(jīng)理對于考核的內(nèi)容以及方式不清楚，他們很難完全配合考核的開展。

三、優(yōu)化績效考核體系的措施與建議

1.從通過分?jǐn)?shù)排名到科學(xué)管理

目前個別城商行進(jìn)行績效考核時，不注重考核對象的特點，只注重分?jǐn)?shù)的高低，通過分?jǐn)?shù)的排名來管理客戶經(jīng)理，缺乏合理的且有針對性的解決方案，這樣，不但使得考核結(jié)果沒有評估功能，還不能根據(jù)結(jié)果來提高客戶經(jīng)理的工作效率和能力，無法促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此，人力資源部門需要一套更為完善的考核機制，主要實施過程如下：

（1）計劃：要想科學(xué)地管理績效就需要有詳細(xì)的計劃，使其在整個考核過程中起到指引的作用。這個計劃需要包含以下幾個方面：

①績效考核的方式以及衡量的指標(biāo)和比例。②考核的內(nèi)容。③在考核的過程中可能出現(xiàn)的問題以及應(yīng)對方案。

制定一個科學(xué)有效的計劃，需要部門所有成員的參與，因為共同策劃不但可以使得計劃更周全，而且可以讓他們更熟悉考核的內(nèi)容，使他們更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促進(jìn)監(jiān)督，共同完成績效任務(wù)。

（2）指導(dǎo)：在整個績效管理過程中，由于考核所花費的時間比較長，因此需要人員在整個過程中持續(xù)指導(dǎo)，以防止考核方向發(fā)生偏離。這樣，不但可以保證考核的結(jié)果具有公開性、公平性以及公正性，還有利于保證績效考核能夠按計劃執(zhí)行，使考核結(jié)果更具針對性，有助于被考核對象發(fā)現(xiàn)自身的缺點，及時改正。

（3）考核以及反饋：管理是績效考核的重要內(nèi)容，但是考核的結(jié)果也是非常重要的，管理者通過既定指標(biāo)來進(jìn)行考核，并把得出的數(shù)據(jù)結(jié)合被考核對象的特點進(jìn)行分析，客觀地評價該對象的表現(xiàn)，對癥下藥，同時也要把意見及時地反饋給當(dāng)事人，提出相應(yīng)的建議和解決方法，幫助他們了解自身的優(yōu)劣勢，有利于他們提高工作能力和個人素養(yǎng)。

（4）結(jié)果運用：在考核過程中，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計得出的結(jié)果能很好地反映被考核對象的工作能力，管理層可以通過結(jié)果所反映的情況，對客戶經(jīng)理進(jìn)行人員調(diào)動，這樣不但優(yōu)化了人力資源配置，也可以做到各司其職，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此，客戶經(jīng)理的績效考核結(jié)果是一個非常重要的參考因素。

2.正確判斷績效考核的重要性以及考核的其他功能

如今評定客戶經(jīng)理是否稱職主要依靠績效考核，但是，若在考核的過程中處理不妥當(dāng)，就會打擊客戶經(jīng)理的工作熱情，破壞部門的團(tuán)結(jié)氛圍，不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，考核者可以根據(jù)考核結(jié)果來對銀行不合理的制度或程序進(jìn)行修改、刪減，或根據(jù)客戶經(jīng)理的優(yōu)缺點進(jìn)行分析，為其提供發(fā)展自身、提高能力的機會，同時也為部門實現(xiàn)更大的目標(biāo)作鋪墊。

四、結(jié)束語

績效考核應(yīng)該是一個全員參與的過程，城商行在對客戶經(jīng)理實施績效考核過程中應(yīng)貫徹“以人為本”的宗旨，讓客戶經(jīng)理充分參與到銀行的管理過程中，將考核過程變成銀行和客戶經(jīng)理為完成共同目標(biāo)進(jìn)行雙方溝通的過程。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊勇.基于平衡計分卡中小企業(yè)經(jīng)營績效評價體系設(shè)計創(chuàng)新[J].財會通訊，2012（20）

[2]陶遜.對城商銀行產(chǎn)品計價績效考核應(yīng)用現(xiàn)狀的探析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013（21）

第9篇：銀行考核方案范文

隨著利率市場化加速推進(jìn)、匯率市場逐步開放，銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤增速急劇下滑。同時，互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行個人理財、小微貸款、電子銀行業(yè)務(wù)形成較大沖擊，第三方支付對銀行支付結(jié)算業(yè)務(wù)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，證券、基金、保險、信托公司等不斷瓜分高凈值客戶的財富管理業(yè)務(wù)……中小銀行的生存空間受到嚴(yán)重擠壓。

新余農(nóng)商銀行網(wǎng)點多、服務(wù)面廣，但單點效益差、低效客戶多、綜合盈利能力不強的劣勢日益顯現(xiàn)。如何在逆境中求生存謀發(fā)展，充分發(fā)揮法人機構(gòu)優(yōu)勢，形成具有自身特色的業(yè)務(wù)體系和盈利模式，是其面臨的重大課題。2014年伊始，新余農(nóng)商銀行率先吹響了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的“集結(jié)號”，全面部署網(wǎng)點和零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作，向轉(zhuǎn)型要效益，在全省以轉(zhuǎn)型謀發(fā)展。

謀定而后動，前瞻規(guī)劃夯實轉(zhuǎn)型之基

根據(jù)省聯(lián)社及新余農(nóng)商銀行發(fā)展戰(zhàn)略部署，新余農(nóng)商銀行對未來幾年的發(fā)展方向進(jìn)行了充分研判，制定《新余農(nóng)商銀行網(wǎng)點（零售業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)型規(guī)劃及實施方案》，全面規(guī)劃未來幾年的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作。

規(guī)劃分三年實施，按照先易后難、重點突出的原則，逐年推進(jìn)。2014年重點推進(jìn)柜面業(yè)務(wù)分流；加快自助服務(wù)區(qū)規(guī)劃設(shè)置，實現(xiàn)自助服務(wù)全覆蓋，按照網(wǎng)點整合計劃逐年優(yōu)化網(wǎng)點分類布局和功能分區(qū)；選拔建立零售客戶經(jīng)理（理財經(jīng)理）和大堂經(jīng)理隊伍，進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，實行人才儲備，在試點網(wǎng)點優(yōu)先配齊零售客戶經(jīng)理（理財經(jīng)理）和大堂經(jīng)理崗位人員；初步建立零售客戶經(jīng)理（理財經(jīng)理）和大堂經(jīng)理績效考核和等級評價體系；根據(jù)實際需要，有序開展網(wǎng)點崗位設(shè)置、崗位職責(zé)調(diào)整工作，轉(zhuǎn)換前臺人員工作職能；加快零售產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)，加強零售產(chǎn)品管理，在總行前臺部門組成產(chǎn)品研發(fā)小組，全力打造符合本地經(jīng)濟特點、能有效滿足本市居民金融理財需求的業(yè)務(wù)。此外，以2013年服務(wù)評比為標(biāo)桿，開展全面化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提升工作，優(yōu)化服務(wù)流程，在合規(guī)經(jīng)營的要求下，簡化操作程序，細(xì)化服務(wù)舉措。2015年，在網(wǎng)點服務(wù)優(yōu)化提升的基礎(chǔ)上，逐步實施客戶分層策略，向不同客戶群提供差異服務(wù)，形成卓有成效的網(wǎng)點服務(wù)機制。2016年，在形成網(wǎng)點服務(wù)體系上，繼續(xù)挖掘價值客戶，建立主動服務(wù)體系，初步形成現(xiàn)代化銀行網(wǎng)點的各項功能。

以業(yè)務(wù)分流之“石”，攻業(yè)務(wù)效率之“玉”

2014年，新余農(nóng)商銀行將逐步在支行營業(yè)部配置大堂經(jīng)理；未配備大堂經(jīng)理的網(wǎng)點，由柜員輪流做好柜面業(yè)務(wù)分流引導(dǎo)。根據(jù)“能電子化的業(yè)務(wù)盡量電子化，能不在柜面辦理的業(yè)務(wù)盡量不在柜面辦理”的原則，制訂柜面業(yè)務(wù)分流標(biāo)準(zhǔn)及自助設(shè)備使用手冊，培養(yǎng)客戶使用自助設(shè)備的習(xí)慣，同時在文明規(guī)范服務(wù)考核中加強對大堂經(jīng)理履職和業(yè)務(wù)分流的督導(dǎo)；在支行、網(wǎng)點平衡計分卡中增設(shè)電子銀行業(yè)務(wù)替代率指標(biāo)考核，自助設(shè)備業(yè)務(wù)量計入柜員業(yè)務(wù)量計價，促進(jìn)柜面業(yè)務(wù)分流的積極性；實施電子銀行業(yè)務(wù)費率優(yōu)惠，引導(dǎo)業(yè)務(wù)電子化，通過電子銀行產(chǎn)品服務(wù)及結(jié)算費率的優(yōu)惠，引導(dǎo)客戶提高對電子銀行產(chǎn)品的使用率及依賴性。逐步將一線柜員工作從簡單業(yè)務(wù)中解脫出來，提升對VIP客戶的服務(wù)質(zhì)量，加強業(yè)務(wù)營銷，提高網(wǎng)點綜合效益。

以基層試點之“石”，攻全面推行之“玉”

2013年1月23日晚，新余農(nóng)商銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目試點導(dǎo)入總結(jié)會召開，為期10天5晚的城北分理處網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目試點導(dǎo)入也拉開了帷幕。城北分理處作為江西省三個第一批試點的轉(zhuǎn)型網(wǎng)點之一，自實施轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工作以來，在專業(yè)培訓(xùn)老師的認(rèn)真輔導(dǎo)下，物理環(huán)境布局、人員整體素質(zhì)、團(tuán)隊凝聚力及營銷服務(wù)能力等各方面都有了很大的改變和提高。隨著試點工作的實施和完善，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作將在新余農(nóng)商銀行網(wǎng)點全面鋪開，形成網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的星火燎原之勢。

以隊伍建設(shè)之“石”，攻專業(yè)服務(wù)之“玉”

人才隊伍培養(yǎng)和儲備是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。完善隊伍建設(shè)，建立以零售客戶經(jīng)理（理財經(jīng)理）為主要力量的員工營銷隊伍。從2014年起，新余農(nóng)商銀行選拔一批懂業(yè)務(wù)、熟悉產(chǎn)品、營銷能力強的高素質(zhì)員工建立零售客戶經(jīng)理（理財經(jīng)理）儲備庫并進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，加快營銷人才培養(yǎng)。在條件成熟的網(wǎng)點優(yōu)先配備專職零售客戶經(jīng)理（理財經(jīng)理）。建立以客戶服務(wù)需求為中心的各類營銷小組，成立以支行（分理處）、零售業(yè)務(wù)部門為主線的各類營銷小組，全力推進(jìn)交叉營銷、聯(lián)合營銷，圍繞客戶金融需求，強化全行一盤棋思想，在第一時間做出反應(yīng)，及時跟進(jìn)各項營銷措施，變“單打獨斗營銷”為“聯(lián)合營銷”，充分發(fā)揮“組合拳”作用，提高市場競爭能力。

以機制完善之“石”，攻體系完善之“玉”